In der vergangenen Woche hatte ich das Vergnügen, mich mit Roz Greenfield, Mitbegründerin und Chief Enablement Officer bei Level213, zu einem Gespräch über die Mängel traditioneller „Enablement“-Programme zu treffen, die Unternehmen Einnahmen kosten. Roz ist eine Expertin für Enablement; nach einer erfolgreichen Karriere als Top-Vertriebsmitarbeiterin und Verkaufsleiterin verbrachte sie 10 Jahre im Bereich Vertriebsenablement für Technologieunternehmen, wo sie hervorragende Vertriebsteams bei Oracle, Optimizely und mehreren anderen Unternehmen entwickelte und trainierte.

Roz und ich haben viele Themen angesprochen, darunter wie man alle kundenorientierten Teams (Vertrieb, Erfolg und Support) befähigen kann, um die Einnahmen zu steigern und das Kundenerlebnis zu verbessern, sowie taktische Möglichkeiten, um den ROI von Revenue-Empowerment zu messen, und die Wichtigkeit von zentralisiertem, verifiziertem und leicht zugänglichem Wissen für Empowerment-Programme.

Für diejenigen unter Ihnen, die das Webinar nicht live verpasst haben, ist die Aufzeichnung unten verfügbar, zusammen mit einem Transkript unseres Gesprächs.

Danke, dass du dabei warst, Roz! Du hast Vertriebsteams und Go-to-Market-Teams seit über einem Jahrzehnt befähigt und unterstützt, aber davor warst du eine leistungsstarke Vertriebsmitarbeiterin und -managerin. Wie sah das Vertriebsenablement aus, als du noch Vertriebsmitarbeiterin warst?

Es war damals eine ganz andere Welt. Sales Enablement war damals noch nicht wirklich ein Thema, als ich mit dem Vertrieb anfing. Meine „Ausbildung“ bestand darin, dass mein Vorgesetzter mir erklärte, wie er an Deals heranging, und mir spontane Produktkenntnisse, die in seinem Kopf gespeichert waren, mitteilte. Ich musste alle Erkenntnisse, die ich von den Menschen um mich herum gewinnen konnte, für mich umsetzen. Es gab kein Ressourcen-Center, in dem ich suchen konnte, nichts war digitalisiert, also trug ich ein kleines Notizbuch mit den Informationen, die ich benötigte, bei mir. Schließlich entwickelte sich der Trainingsprozess weiter und umfasste Live-Trainings und QBRs, aber wir hatten auf jeden Fall keinen vollständig organisierten Enablement-Bereich oder Ressourcen-Center.

Es ist so interessant zu sehen, wie weit sich die Dinge entwickelt haben. Was hat dich ursprünglich dazu bewegt, in den Bereich Vertriebsenablement zu wechseln? Und wie sah deine erste Rolle in dieser Funktion aus?

Als ich Verkaufsleiterin war, wurde ich sehr neugierig auf Möglichkeiten, mein Team erfolgreich zu machen. Bei der Arbeit mit einer Gruppe von AEs mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Verkaufsstilen wurde mir klar, dass 1) nicht alle Mitarbeiter auf die gleiche Weise erfolgreich sein konnten und ich jeden unterstützen musste, um seine Stärken zu maximieren, und 2) dass die Mitarbeiter ein Framework und Ressourcen benötigten, auf die sie in Zeiten der Not zurückgreifen konnten.

Ich habe mich herausgefordert, jeden Mitarbeiter komfortabel und erfolgreich zu machen, basierend auf seiner eigenen Persönlichkeit. Und ich habe versucht, so viel wie möglich im Intranet des Unternehmens zu dokumentieren, damit jeder das hat, was er braucht. Je mehr ich das tat, desto mehr Freude hatte ich an der Schulung und dem Enablement über die täglichen Verantwortlichkeiten eines Verkaufsleiters. Glücklicherweise erkannte mein damaliger Chef, dass meine Teams gut trainiert und befähigt waren, und er gab mir die Möglichkeit, in eine Trainings-/Coaching-Rolle zu wechseln, und ich schaute nie zurück.

