כולנו הכRecognינו שאין אנו חוזרים ל"נורמלי" במובנים רבים של החברה שלנו, אך אנו עדיין מגלים איך תיראה הנורמליות המותאמת של העתיד. לדוגמה, בשיחה בפודקאסט לאחרונה, העיתונאית הטכנולוגית קארה סווישר והמשקיע מרק קיובאןהרהרו מה עשויה להיות "אמריקה 2.0" בצד השני של המגיפה הגלובלית, כאשר יודעים שהבנות של "אמריקה 2.0" משתנות. רוב המוסדות בארצות הברית (אם לא בעולם) צריכים להיראות שונה בהמשך. כשמדובר במוסד העבודה, חלק מהשאלות הן; מה אנחנו יכולים לעשות כדי להקל על הבילוי הנדרש בעבודה ובחיים האישיים שלנו ושל הלקוחות שלנו? ומה האתגרים הספציפיים שעובדי התמיכה בלקוחות מתמודדים עם בארגון מרוחק?
ההערכה הזו (חלק עשויים לכנות זאת חשבון נפש) כיצד אנו חושבים על עבודה ופרודוקטיביות לא רק תשפיע לטווח ארוך על ההכנסות, אלא גם על בריאות הנפש של העובדים ושביעות הרצון הכללית שלהם מהעבודה. בראיון ל-CNN, סקוט גאלווי, פרופסור למרקטינג בבית הספר לסחר של NYU, התייחס למגיפה כ"מכפיל שינוי, לא סוכן שינוי."
רק כי אנחנו משקיעים יותר שעות בעבודה כשאנחנו עובדים מרחוק (עם המחשב על הברכיים שלנו בחדר אפל כשיום הופך ללילה מבלי לשים לב) לא אומר שיש לנו השפעה פרופורציונאלית על תוצאות העסקים או שאנחנו מוכרים ומרוצים מהעבודה שלנו. Cult of productivity is fueled by a scarcity mentality.
ויש בעיה נוספת עם איך כוחות עבודה מפוזרים (אנחנו והלקוחות שלנו) מתנהלים: אנחנו מבודדים בגלל חוסר ידע (או חוסר אַזִי של ידע) שאנחנו צריכים כדי לעשות את העבודה שלנו, תוך שאנחנו מוצפים במספר רב של קלטי ידע. כאשר איננו יכולים להסתמך על קולגה או לשאול את החדר שאלה מהירה, אנו שואלים ערוצים מרובים (שיחה, טקסט, דואר אלקטרוני, וידאו) בזמנים שונים. ב-Guru, למשל, השימוש ב-Slack עלה ב-40% מאז שהפכנו למרוחק לחלוטין.
האתגרים הייחודיים של ארגון תמיכה מרוחק
סוג זה של עבודה מוגזמת שנובעת מבודדות ודוחפת עייפות נפשית מהווה אתגר ייחודי לארגוני תמיכה. נציגי התמיכה הם הלב הפועם של כל חברה: האנשים האמפאתיים הפונים ללקוחות האחראיים על בניית לקוחות לכל החיים, גם אחרי כל כך הרבה בלבול.
באופן כללי, לקוחות לא פונים לתמיכה כי הם מרוצים — אלו הם חוויות באי-נוחות גבוהה. בסביבה שאינה מרוחקת, נציג יכול לקחת הפסקה, לדבר עם כמה חברים ולהתפרק. זה לא תמיד קל לעשות כשעובדים מהבית. כפי שנזכר לעיל, לאחרונה אנשים נוטים פשוט... להמשיך לעבוד עד שהעייפות או השחיקה ייכנסו. וכשאתם לוקחים בחשבון את המדדים לפי התגובות של נציגים (זמני המתנה נמוכים, פתרונות מהירים, ציוני NPS גבוהים), קל לראות כיצד עייפות נפשית ותסכול יכולים להשפיע על ביצועי הנציג.
