מעולם לא רציתי להיות מתכנן אירועים, ובכל זאת, somehow, תכננתי אירועים של החברה מאז שהסטארט-אפ שעסק בשיווק דיגיטלי שבו עבדתי שיתף פעולה עם פייסבוק במלון אייס החדשני אז (פייסבוק רק פתחה את ה-API לפרסום שלה ואינטרנט והקצרות תשומת הלב שלנו לעולם לא יהיו אותו הדבר). תמיד חשבתי על אירועים כעבודה טקטית ולא אסטרטגית, גישה אליהם כמו משהו שקרוב יותר למקצוע הרגיל של העלאת ערב חג ההודיה לשולחן, החם, תוך התחשבות בכל מגבלות התזונה.
עבודה מרחוק ב-2021 שינתה את המסגרת שלי (הדבר היחיד שאני יכול לשלוט עליו) סביב תכנון אירועים של החברה. אירועים וירטואליים פנימיים צריכים להיות עדיפות אסטרטגית של החברה וכך יש להציגם באופן ברירת מחדל. האירועים הללו חסרים הזדמנויות משמעותיות לקשרים של חצות, אבל הם מנצלים את המשאבים היקרים והסופיים של הזמן שלנו ותשומת הלב. עם זאת, בלי כוונה למהות הזמן היקר שנמצא על המסך, אירועים וירטואליים יכולים להיות מעייפים ומפרקים.
אם האתגר הגדול ביותר הוא טיפוח מעורבות וחיבור, הפתרון נמצא בגישה ובתהליך סביב התקשורת ולא בתוכנה/כלי ספציפיים. שיפוט מתוך קרביי הזמנות לוח שנה, ועד לדלי של פופקורן של 2 גלונים שכרגע ריק למטה, איך אנחנו פונים ומתחברים זה לזה חשוב. הכרה ציבורית וטון יכולים להפוך את היום של מישהו. ציפיות לא ברורות לגבי למה אתה נמצא בפגישה ואיך תוסיף ערך לדיון עשויות לשבור אותה.
איך אפשר שהמפגש הפתיחה של החברה (CKO) ישפיע בצורה חיובית על הכנסות ומורל (ולשמח עובדים) כאשר הם מותשים ולא סביר שיש להם חסר בוויטמין D? איך אפשר להניע צוות שזמן תשומת הלב שלו מחולק?
איך תכננו את האירוע הווירטואלי שלנו
אז אחרי שנה של פגישות וידיאו, ובכל האתגרים שמלווים אותן, איך הצלחנו להקים את האירוע בגדול הזה להצלחה?
1. סיפקנו שקיפות ואחריות סביב תוכנית החברה של FY22
ימים לפני תחילת המפגש הווירטואלי, המנכ"ל שלנו שלח הודעה לכל העובדים. יחד עם פרטי האירוע החיוניים וציפיות, תקשורת ממוקדת זו כללה את תוכנית החברה של Guru ואת המטרות והתוצאות המרכזיות שלנו (OKRs) לרבעון.
תבנית: מפגש הפתיחה שלך - לדעת לפני שאתה הולך
בגורו, אנחנו שולחים הודעות לעובדים כאשר נדרש מהם לבצע פעולה. במקרה הזה, רצינו שהעובדים יגיעו לאירוע הפתיחה שלנו (המפגש הפתיחה הראשון) לאחר שכבר קראו ועיבדו את המטרות והכיוונים של החברה. זה הכל טוב ויפה, אבל איך הצלחנו אז להבטיח שהעובדים לא מתעלמים מהקשר החיוני הזה עקב הסחות דעת?
2. חסמנו זמן לקריאה בשקט מתמשך (או SSR עבור מי שקורא רמונה קווימבי בשנות ה-90)
קבענו בלוקים ספציפיים בלוח השנה עבור כל החברה עם הוראות מפורטות כיצד העובדים עשויים להשתמש בזמן הזה לבד, כולל להדביק פערים במפגשים מוקלטים מראש, או לעשות עבודה מוקדמת ספציפית הקשורה להשקעות של החברה.
"הקריאה המוקדמת ולדאוג להפסיק פגישות בזמן מותאם היה מועיל." — משוב של עובדים
למשל, יש לנו הכשרה על הטיות סמויה בכל החברה במרץ שדורשת עבודה מוקדמת רבה. על ידי הוספת זמן חסום ללוחות השנה עכשיו והענקת זמן לעובדים שלנו לעשות את עבודת ההכנה עכשיו (לעומת לעשות אותה ברגע האחרון או לא לעשות אותה בכלל), נתנו לכולם את הכלים שהם צריכים כדי להפיק את המרב מאירוע ממשיך.