Was sind einige bemerkenswerte Wege, wie sich das Enablement entwickelt hat und geändert hat? Und wie hast du deine Rolle im Laufe der Jahre angepasst?

Enablement hat sich von hauptsächlich Live-Trainings im Vertrieb zu umfassendem Enablement entwickelt, das den Mitarbeitern die Ressourcen und Werkzeuge zur Verfügung stellt, um produktiv zu sein. Als Informationen für Käufer leicht verfügbar wurden, erkannten die Unternehmen, dass ihre Vertriebsmitarbeiter ebenfalls Zugriff auf Informationen benötigten. Es wurde klar, dass es nicht nur um die Schulung der Vertriebsmitarbeiter geht, sondern auch um die Ressourcen. Es entwickelte sich vom „Vertriebstraining“ zum „Sales Enablement“.

Und jetzt bewegt es sich in Richtung „Go-to-Market-Enablement“. Die Unternehmen erkennen, dass jeder in kundenorientierten Rollen das gleiche Maß an Enablement benötigt wie die Vertriebsmitarbeiter. Die Vertriebsmitarbeiter waren oft die ersten, auf die sich die Unternehmen konzentrierten, um ihnen das Enablement zu ermöglichen, da sie die Einnahmen generieren; aber auch nach dem Verkauf werden Einnahmen generiert und die Bindung ist genauso wichtig für den Umsatz wie das, was man eingenommen hat. Es hat sich also von Verkaufstraining zu Sales Enablement zu Go-to-Market Enablement entwickelt, und die Unternehmen betrachten jetzt das gesamte Bild dessen, was alle kundenorientierten Mitarbeiter benötigen, um erfolgreich zu sein.

Ich denke, viele Organisationen versuchen noch herauszufinden, wer das Enablement/Empowerment dieser verschiedenen Teams übernehmen sollte.

Sollte es ein Empowerment-Team geben, das all diese kundenorientierten Teams bedient, oder wie wir es bei Guru nennen, das Revenue-Team? Oder sollte jedes Element des Revenue-Teams eine dedizierte Enablement-Funktion haben?

Es ist interessant, denn ich habe gesehen, wie sich das entwickelt. Was ich häufig sehe, ist, dass Unternehmen mit nur Sales Enablement beginnen und dann die Rollen beginnen sich zu überschneiden, und plötzlich fragt sich jemand: „Was ist mit unserem CSM-Team? Was ist mit dem Support?“ und es entwickelt sich von dort aus weiter. Sie betrachten es wirklich als Go-to-Market-Enablement, und je nach Größe des Unternehmens könnte es jemanden geben, der die gesamte Enablement-Funktion mit verschiedenen Teammitgliedern, die sich auf einzelne Bereiche konzentrieren, verantwortlich ist. Es gibt bestimmte Dinge, die jeder wissen muss, wie Onboarding, daher macht es Sinn, mit einem zentralisierten Enablement-Programm zu beginnen, das sich in rollenspezifisches Training aufteilt.

Viele Enablement-Leiter kämpfen damit, wie sie die geschäftlichen Auswirkungen ihrer Programme am besten messen können.

Was sind die wichtigsten Kennzahlen, die Sie aus Ihrer Sicht tracken sollten, und können Sie Tipps geben, wie man Enablement-KPI-Kennzahlen effektiv instrumentieren, messen und berichten kann?

Menschen im Bereich Enablement denken oft viel darüber nach, weil es viele Faktoren gibt, die darüber entscheiden, ob Go-to-Market-Teams erfolgreich sind. Ich glaube, dass die Stakeholder diejenigen sein sollten, die bestimmen, was im Geschäft beeinflusst werden soll, und welche Kennzahlen sich auf dieses Ziel beziehen. Die zu trackenden Kennzahlen variieren je nach Programm und Initiative, aber sie sollten etwas sein, auf das das Training Einfluss nehmen kann und ein Bereich, in dem wir eine Veränderung zwischen vorher und nachher sehen und über die Zeit hinweg messen können. Das Wichtigste ist, den langfristigen Einfluss zu betrachten, von Quartal zu Quartal, nicht nur kurzfristig.