אם נציג תמיכה לא יכול למצוא את התשובה שהוא מחפש, לא רק שזה ייקח יותר זמן כדי לענות על שאלה (בין אם תוך כדי פנייה לקולגות ב-Slack או חיפוש במאגר מידע או FAQ), הוא ימהר לעבור את הסבלנות של הלקוח, כל זאת תוך כדי לדרדר את המדדים הכלליים שלהם. באותו רגע, הוא לא יהיה בעל יכולת גבוהה יותר להרגיש אמפתיה עם הלקוח הבא, מה שיוצר קשר של משוב שלילי.
לפי הדו"ח של Guru על הזדמנות תרבות מונעת ידע, 94% מהחברות שהגדירו את התרבות שלהן ככזו השיגו או חרגו מהציפיות לצמיחה שלהן ב-2019. Guru מגדיר תרבות מונעת ידע כהתרבות שמזינה את יצירת והתחזוקה של ידע לתוךערכיםוהתנהגויותבדרך שתומכת בשיפור ושיפור מתמיד, כמו גם בעיות תמיכה שמעסיקות אנשים, תהליכים ומדדים.
בשל הדגש הזה על שיפור מתמיד ולמידה, תרבויות מונעות ידע מצוידות טוב יותר לנווט בשינויים חברתיים משמעותיים, כולל כאלו שיש להם השפעה מידית על העסקים ותרבות העסקים. כך במקום להחזיק ולשמור על ידע מוסדי, או להעניש על כישלונות במקום ללמוד מהם, בידוד שיהיה פתוח, משתף ולמידה קולקטיבית.
איך ליצור תרבות מונעת ידע
הקימו מקור אחד של אמת לידע החברה. צריך להיות מקום אחד מהימן שבו העובדים שלכם יכולים למצוא מידע עדכני על הכל, מהמצגות האחרונות שלכם ועד למאמצים של החברה נגד גזענות ועשיית צדק חברתי.
אופטימיזו את הידע של החברה שלכם עבור אלו שצורכים אותו, לא עבור אלו שמתעדים אותו. ב-Guru, אנחנו מתכוונים לכתוב עבור מה שאנחנו מכנים "צרכן הידע". האדם הזה הוא זה שצריך להבין את התשובה לשאלה ספציפית, אז זה צריך להיות מתועד תוך מחשבה עליו, להניח דברים במונחים מפורשים מבלי להשתמש בג'רגון נישה. באופן אידיאלי, המידע צריך להיות תמציתי ומאורגן כזה שהוא לא דורש להפסיק את האדם שכתב אותו להבהרות. זה יאפשר לצרכני ידע לתמוך יותר ביעילות בלקוחות שלהם.
הקימו מחזור משוב דמוקרטי. ברגע שצרכן הידע מוצא את מה שהוא צריך, האם יש דרך מתוחכמת שבה צרכן זה יכול לתרום ולשפר את מה שהוא מצא? במקום לשאול שאלה בדוא"ל חד פעמי או חוט צ'אט, הקימו מעגל שבו השאלה הזו יכולה להתבצע בצורה שקופה, על ידי האדם הנכון (שלא בהכרח האדם שנשאל), ולהיות שימושית במובן כולל.
העצימו את המומחים לנושא (SMEs), והגדירו אנשים אחראיים ישירות (DRIs). ללא אחריות מפורשת סביב בעלות על ידע, יהיה קשה לשמור על עדכנות הידע באופן בר קיימא.
"להיות מחויב לחלוטין לתקשורת אסינכרונית יכולה לשפר את המורל והבריאות הנפשית... זה לא רק משפר את התיעוד, אלא זה מקל על כולם את הנטל הקשור לכך שצריך להיות בעבודה באותו הזמן."
כאשר Guru מתכנן לפתוח מחדש את המשרדים, חשוב להקנות למדיניות שלנו (WFH ובעבודה במשרד) את הטובות ביותר שיטות וייעוד סביב כלים ותקשורת.
הקמת הנחיות לגבי כלים ותקשורת
בצעו ביקורת על הכלים שלכם על ידי סקר הצוות שלכם.
אילו כלים הצוותים שלכם משתמשים ואיזה מטרה? אתם יכולים לסקר ברחבי החברה, אלא גם תוך כדי הצוותים.
