ערכי החברה הם חוט החיים שלה. כאשר זה נעשה היטב, הם מנחים אותנו כיצד אנו רוצים לפעול, הן כחברה והן באופן אישי בעבודות היומיום שלנו. הם צריכים להיות חלק מכל החלטה שמתקבלת, מה שאומר שעליהם להיות מקום לצמיחה ולשינוי ככל שהחברה מתבגרת. על ידי התייחסות לערכים שלך כסט של עקרונות חיים, תוכל לבנות תרבות חברה ברת קיימא, גמישה ומכוונת לצמיחה.
כאשר החלטנו להפוך את הערכים שלנו למוקפצים בGuru, זה היה כי הגענו לנקודה בה היינו על סף התחלה לצמוח במהירות. לפני הנקודה הזו, יכולנו להסתכל סביב החדר כדי להגיע לקונצנזוס, אבל ידענו שלפני את הצורך לזהות את הכוכבים הצפוניים שלנו בקשר לאופן שבו רצינו לקבל החלטות באופן הוליסטי. איך רצינו לתקשר זה עם זה? איך רצינו לתקשר עם הלקוחות שלנו? איזה סוג של אנשים רצינו להביא למסע הארוך יותר?
כאן יש חמישה דברים מרכזיים שהבנו כשעבדנו לעבר תרבות חברה ברת קיימא:
1. הגדר ערכים המייצגים את הצוות המדהים שלך
2. ערכים אינם הטבות
3. היה מתוך כוונה לחזק אותם
4. הימנע מהמגבלות תרבות הצמיחה בכל מחיר
5. מנהיגי חדשים צריכים להפוך את התרבות לעדיפות עליונה
הגדר ערכים המייצגים את הצוות המדהים שלך
שימור תרבות החברה הוא אחת מהעבודות החשובות ביותר של מנכ"ל, אך אף מנכ"ל לא קיים בבידוד. ניתן לראות את האופן שבו הצוות שלך מתקשר ולזהות תבניות. תבניות אלו הן רמזים למהות התרבות שלך, וחלקם ניתן להגדיר כערכי חברה.
שכור את האנשים שיש להם דעות ונקודות מבט נלהבות, אך אל תשכח את הערכים שאתה מרגיש שהם בלתי ניתנים למשא ומתן. אצלי, אלו היו "אל תיקח את עצמך ברצינות מדי" (מכיוון שאלו שכן מתנהגים כך נוטים לנהל דיונים מתוך רצון להיות צודק במקום מתוך רצון ללמוד) ו"חפש איזון" (מכיוון שבתרבויות שורפות לא נמשכים מקרה).
כמו כן, זה קריטי לחזור לערכים שלך לאורך זמן כדי שהם יוכלו להתפתח כאשר החברה צומחת. זה לא רק נותן לך רשות לא להכביד על עצמך בנסות למצוא את הממצא המושלם הראשון, אלא נותן לך את ההבנה ש-A) מה שעובד עבור חברה של 30 אנשים עשוי לא לעבוד עבור חברה של 300 (או 3000), ו-B) אתה כנראה עומד לקבל משהו לא נכון בפעם הראשונה.
2. ערכים אינם הטבות
אני מאמין שניסיון להציע יותר הטבות מחברות אחרות כדי למשוך את הכישרון הטוב ביותר הוא יוזמה מפסידה. הטבות מועתקות (באופן מסוים, הן רק עוד סט של תכונות), אך הזהות של החברה שלך - כיצד אתה מגדיר, מודד ומחזק את זה שוב ושוב - היא משהו שאי אפשר להעתיק. לא רק שיהיה מגוחך לנסות, אלא גם זה פשוט יהיה מוזר.
ב-Guru, אנו רוצים להתחרות על הכישרון הטוב ביותר בהתבסס על ערכים, ולא על מהן ההטבות שאנו מציעים - ואני גם יודע שזה אומר שאנחנו הולכים לאבד כמה מועמדים. באותו הזמן, זה אומר שהמועמדים שעושים בסופו של דבר מצטרפים נלהבים יותר ממה שהקשו על כסף (או שפים גורמה, ניקוי יבש באתר וחדרי כושר טיפוס). הם נוטים להיות יותר מונעים על ידי המטרה ונלהבים יותר מהסיבה.
3. היה מתוך כוונה לחזק אותם
ברגע שהגדרנו, חוגגים עובדים שחיים את הערכים של החברה שלך. זו דרך להראות לעובדים חדשים אילו התנהגויות עוזרות לך לחיות ערך.