3. הצענו שחלוקתה של ידע אסינכרוני תהיה מתודולוגיית התקשורת ברירת המחדל
באמצעות תמהיל של Guru וLoom (הקלטות וידיאו המספקות הקשר לחומרים מתועדים) החלפנו את הצורך לקרוא מצגות במפגשים חיים, מה שעושה את המפגשים עצמם ליותר יעילים. שימוש ב-Guru כדי לתעד מידע באופן רחב בנוגע לחברה (כמו השגת ההכנסות והרעיונות שלנו ל-Q4) נותן לעובדים את האוטונומיה והרשאות לעבד את המידע בזמן ובמרחב המתאים להם.
"באמת נהניתי לראות את הארגון ולהתיישר על מה שהחברה עושה ולאן היא הולכת. אהבתי את סדרת הקלפים שבה ריק הגדיר את הדברים האלה, את הטבע האסינכרוני של העבודה הזאת, ואז מפגש כדי להתיישר על היוזמות וליישם אותן באופן אישי." — משוב של עובדים
4. פיזרנו את האירוע הפיזי הרגיל שלנו בן 3 ימים על פני 10 ימים של עבודה מרחוק
בדרך כלל, מפגשי הפתיחה של החברה שלנו הם אירועים בני 3 ימים מחוץ לאתר שכוללים ימים מלאים של מפגשים (ושעות מלאות של קונצרטים, ארוחות ערב, טריוויה וחגיגות). עם זה שלא יהיה אופציה, פרשנו בכוונה את האירועים הרחבים של החברה על פני 2 שבועות. מכיוון שאין מקומות לינה לתכנן או כדורגל לתכנן, במקום לכפות על אנשים לבלות 8 שעות רצופות בזום, החלטנו לשלב את האירוע הגדול יותר בסוג שבוע עבודה יותר רגיל.
קצב זה גם העניק לנו את היתרון לקבוע ציפיות בנוגע מתי להתחבר מוכנים להשתתף מבלי לייאש אנשים. כמובן, אחת הדאגות היא שפריסת התוכן וההודעות על פני 2 שבועות תקטין את פוטנציאל ואיכותיות (אחרי הכל, אולי זה סך הכל שבוע עבודה רגיל). אבל בעוד שזה אפשרי, אני אוהב את המתודולוגיה של "הבערה האיטית" לניהול שינויים אסטרטגיים.
5. ווידאנו שיש הפתעות והפתעות במהלך האירועים לעובדים (וציינו את שירות הדואר האמריקאי בתהליך)
כדי להפוך את זה למפגש פתיחה מגניב ולא מפגש פתיחה רגיל, שיתפנו פעולה עם הצוות המותג המדהים שלנו להפיץ הפתעות וידע בתקופה האירוע. שילבנו אוכל, פרסים, תחרויות ומעורבות בתוכן בתוך כל יום של מפגש הפתיחה דרך Slack ו-Guru.
החלק החשוב ביותר—and המהנה—של CKO הזה היה פאזל של כל החברה בהנחיית דמות סודית (עם פרופיל Slack וכרטיס סיפור חיים של Guru) בשם מאסטר הידע שעזר לנו לעבוד יחד על מנת למצוא את הפרס האולטימטיבי של כל החברה על סיום האירוע: בנוסף לאריזת הפכים (פריזבי, קסקט, בגדים נהדרים יוקרתיים) הענקנו לצוות שלנו סוף שבוע של 4 ימים.
מה שלמדנו על ארגון אירוע וירטואלי
"גם אם לא היינו פנים אל פנים, זה הכל הרגיש מאוד מיוחד והרגשתי מחובר למשימה ולצוות של Guru." — משוב של עובדים
לאחר שסיימנו את מפגש הפתיחה שלנו בן 10 הימים, הנה מה שגלינו: קביעת ציפיות—ואז הפגנתם—היא המפתח להפוך אירוע מלא מרחוק לעבוד. במקום מרחוק, הסחות דעת הן דבר מובן. כדי להפסיק את הסטטוס קוו הזה, לדעת כיצד צפוי לבזבז את הזמן שלנו שומר עלינו ממוקדים—אבל להיות מופתעים בנקודות בהן תשומת הלב עשויה להתחיל לדעוך עזור לנו להתרענן ולהשיב את תשומת הלב שלנו.