האם אתם עושים את המרב מהפונקציות של הכלים במערכת הטכנולוגית שלכם?tech stack? אם רכשתם כלי SaaS, כנראה שיש לכם מנהל הצלחות לקוחות (CSM) שיכול לעזור לכם להתמודד עם זה. ,,
הסכימו, תעדו וחלקו הנחיות "איך ומתי משתמשים בכלי הזה". למשל, Guru הסטנדרטיזציה על 15Five עבור בדיקות התפיסה שלנו ומחזור סקירות ביצועים.
חזרו על זה והיו גמישים. זה בסדר לא לקבל את הכל נכון מיד — ומשהו שעובד בהתחלה לא בהכרח יתאים לאורך זמן. היו פתוחים ורצויים לעדכן את ההנחיות שלכם.
שקלו ניהול זמן ופרודוקטיביות
במהלך מפגש Remoticon שלה, דנה טסייר, מנהלת ניהול ידע בשופיפיי, שאלה שאלה פשוטה אך בולטת: האם יש לכם מספיק זמן לקלוט את הידע שאתם צריכים לדעת כדי לעשות את העבודה שלכם?
עם פגישות צמודות זו לזו בזמנים מרובים, ועם "Zoom-ed Out" כהדים חדשים, רבים מאיתנו היו עונים לא. האם יש לנו גישה לידע או מידע זמין איפה שאנחנו עובדים כך שחיפוש התשובה לא מפריע למצב הזרימה שלכם? ובכן, לקוות, אבל סביר להניח שלא.
הנחיות לניהול זמן בארגונות מרוחקות ופועל להסדיר החינוך
אופטימיזו פגישות וידאו ופגישות פיזיות (בהמשך) למצב זרימה.
בצעו ביקורת על הפגישות שלכם והחליפו אותן בווידיאו (עם כלים כמו Loom) ובתיעוד (אנחנו משתמשים ב-Guru ב-Guru). שימושים הם גם דרך יעילה לתקשר במהירות ולשתף עדכונים עם לקוחות.
קצרו פגישות ווירטואליות של שעה בחצי. תזמנו פגישות של 30 דקות ל-20-25 דקות במקום כדי לאפשר לפגישה להימשך יותר וכדי לאפשר למשתתפים לשתות מים.
צור לוח פגישות מאסטר כדי לאופטימיזציה של "זמן ריכוז". זמן ריכוז הוא פרק זמן — אידיאלי לפחות שעתיים — שבו לכל אדם אין פגישות. ההנהלה והניהול צריכים להתחייב שבשעות הללו, הם לא יתכננו פגישות צוות, ספינים וכו'. אתם יכולים גם להשתמש בכלי עזר כמו Clockwise.
שאלו את הצוות שלכם איך ומתי הם עובדים הכי טוב. למשל, אחד יכול לעבוד הכי טוב בשעות המוקדמות ובשעות המאוחרות של הלילה ויהיה פתוח לקבל תקשורת במהלך שעות אלו.
להתמקם בשינויים תרבותיים וארגוניים
אתם יכולים וצריכים לעבוד על יצירת תרבות מונעת ידע תוך כדי עבודה מרוחקת ותקשורת אסינכרונית. תרבות החברה שלכם כבר נמצאת במצב של שינוי, אז השתמשו בהזדמנות זו כדי ליצור דחיפות סביב היוזמה הרחבה יותר. שינוי התנהגות זו долженAll should start at the leadership level and will take time. אתם צריכים להעניק כוח לעובדים בכל הרמות לתת משוב, אך זה הכרחי שהמנהלים מדגימים התנהגויות בשפתיים כדי להן להדבק.
כשהחלקם עשויים לתכנן לחזור למשרד השנה בעוד אחרים יבחרו להמתין, זה הכרחי לנסות תרבות מונעת ידע עבור הבריאות והה wellbeing של כל העובדים שלכם — אבל במיוחד אלו בתפקידים שפונים ללקוחות. אנחנו לא רק עובדים מהבית. אנחנו עובדים מהבית ברגע קריטי בהיסטוריה האמריקאית, אחד הקורא לידע, קהילה ופעולה כפי שאנחנו עוסקים יחד לקראת "אמריקה 2.0."