Von dort aus einigen wir uns darauf, welche Kennzahlen anzeigen würden, dass sich die Situation verbessert und den Zeitraum, den wir benötigen, um die Veränderung der Auswirkungen des Enablements zu messen. Beispielsweise:

• Onboarding neuer Mitarbeiter: Einarbeitungszeit, Zeit bis zum ersten abgeschlossenen Deal
• Trainings zu Soft Skills: Tage in der Phase, Dealgröße, Dauer des Verkaufszyklus
• Produkttrainings: Anzahl der Deals in der Pipeline mit dem neuen Produkt, Anzahl der abgeschlossenen neuen Produktdeals, Größe des neuen Produktdeals

Sie müssen also Kennzahlen wählen, die messbar sind und das Potenzial haben, das Geschäft zu beeinflussen, aber Sie müssen den Stakeholdern auch mitteilen, dass es viele Faktoren gibt, die die Produktivität eines Go-to-Market-Teams beeinflussen, von denen viele außerhalb der Kontrolle des Enablement-Teams liegen. Sie müssen das übergeordnete Bild dessen, warum die Zahlen so sind, wie sie sind, im Blick behalten, denn es wird nicht zu 100 % mit dem Training übereinstimmen.

Ich habe gehört, dass Teams einen Netto-Promoter-Score (NPS) innerhalb des Unternehmens verwenden, um zu fragen: „Haben die Teams, die von diesem Training profitieren sollten, einen Nutzen daraus gezogen?“ Hast du qualitative Maßnahmen wie diese gesehen, die funktionieren?

Ich bin wirklich froh, dass du diese Frage gestellt hast, denn du wirst die Geschäftszahlen haben, von denen ich gesprochen habe, aber du wirst auch subjektive Dinge wie den internen NPS und die Mitarbeiterbindung haben. Wie wahrscheinlich ist es, dass Mitarbeiter jemanden an das Unternehmen weiterempfehlen? Haben die Mitarbeiter Vertrauen in das Unternehmen? Sind sie stolz darauf, das Produkt zu nutzen?

Viele Unternehmen nutzen ihr Onboarding-Programm, um gutes Talent zu gewinnen, indem sie sagen: „Wir werden dich befähigen. Wir werden dich schulen.“ Also ja, du musst auf jeden Fall auch die interne Zufriedenheit messen.

Richtig, denn das hat eine finanzielle Auswirkung. Wenn du Leute einstellst und dann verlierst, verlierst du Wert und Geld.

Etwas, das ich gerne betrachte, ist der Lebenszeitwert eines Mitarbeiters, den wir eingestellt haben. Wenn du einen Dealzyklus von 6-10 Monaten hast, macht ein Mitarbeiter wahrscheinlich erst nach 8-12 Monaten Geld für das Unternehmen. Wenn du ständig durch Mitarbeiter wechselst, wirst du nie die Rendite durch Neueinstellungen sehen. Ist das Onboarding-Programm stark genug, dass neue Mitarbeiter die Einarbeitung schaffen und zwei Jahre später produktiv bleiben? Wie lange die Menschen im Unternehmen bleiben, basierend auf den Ressourcen, die wir durch Enablement und Empowerment bereitstellen, ist eine wirklich wichtige Kennzahl, die zu verfolgen ist.

Die Perspektive zu wechseln, viele Menschen sehen Sales Enablement als Unterstützung des Vertriebsteams. Aber deine Beratungspraktik betrachtet alles viel ganzheitlicher in Bezug auf alle Go-to-Market- oder Revenue-Teams und fokussiert sich darauf, wie wir alle befähigen können, erfolgreich zu sein.

Warum ist es wichtig, über den Vertrieb hinauszugehen und alle kundenorientierten Teams zu befähigen?

Ich freue mich sagen zu können, dass die Branche sich weiterentwickelt und dass die Unternehmen anfangen, es als Revenue Enablement und nicht nur als Sales Enablement zu betrachten. Ich denke, der Grund, warum sich das weiterentwickelt, ist, dass die Kundenreise eine unendliche Schleife ist. Kunden interessieren sich für dein Unternehmen, sie führen Recherchen durch und beginnen die Verkaufsbewertung, hoffentlich werden sie ein Kunde und wachsen schließlich hoffentlich mit deinem Unternehmen. Im Laufe dieser Reise sprechen die Kunden mit vielen verschiedenen Personen in deiner Organisation, aber für sie ist es einfach dein Unternehmen.