מעולם לא רציתי להיות מתכנן אירועים, ובכל זאת, somehow, תכננתי אירועים של החברה מאז שהסטארט-אפ שעסק בשיווק דיגיטלי שבו עבדתי שיתף פעולה עם פייסבוק במלון אייס החדשני אז (פייסבוק רק פתחה את ה-API לפרסום שלה ואינטרנט והקצרות תשומת הלב שלנו לעולם לא יהיו אותו הדבר). תמיד חשבתי על אירועים כעבודה טקטית ולא אסטרטגית, גישה אליהם כמו משהו שקרוב יותר למקצוע הרגיל של העלאת ערב חג ההודיה לשולחן, החם, תוך התחשבות בכל מגבלות התזונה.
עבודה מרחוק ב-2021 שינתה את המסגרת שלי (הדבר היחיד שאני יכול לשלוט עליו) סביב תכנון אירועים של החברה. אירועים וירטואליים פנימיים צריכים להיות עדיפות אסטרטגית של החברה וכך יש להציגם באופן ברירת מחדל. האירועים הללו חסרים הזדמנויות משמעותיות לקשרים של חצות, אבל הם מנצלים את המשאבים היקרים והסופיים של הזמן שלנו ותשומת הלב. עם זאת, בלי כוונה למהות הזמן היקר שנמצא על המסך, אירועים וירטואליים יכולים להיות מעייפים ומפרקים.
אם האתגר הגדול ביותר הוא טיפוח מעורבות וחיבור, הפתרון נמצא בגישה ובתהליך סביב התקשורת ולא בתוכנה/כלי ספציפיים. שיפוט מתוך קרביי הזמנות לוח שנה, ועד לדלי של פופקורן של 2 גלונים שכרגע ריק למטה, איך אנחנו פונים ומתחברים זה לזה חשוב. הכרה ציבורית וטון יכולים להפוך את היום של מישהו. ציפיות לא ברורות לגבי למה אתה נמצא בפגישה ואיך תוסיף ערך לדיון עשויות לשבור אותה.
איך אפשר שהמפגש הפתיחה של החברה (CKO) ישפיע בצורה חיובית על הכנסות ומורל (ולשמח עובדים) כאשר הם מותשים ולא סביר שיש להם חסר בוויטמין D? איך אפשר להניע צוות שזמן תשומת הלב שלו מחולק?
איך תכננו את האירוע הווירטואלי שלנו
אז אחרי שנה של פגישות וידיאו, ובכל האתגרים שמלווים אותן, איך הצלחנו להקים את האירוע בגדול הזה להצלחה?
1. סיפקנו שקיפות ואחריות סביב תוכנית החברה של FY22
ימים לפני תחילת המפגש הווירטואלי, המנכ"ל שלנו שלח הודעה לכל העובדים. יחד עם פרטי האירוע החיוניים וציפיות, תקשורת ממוקדת זו כללה את תוכנית החברה של Guru ואת המטרות והתוצאות המרכזיות שלנו (OKRs) לרבעון.
תבנית: מפגש הפתיחה שלך - לדעת לפני שאתה הולך
בגורו, אנחנו שולחים הודעות לעובדים כאשר נדרש מהם לבצע פעולה. במקרה הזה, רצינו שהעובדים יגיעו לאירוע הפתיחה שלנו (המפגש הפתיחה הראשון) לאחר שכבר קראו ועיבדו את המטרות והכיוונים של החברה. זה הכל טוב ויפה, אבל איך הצלחנו אז להבטיח שהעובדים לא מתעלמים מהקשר החיוני הזה עקב הסחות דעת?
2. חסמנו זמן לקריאה בשקט מתמשך (או SSR עבור מי שקורא רמונה קווימבי בשנות ה-90)
קבענו בלוקים ספציפיים בלוח השנה עבור כל החברה עם הוראות מפורטות כיצד העובדים עשויים להשתמש בזמן הזה לבד, כולל להדביק פערים במפגשים מוקלטים מראש, או לעשות עבודה מוקדמת ספציפית הקשורה להשקעות של החברה.
"הקריאה המוקדמת ולדאוג להפסיק פגישות בזמן מותאם היה מועיל." — משוב של עובדים
למשל, יש לנו הכשרה על הטיות סמויה בכל החברה במרץ שדורשת עבודה מוקדמת רבה. על ידי הוספת זמן חסום ללוחות השנה עכשיו והענקת זמן לעובדים שלנו לעשות את עבודת ההכנה עכשיו (לעומת לעשות אותה ברגע האחרון או לא לעשות אותה בכלל), נתנו לכולם את הכלים שהם צריכים כדי להפיק את המרב מאירוע ממשיך.