כולנו הכRecognינו שאין אנו חוזרים ל"נורמלי" במובנים רבים של החברה שלנו, אך אנו עדיין מגלים איך תיראה הנורמליות המותאמת של העתיד. לדוגמה, בשיחה בפודקאסט לאחרונה, העיתונאית הטכנולוגית קארה סווישר והמשקיע מרק קיובאןהרהרו מה עשויה להיות "אמריקה 2.0" בצד השני של המגיפה הגלובלית, כאשר יודעים שהבנות של "אמריקה 2.0" משתנות. רוב המוסדות בארצות הברית (אם לא בעולם) צריכים להיראות שונה בהמשך. כשמדובר במוסד העבודה, חלק מהשאלות הן; מה אנחנו יכולים לעשות כדי להקל על הבילוי הנדרש בעבודה ובחיים האישיים שלנו ושל הלקוחות שלנו? ומה האתגרים הספציפיים שעובדי התמיכה בלקוחות מתמודדים עם בארגון מרוחק?
ההערכה הזו (חלק עשויים לכנות זאת חשבון נפש) כיצד אנו חושבים על עבודה ופרודוקטיביות לא רק תשפיע לטווח ארוך על ההכנסות, אלא גם על בריאות הנפש של העובדים ושביעות הרצון הכללית שלהם מהעבודה. בראיון ל-CNN, סקוט גאלווי, פרופסור למרקטינג בבית הספר לסחר של NYU, התייחס למגיפה כ"מכפיל שינוי, לא סוכן שינוי."
רק כי אנחנו משקיעים יותר שעות בעבודה כשאנחנו עובדים מרחוק (עם המחשב על הברכיים שלנו בחדר אפל כשיום הופך ללילה מבלי לשים לב) לא אומר שיש לנו השפעה פרופורציונאלית על תוצאות העסקים או שאנחנו מוכרים ומרוצים מהעבודה שלנו. Cult of productivity is fueled by a scarcity mentality.
ויש בעיה נוספת עם איך כוחות עבודה מפוזרים (אנחנו והלקוחות שלנו) מתנהלים: אנחנו מבודדים בגלל חוסר ידע (או חוסר אַזִי של ידע) שאנחנו צריכים כדי לעשות את העבודה שלנו, תוך שאנחנו מוצפים במספר רב של קלטי ידע. כאשר איננו יכולים להסתמך על קולגה או לשאול את החדר שאלה מהירה, אנו שואלים ערוצים מרובים (שיחה, טקסט, דואר אלקטרוני, וידאו) בזמנים שונים. ב-Guru, למשל, השימוש ב-Slack עלה ב-40% מאז שהפכנו למרוחק לחלוטין.
האתגרים הייחודיים של ארגון תמיכה מרוחק
סוג זה של עבודה מוגזמת שנובעת מבודדות ודוחפת עייפות נפשית מהווה אתגר ייחודי לארגוני תמיכה. נציגי התמיכה הם הלב הפועם של כל חברה: האנשים האמפאתיים הפונים ללקוחות האחראיים על בניית לקוחות לכל החיים, גם אחרי כל כך הרבה בלבול.
באופן כללי, לקוחות לא פונים לתמיכה כי הם מרוצים — אלו הם חוויות באי-נוחות גבוהה. בסביבה שאינה מרוחקת, נציג יכול לקחת הפסקה, לדבר עם כמה חברים ולהתפרק. זה לא תמיד קל לעשות כשעובדים מהבית. כפי שנזכר לעיל, לאחרונה אנשים נוטים פשוט... להמשיך לעבוד עד שהעייפות או השחיקה ייכנסו. וכשאתם לוקחים בחשבון את המדדים לפי התגובות של נציגים (זמני המתנה נמוכים, פתרונות מהירים, ציוני NPS גבוהים), קל לראות כיצד עייפות נפשית ותסכול יכולים להשפיע על ביצועי הנציג.
אם נציג תמיכה לא יכול למצוא את התשובה שהוא מחפש, לא רק שזה ייקח יותר זמן כדי לענות על שאלה (בין אם תוך כדי פנייה לקולגות ב-Slack או חיפוש במאגר מידע או FAQ), הוא ימהר לעבור את הסבלנות של הלקוח, כל זאת תוך כדי לדרדר את המדדים הכלליים שלהם. באותו רגע, הוא לא יהיה בעל יכולת גבוהה יותר להרגיש אמפתיה עם הלקוח הבא, מה שיוצר קשר של משוב שלילי.