Kunden heutzutage erwarten von jedem, mit dem sie während ihrer Kundenreise sprechen, sowohl vor als auch nach dem Verkauf, dass sie das gleiche Maß an Service und Wissen bieten. Es spielt für sie keine Rolle, welcher Titel die Person in deinem Unternehmen hat oder ob sie im Vorfeld oder nach dem Verkauf sitzt. Sie erwarten von jedem, dass er in der Lage ist, ihnen das zu geben, was sie brauchen, wenn sie es brauchen, mit dem gleichen Maß an Service und Expertise.

Zusätzlich, wenn dein Produkt solide ist und wächst, wird ein zufriedener Kunde mit dir expandieren wollen. Die CSM-Teams führend die Gespräche zur Einführung und Nutzung und sollten die Augen und Ohren der Organisation für Wachstumschancen sein. Der Support interagiert oft mit Kunden, wenn sie Probleme haben, was zu Abwanderung führen kann. Oder, der Support spricht mit Kunden, wenn sie versuchen, die Lösung in einer nicht vorgesehenen Weise zu verwenden, aber ihre Probleme können oft mit einer Zusatzlösung gelöst werden. Daher sollte Enablement heutzutage auch sicherstellen, dass alle kundenorientierten Rollen das Wissen, die Ressourcen und die Leitfäden haben, die sie benötigen, um Kunden zu unterstützen, und wissen, wie und wann sie andere Mitglieder des Account-Teams einbeziehen können. Wir müssen sicherstellen, dass jeder in unseren Organisationen in der Lage ist, die Feinheiten unserer Dienstleistung zu vermitteln und diese nahtlose Kundenservice-Unendlichkeitsschleife zu schaffen.

Was sind die nachgelagerten Auswirkungen und Risiken, die mit der ausschließlichen Fokussierung auf Sales Enablement verbunden sind? Neben dem Kundenerlebnis?

Das erste, was mir in den Sinn kommt, ist Wachstum: Kunden benötigen möglicherweise mehr Sitze für dein Produkt oder zusätzliche Funktionen. Sehr oft wird in Bezug auf Erweiterung und Wachstum Geld auf dem Tisch liegen gelassen. Üblicherweise sprechen die Personen, die mit den Kunden reden und an der Nutzung und Einführung arbeiten, auf der Seite nach dem Verkauf. Das ist eine niedrig hängende Frucht in Bezug auf Wachstum. Du musst sicherstellen, dass deine Mitarbeiter nach dem Verkauf in der Lage sind, Wachstumsmöglichkeiten zu erkennen und die Fähigkeiten besitzen, diese umzusetzen.

Das zweite ist Abwanderung: Wenn Kunden mit dem Produkt unzufrieden sind oder es nicht nutzen, sind die Personen, mit denen sie in deiner Organisation sprechen, darauf geschult, die potenzielle Abwanderung zu erkennen und zu beheben?

Wenn dein Unternehmen diese Wachstumsmöglichkeiten nicht wahrnimmt und die Abwanderung nicht erkennt, bevor sie passiert, lässt du nicht nur Geld auf dem Tisch liegen, sondern verlierst auch Kunden im Backend. Deine bestehende Kundenbasis sollte deine besten Fürsprecher sein. Die bestehenden Kunden sind die ersten, die mir hinsichtlich der finanziellen Auswirkungen in den Sinn kommen, wenn dein nachverkaufsorientierter Repräsentant nicht enabled wird.

Für Unternehmen, die derzeit keine Enablement-Funktion haben und hoffen, zu starten, wie denkst du über die erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen für eine Enablement-Rolle?

Unternehmen sollten die Frage beantworten, was jede Rolle in Bezug auf Werkzeuge, Prozesse, Ressourcen, Schulungen usw. benötigt, um ihre Kunden an dem Punkt der Reise, an dem sie mit dem Kunden interagieren, zu unterstützen. Eine Enablement-Einstellung sollte Informationen über Rollen hinweg teilen, damit jeder Zugriff auf Kundendaten hat und sich des Playbooks und der Prozesse bewusst ist, um als Account-Team nahtlos zusammenzuarbeiten. Je konsistenter und skalierbarer die Infrastruktur ist, desto agiler und effektiver können die Teams sein.