3. הצענו שחלוקתה של ידע אסינכרוני תהיה מתודולוגיית התקשורת ברירת המחדל
באמצעות תמהיל של Guru וLoom (הקלטות וידיאו המספקות הקשר לחומרים מתועדים) החלפנו את הצורך לקרוא מצגות במפגשים חיים, מה שעושה את המפגשים עצמם ליותר יעילים. שימוש ב-Guru כדי לתעד מידע באופן רחב בנוגע לחברה (כמו השגת ההכנסות והרעיונות שלנו ל-Q4) נותן לעובדים את האוטונומיה והרשאות לעבד את המידע בזמן ובמרחב המתאים להם.
"באמת נהניתי לראות את הארגון ולהתיישר על מה שהחברה עושה ולאן היא הולכת. אהבתי את סדרת הקלפים שבה ריק הגדיר את הדברים האלה, את הטבע האסינכרוני של העבודה הזאת, ואז מפגש כדי להתיישר על היוזמות וליישם אותן באופן אישי." — משוב של עובדים
4. פיזרנו את האירוע הפיזי הרגיל שלנו בן 3 ימים על פני 10 ימים של עבודה מרחוק
בדרך כלל, מפגשי הפתיחה של החברה שלנו הם אירועים בני 3 ימים מחוץ לאתר שכוללים ימים מלאים של מפגשים (ושעות מלאות של קונצרטים, ארוחות ערב, טריוויה וחגיגות). עם זה שלא יהיה אופציה, פרשנו בכוונה את האירועים הרחבים של החברה על פני 2 שבועות. מכיוון שאין מקומות לינה לתכנן או כדורגל לתכנן, במקום לכפות על אנשים לבלות 8 שעות רצופות בזום, החלטנו לשלב את האירוע הגדול יותר בסוג שבוע עבודה יותר רגיל.
קצב זה גם העניק לנו את היתרון לקבוע ציפיות בנוגע מתי להתחבר מוכנים להשתתף מבלי לייאש אנשים. כמובן, אחת הדאגות היא שפריסת התוכן וההודעות על פני 2 שבועות תקטין את פוטנציאל ואיכותיות (אחרי הכל, אולי זה סך הכל שבוע עבודה רגיל). אבל בעוד שזה אפשרי, אני אוהב את המתודולוגיה של "הבערה האיטית" לניהול שינויים אסטרטגיים.
5. ווידאנו שיש הפתעות והפתעות במהלך האירועים לעובדים (וציינו את שירות הדואר האמריקאי בתהליך)
כדי להפוך את זה למפגש פתיחה מגניב ולא מפגש פתיחה רגיל, שיתפנו פעולה עם הצוות המותג המדהים שלנו להפיץ הפתעות וידע בתקופה האירוע. שילבנו אוכל, פרסים, תחרויות ומעורבות בתוכן בתוך כל יום של מפגש הפתיחה דרך Slack ו-Guru.
החלק החשוב ביותר—and המהנה—של CKO הזה היה פאזל של כל החברה בהנחיית דמות סודית (עם פרופיל Slack וכרטיס סיפור חיים של Guru) בשם מאסטר הידע שעזר לנו לעבוד יחד על מנת למצוא את הפרס האולטימטיבי של כל החברה על סיום האירוע: בנוסף לאריזת הפכים (פריזבי, קסקט, בגדים נהדרים יוקרתיים) הענקנו לצוות שלנו סוף שבוע של 4 ימים.
מה שלמדנו על ארגון אירוע וירטואלי
"גם אם לא היינו פנים אל פנים, זה הכל הרגיש מאוד מיוחד והרגשתי מחובר למשימה ולצוות של Guru." — משוב של עובדים
לאחר שסיימנו את מפגש הפתיחה שלנו בן 10 הימים, הנה מה שגלינו: קביעת ציפיות—ואז הפגנתם—היא המפתח להפוך אירוע מלא מרחוק לעבוד. במקום מרחוק, הסחות דעת הן דבר מובן. כדי להפסיק את הסטטוס קוו הזה, לדעת כיצד צפוי לבזבז את הזמן שלנו שומר עלינו ממוקדים—אבל להיות מופתעים בנקודות בהן תשומת הלב עשויה להתחיל לדעוך עזור לנו להתרענן ולהשיב את תשומת הלב שלנו.
חוויית הפלטפורמה של Guru מהלך ראשון – קח את סיור המוצר האינטראקטיבי שלנו