לפי הדו"ח של Guru על הזדמנות תרבות מונעת ידע, 94% מהחברות שהגדירו את התרבות שלהן ככזו השיגו או חרגו מהציפיות לצמיחה שלהן ב-2019. Guru מגדיר תרבות מונעת ידע כהתרבות שמזינה את יצירת והתחזוקה של ידע לתוךערכיםוהתנהגויותבדרך שתומכת בשיפור ושיפור מתמיד, כמו גם בעיות תמיכה שמעסיקות אנשים, תהליכים ומדדים.
בשל הדגש הזה על שיפור מתמיד ולמידה, תרבויות מונעות ידע מצוידות טוב יותר לנווט בשינויים חברתיים משמעותיים, כולל כאלו שיש להם השפעה מידית על העסקים ותרבות העסקים. כך במקום להחזיק ולשמור על ידע מוסדי, או להעניש על כישלונות במקום ללמוד מהם, בידוד שיהיה פתוח, משתף ולמידה קולקטיבית.
איך ליצור תרבות מונעת ידע
הקימו מקור אחד של אמת לידע החברה. צריך להיות מקום אחד מהימן שבו העובדים שלכם יכולים למצוא מידע עדכני על הכל, מהמצגות האחרונות שלכם ועד למאמצים של החברה נגד גזענות ועשיית צדק חברתי.
אופטימיזו את הידע של החברה שלכם עבור אלו שצורכים אותו, לא עבור אלו שמתעדים אותו. ב-Guru, אנחנו מתכוונים לכתוב עבור מה שאנחנו מכנים "צרכן הידע". האדם הזה הוא זה שצריך להבין את התשובה לשאלה ספציפית, אז זה צריך להיות מתועד תוך מחשבה עליו, להניח דברים במונחים מפורשים מבלי להשתמש בג'רגון נישה. באופן אידיאלי, המידע צריך להיות תמציתי ומאורגן כזה שהוא לא דורש להפסיק את האדם שכתב אותו להבהרות. זה יאפשר לצרכני ידע לתמוך יותר ביעילות בלקוחות שלהם.
הקימו מחזור משוב דמוקרטי. ברגע שצרכן הידע מוצא את מה שהוא צריך, האם יש דרך מתוחכמת שבה צרכן זה יכול לתרום ולשפר את מה שהוא מצא? במקום לשאול שאלה בדוא"ל חד פעמי או חוט צ'אט, הקימו מעגל שבו השאלה הזו יכולה להתבצע בצורה שקופה, על ידי האדם הנכון (שלא בהכרח האדם שנשאל), ולהיות שימושית במובן כולל.
העצימו את המומחים לנושא (SMEs), והגדירו אנשים אחראיים ישירות (DRIs). ללא אחריות מפורשת סביב בעלות על ידע, יהיה קשה לשמור על עדכנות הידע באופן בר קיימא.
"להיות מחויב לחלוטין לתקשורת אסינכרונית יכולה לשפר את המורל והבריאות הנפשית... זה לא רק משפר את התיעוד, אלא זה מקל על כולם את הנטל הקשור לכך שצריך להיות בעבודה באותו הזמן."
כאשר Guru מתכנן לפתוח מחדש את המשרדים, חשוב להקנות למדיניות שלנו (WFH ובעבודה במשרד) את הטובות ביותר שיטות וייעוד סביב כלים ותקשורת.
הקמת הנחיות לגבי כלים ותקשורת
בצעו ביקורת על הכלים שלכם על ידי סקר הצוות שלכם.
אילו כלים הצוותים שלכם משתמשים ואיזה מטרה? אתם יכולים לסקר ברחבי החברה, אלא גם תוך כדי הצוותים.