Es ist hilfreich, wenn die Person zuvor in einer kundenorientierten Rolle war. Sie müssen in der Lage sein, eine Support-Rolle, eine Erfolgsrolle, eine Vertriebsrolle zu übernehmen. Sie müssen die täglichen Funktionen und Bedürfnisse jeder Rolle berücksichtigen und dann die Verbindung zwischen dem Frontline-Management und anderen unterstützenden Rollen sein, um sicherzustellen, dass jede Rolle das Wissen, die Fähigkeiten und Ressourcen hat, um ihre täglichen Aufgaben im Kundenservice zu erfüllen.

Zusätzlich zur Befähigung der Frontline-Mitarbeiter (Vertrieb, Support, Erfolg) wie sollten die Menschen darüber nachdenken, das Führungsteam zu empowern?

Ich liebe diese Frage, denn ich sehe Enablement und Empowerment als drei verschiedene Beine: das Empowerment-Team, die Person, die empowered wird, und den Manager. Etwas, das ich gelernt habe, ist, dass ich bei der Einführung einer neuen Initiative zuerst die Führungskräfte schulen sollte. Hol dir ihr Engagement und stelle fest, was sie erreichen wollen. Das Training der Führungskräfte bringt ihnen bei, was wirklich nötig ist, um jemandem Empowerment zu bieten, und wenn sie nicht in der Lage sind, intelligent darüber zu sprechen, was du enabled, wird das Training, nachdem es eingeführt wurde, schnell versagen.

Es ist auch entscheidend für die Mitarbeiter zu sehen, dass etwas dem Manager wichtig ist. Wenn Vertriebsleiter das Training gemeinsam mit ihren Mitarbeitern absolvieren, erkennen die weniger erfahrenen Mitarbeiter die Wichtigkeit und denken: „Wenn mein Manager sich die Zeit dafür nimmt, muss ich mir auch die Zeit dafür nehmen.“

Wo innerhalb des Führungsteams hast du gesehen, dass Enablement stattfindet, und was sind die Auswirkungen der verschiedenen Organisationsstrukturen?

Enablement beginnt sehr oft im Vertrieb und entwickelt sich dann zu einer größeren Rolle, die unter einem Chief Revenue Officer, Chief Customer Officer oder sogar einem Chief Operations Officer sitzt. Ich denke, es ist wirklich wichtig, dass die Vertriebs- und Kundenbetreuungssleiter Enablement als Partner sehen, daher empfehle ich eine enge Ausrichtung des Enablements auf diese beiden Teams im Besonderen. Einen CRO zu haben, der die Bereiche Vertrieb, Erfolg, Support, Marketing und Enablement überwacht, macht viel Sinn.

Vertriebs-, Unterstützungs- und Erfolgsteams müssen eine Menge Informationen zur Verfügung haben. Sie benötigen alles, von Konkurrenz-Battle-Cards bis zu neuen Funktionsankündigungen und allem dazwischen.

Sprich mit mir über die Rolle des Enablement-Teams bei der Koordination all dieser Informationen, sodass sie auf Abruf verfügbar sind, nicht nur in Bezug auf Training.

Ich denke, die Enablement-Funktion muss dafür verantwortlich sein, diese Ressourcen verfügbar zu machen und Orientierung dazu zu geben, was wichtig ist. Sie müssen mit Fachleuten (SMEs) zusammenarbeiten, um Informationen zu kuratieren, sie leicht verfügbar zu machen und aktuell zu halten. Aber der Prozess muss für die SMEs und Stakeholder schmerzfrei sein, damit sie ihn unterstützen können, während sie ihren Alltag erledigen.