בכל אחד מהמפגשים החודשיים של החברה שלנו, יש לנו חלק הנקרא "ערכים בפעולה" שבו אנו מודים לאנשים המייצגים את הערכים שלנו דרך תרומתם. כדי לשלב את הערכים שלנו ליום העבודה, עיצבנו סמלים מותאמים אישית ב-Slack עבור כל ערך, מה שמקל על חברי הצוות להכיר זה את זה. תהליך סקירת העובדים הסטנדרטי שלנו כולל גם ציון עבור כל ערך, מה שמאפשר לעמיתים ומנהלים לדרג ולנהל דיון עם העובד על איך הם חיים אותם ומהם יכולים להיות הזדמנויות לשיפור.
כאשר זה לא חלק יומיומי בשיחה, זה קל מדי לשכוח ערכים, מה שעלול להוביל להתמוססות התרבות. על ידי שמירה על העקרונות הללו בקדמת הכל, אתה יכול לקדם באופן טבעי את תרבות החברה שלך על ידי הראת במקום סתם לומר.
4. הימנע מהמגבלות תרבות הצמיחה בכל מחיר
אם תרבות היא אחת המפרדות הגדולות האחרונות של חברות, והתהליך שלך להתקבל מתעלם ממנה לטובת "מפתחי תוכנה רוקסטאר" (או פשוט להגיע ליעדים המתקבלים למטרת השגת יעדי התקנים), אתה הולך לאבד את התרבות שלך לפני שתהיה לך הזדמנות אפילו לבנות אותה.
אנו משתמשים בתהליך הכרטיס שהוגדר על ידי ספרם של ג'ף סמארט ורנדי סטריט מי, וכרטיסינו כולל מרכיב ריאיון תרבות. לאחר שהגדרנו את הערכים שלנו, אנו מפרקים אותם לשאלות ריאיון כדי שנוכל לבדוק את ההתאמה. התוצאה היא כמות מעוררת השראה של התאמה בצוות, עם יכולת חזקה לשתף פעולה, לפתר בעיות קשות ולהוציא לפועל ביעילות. אה, כן, והם נוטים להיות כאן מכיוון שהם מרגישים מחוברים לחברה ולמשימה, לא רק על בסיס הון.
5. מנהיגים חדשים צריכים להפוך את התרבות לעדיפות עליונה
אם אתה חדש בחברה שיש לה תרבות קיימת חזקה, הבנתה וניסיון להראות זאת צריך להיות עדיפות עליונה בששת החודשים הראשונים שלך. שוב, זה לא צריך להיות רק גישה מלמעלה למטה. אתה עומד לעבוד עם אנשים שפעילים - ואולי מצליחים - תחת התרבות הנוכחית.
הדרך הטובה יותר לגשת לכך היא להסתכל עליה כפי שהיית מתייחס למוצר קיים עם מותג חזק. שוחח עם עמיתיך והבן את האופן שבו הם חושבים ופועלים ולמד מה הם חווים ורואים. חפש לקודד את החיוביות במה שאתה רואה ואז הסבר מדוע החלטת לשלב זאת בערכי החברה שלך. זה יבטיח שכולם מבינים שזה מגיע מתוך הקשבה ולמידה ממהסובבים אותך ושאתה מגיב למה שהם אכפת.
זכור שתרבות גוברת על אסטרטגיה. הגדרה, חזרה על תהליך, חוגי ומגייסים לערכיך יובילו הרבה ליצירת חברה מתמשכת.
מאמר זה הופיע לראשונה מטעם מועצת הטכנולוגיה של פורבס, קהילה עבור CIOs, CTOs ונהגים הטכנולוגיים ברמה עולמית. קראו את הפוסט המקורי כאן.
ערכי החברה הם חוט החיים שלה. כאשר זה נעשה היטב, הם מנחים אותנו כיצד אנו רוצים לפעול, הן כחברה והן באופן אישי בעבודות היומיום שלנו. הם צריכים להיות חלק מכל החלטה שמתקבלת, מה שאומר שעליהם להיות מקום לצמיחה ולשינוי ככל שהחברה מתבגרת. על ידי התייחסות לערכים שלך כסט של עקרונות חיים, תוכל לבנות תרבות חברה ברת קיימא, גמישה ומכוונת לצמיחה.
כאשר החלטנו להפוך את הערכים שלנו למוקפצים בGuru, זה היה כי הגענו לנקודה בה היינו על סף התחלה לצמוח במהירות. לפני הנקודה הזו, יכולנו להסתכל סביב החדר כדי להגיע לקונצנזוס, אבל ידענו שלפני את הצורך לזהות את הכוכבים הצפוניים שלנו בקשר לאופן שבו רצינו לקבל החלטות באופן הוליסטי. איך רצינו לתקשר זה עם זה? איך רצינו לתקשר עם הלקוחות שלנו? איזה סוג של אנשים רצינו להביא למסע הארוך יותר?