האם אתם עושים את המרב מהפונקציות של הכלים במערכת הטכנולוגית שלכם?tech stack? אם רכשתם כלי SaaS, כנראה שיש לכם מנהל הצלחות לקוחות (CSM) שיכול לעזור לכם להתמודד עם זה. ,,
הסכימו, תעדו וחלקו הנחיות "איך ומתי משתמשים בכלי הזה". למשל, Guru הסטנדרטיזציה על 15Five עבור בדיקות התפיסה שלנו ומחזור סקירות ביצועים.
חזרו על זה והיו גמישים. זה בסדר לא לקבל את הכל נכון מיד — ומשהו שעובד בהתחלה לא בהכרח יתאים לאורך זמן. היו פתוחים ורצויים לעדכן את ההנחיות שלכם.
שקלו ניהול זמן ופרודוקטיביות
במהלך מפגש Remoticon שלה, דנה טסייר, מנהלת ניהול ידע בשופיפיי, שאלה שאלה פשוטה אך בולטת: האם יש לכם מספיק זמן לקלוט את הידע שאתם צריכים לדעת כדי לעשות את העבודה שלכם?
עם פגישות צמודות זו לזו בזמנים מרובים, ועם "Zoom-ed Out" כהדים חדשים, רבים מאיתנו היו עונים לא. האם יש לנו גישה לידע או מידע זמין איפה שאנחנו עובדים כך שחיפוש התשובה לא מפריע למצב הזרימה שלכם? ובכן, לקוות, אבל סביר להניח שלא.
הנחיות לניהול זמן בארגונות מרוחקות ופועל להסדיר החינוך
אופטימיזו פגישות וידאו ופגישות פיזיות (בהמשך) למצב זרימה.
בצעו ביקורת על הפגישות שלכם והחליפו אותן בווידיאו (עם כלים כמו Loom) ובתיעוד (אנחנו משתמשים ב-Guru ב-Guru). שימושים הם גם דרך יעילה לתקשר במהירות ולשתף עדכונים עם לקוחות.
קצרו פגישות ווירטואליות של שעה בחצי. תזמנו פגישות של 30 דקות ל-20-25 דקות במקום כדי לאפשר לפגישה להימשך יותר וכדי לאפשר למשתתפים לשתות מים.
צור לוח פגישות מאסטר כדי לאופטימיזציה של "זמן ריכוז". זמן ריכוז הוא פרק זמן — אידיאלי לפחות שעתיים — שבו לכל אדם אין פגישות. ההנהלה והניהול צריכים להתחייב שבשעות הללו, הם לא יתכננו פגישות צוות, ספינים וכו'. אתם יכולים גם להשתמש בכלי עזר כמו Clockwise.
שאלו את הצוות שלכם איך ומתי הם עובדים הכי טוב. למשל, אחד יכול לעבוד הכי טוב בשעות המוקדמות ובשעות המאוחרות של הלילה ויהיה פתוח לקבל תקשורת במהלך שעות אלו.
להתמקם בשינויים תרבותיים וארגוניים
אתם יכולים וצריכים לעבוד על יצירת תרבות מונעת ידע תוך כדי עבודה מרוחקת ותקשורת אסינכרונית. תרבות החברה שלכם כבר נמצאת במצב של שינוי, אז השתמשו בהזדמנות זו כדי ליצור דחיפות סביב היוזמה הרחבה יותר. שינוי התנהגות זו долженAll should start at the leadership level and will take time. אתם צריכים להעניק כוח לעובדים בכל הרמות לתת משוב, אך זה הכרחי שהמנהלים מדגימים התנהגויות בשפתיים כדי להן להדבק.
כשהחלקם עשויים לתכנן לחזור למשרד השנה בעוד אחרים יבחרו להמתין, זה הכרחי לנסות תרבות מונעת ידע עבור הבריאות והה wellbeing של כל העובדים שלכם — אבל במיוחד אלו בתפקידים שפונים ללקוחות. אנחנו לא רק עובדים מהבית. אנחנו עובדים מהבית ברגע קריטי בהיסטוריה האמריקאית, אחד הקורא לידע, קהילה ופעולה כפי שאנחנו עוסקים יחד לקראת "אמריקה 2.0."
חוויית הפלטפורמה של Guru מהלך ראשון – קח את סיור המוצר האינטראקטיבי שלנו