Ich sehe Enablement-Rollen als Museums-Kuratoren: Wenn man ein Museum besucht, hat man den Künstler, der das eigentliche Werk geschaffen hat, und den Kurator, der alles zusammengefügt und die Geschichte so ausgearbeitet hat, dass sie für die Museumsbesucher sinnvoll ist. Der Künstler macht das Werk nicht für die Besucher zugänglich, das macht der Kurator. Aber ohne den Künstler gibt es keine Ausstellung. Die Enablement-Rolle nimmt die Kunst des SMEs und kuratiert das Programm. Wenn Enablement die Infrastruktur bereitstellt, um dies zu unterstützen, und es den SMEs leicht macht, vertrauenswürdige Ressourcen bereitzustellen, gewinnen alle.

Und deshalb benutze ich Guru. Guru ist eine Plattform für SMEs, um Inhalte zu teilen, sie aktuell zu halten und sie vertrauenswürdig zu halten. Guru macht es für alle einfach, aber es ist meine Aufgabe, sicherzustellen, dass die Informationen vorhanden sind.

Einverstanden. Mit steigendem Wissen ist es immens wichtig, sicherzustellen, dass es aktuell ist, sonst werden Sie das Vertrauen Ihres Teams verlieren. Wenn jemand Informationen abruft und es 5 veraltete Versionen zur Auswahl gibt, wird das Vertrauen in Ihre Ressourcen sinken. Bei Guru konzentrieren wir uns auch darauf, Informationen direkt innerhalb der Arbeitsabläufe der Repräsentanten verfügbar zu machen, anstatt ihnen aufzuzwingen, auf eine wilde Jagd zu gehen.

Wenn Sie in die Zukunft schauen, wie sehen Sie, dass sich Enablement weiterentwickelt und verbessert?

Mit KI und ML, die immer häufiger und ausgefeilter werden, wird es von den Kunden eine Erwartung an die Geschwindigkeit geben, mit der sie ihre Antworten erhalten. Wenn Kunden keinen Bot nutzen, sondern mit einem Menschen sprechen, wird die Erwartung an die Geschwindigkeit höher sein. Wir müssen sicherstellen, dass die Vertriebs-, Support- und Erfolgsteams weit überlegen sind und kritisch denken und mit komplexen Problemen umgehen können. KI und ML zu nutzen, um Funktionen zu ermöglichen und Ihre Mitarbeiter kritisch denken und effizient sein zu lassen, wird riesig sein.

Wir haben heute viel erreicht, Roz. Wenn Sie den Zuschauern eine wichtige Erkenntnis mitgeben könnten, was wäre das?

Denken Sie über Enablement aus der Sicht Ihrer Kunden und ihrer Reise nach. Fragen Sie: „Was braucht der Kunde und wann benötigt er es?“ Dann denken Sie darüber nach, welches Enablement Sie Ihren Go-to-Market-Teams zur Verfügung stellen, um den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Denken Sie bei Enablement an das gesamte Wissen, die Ressourcen und die Fähigkeiten, die der kundenorientierte Mensch benötigt, um an der Front Ihres Unternehmens zu stehen.

Da kann ich nur zustimmen. Unsere letzte Frage ist eine unterhaltsame: Wenn Sie jede fiktive Figur aus einem Buch, Film oder einer Fernsehsendung sein könnten - wer wären Sie und warum?

MacKenzie "Mac" aus HBOs The Newsroom: MacKenzie versucht, ihren Sender in die Zeit echter Nachrichtenübertragungen zurückzuführen, und setzt sich leidenschaftlich dafür ein, objektiv präzise Nachrichten zu berichten, egal was passiert. Ich erinnere mich, dass ich einen Anflug von Neid für ihre Leidenschaft und ihren Antrieb verspürte.

Großartige Show! Damit beenden wir heute, Roz. Vielen Dank, dass Sie wieder dabei sind. Für alle, die mehr über Roz und ihr Unternehmen Level213 erfahren möchten, besuchen Sie level213.com.

Und seien Sie sicher, am Donnerstag, den 20. September, beim nächsten Webinar von Guru mit Will Foley, Direktor für Einnahmenoperationen bei Splash, dabei zu sein. Will und ich werden über CX entlang der Customer Journey sprechen. Kontaktieren Sie mich mit Fragen unter canderson@getguru.com und ich hoffe, Sie nächste Woche live zu sehen!