כאן יש חמישה דברים מרכזיים שהבנו כשעבדנו לעבר תרבות חברה ברת קיימא:
1. הגדר ערכים המייצגים את הצוות המדהים שלך
2. ערכים אינם הטבות
3. היה מתוך כוונה לחזק אותם
4. הימנע מהמגבלות תרבות הצמיחה בכל מחיר
5. מנהיגי חדשים צריכים להפוך את התרבות לעדיפות עליונה
הגדר ערכים המייצגים את הצוות המדהים שלך
שימור תרבות החברה הוא אחת מהעבודות החשובות ביותר של מנכ"ל, אך אף מנכ"ל לא קיים בבידוד. ניתן לראות את האופן שבו הצוות שלך מתקשר ולזהות תבניות. תבניות אלו הן רמזים למהות התרבות שלך, וחלקם ניתן להגדיר כערכי חברה.
שכור את האנשים שיש להם דעות ונקודות מבט נלהבות, אך אל תשכח את הערכים שאתה מרגיש שהם בלתי ניתנים למשא ומתן. אצלי, אלו היו "אל תיקח את עצמך ברצינות מדי" (מכיוון שאלו שכן מתנהגים כך נוטים לנהל דיונים מתוך רצון להיות צודק במקום מתוך רצון ללמוד) ו"חפש איזון" (מכיוון שבתרבויות שורפות לא נמשכים מקרה).
כמו כן, זה קריטי לחזור לערכים שלך לאורך זמן כדי שהם יוכלו להתפתח כאשר החברה צומחת. זה לא רק נותן לך רשות לא להכביד על עצמך בנסות למצוא את הממצא המושלם הראשון, אלא נותן לך את ההבנה ש-A) מה שעובד עבור חברה של 30 אנשים עשוי לא לעבוד עבור חברה של 300 (או 3000), ו-B) אתה כנראה עומד לקבל משהו לא נכון בפעם הראשונה.
2. ערכים אינם הטבות
אני מאמין שניסיון להציע יותר הטבות מחברות אחרות כדי למשוך את הכישרון הטוב ביותר הוא יוזמה מפסידה. הטבות מועתקות (באופן מסוים, הן רק עוד סט של תכונות), אך הזהות של החברה שלך - כיצד אתה מגדיר, מודד ומחזק את זה שוב ושוב - היא משהו שאי אפשר להעתיק. לא רק שיהיה מגוחך לנסות, אלא גם זה פשוט יהיה מוזר.
ב-Guru, אנו רוצים להתחרות על הכישרון הטוב ביותר בהתבסס על ערכים, ולא על מהן ההטבות שאנו מציעים - ואני גם יודע שזה אומר שאנחנו הולכים לאבד כמה מועמדים. באותו הזמן, זה אומר שהמועמדים שעושים בסופו של דבר מצטרפים נלהבים יותר ממה שהקשו על כסף (או שפים גורמה, ניקוי יבש באתר וחדרי כושר טיפוס). הם נוטים להיות יותר מונעים על ידי המטרה ונלהבים יותר מהסיבה.
3. היה מתוך כוונה לחזק אותם
ברגע שהגדרנו, חוגגים עובדים שחיים את הערכים של החברה שלך. זו דרך להראות לעובדים חדשים אילו התנהגויות עוזרות לך לחיות ערך.
בכל אחד מהמפגשים החודשיים של החברה שלנו, יש לנו חלק הנקרא "ערכים בפעולה" שבו אנו מודים לאנשים המייצגים את הערכים שלנו דרך תרומתם. כדי לשלב את הערכים שלנו ליום העבודה, עיצבנו סמלים מותאמים אישית ב-Slack עבור כל ערך, מה שמקל על חברי הצוות להכיר זה את זה. תהליך סקירת העובדים הסטנדרטי שלנו כולל גם ציון עבור כל ערך, מה שמאפשר לעמיתים ומנהלים לדרג ולנהל דיון עם העובד על איך הם חיים אותם ומהם יכולים להיות הזדמנויות לשיפור.
כאשר זה לא חלק יומיומי בשיחה, זה קל מדי לשכוח ערכים, מה שעלול להוביל להתמוססות התרבות. על ידי שמירה על העקרונות הללו בקדמת הכל, אתה יכול לקדם באופן טבעי את תרבות החברה שלך על ידי הראת במקום סתם לומר.
4. הימנע מהמגבלות תרבות הצמיחה בכל מחיר
אם תרבות היא אחת המפרדות הגדולות האחרונות של חברות, והתהליך שלך להתקבל מתעלם ממנה לטובת "מפתחי תוכנה רוקסטאר" (או פשוט להגיע ליעדים המתקבלים למטרת השגת יעדי התקנים), אתה הולך לאבד את התרבות שלך לפני שתהיה לך הזדמנות אפילו לבנות אותה.
אנו משתמשים בתהליך הכרטיס שהוגדר על ידי ספרם של ג'ף סמארט ורנדי סטריט מי, וכרטיסינו כולל מרכיב ריאיון תרבות. לאחר שהגדרנו את הערכים שלנו, אנו מפרקים אותם לשאלות ריאיון כדי שנוכל לבדוק את ההתאמה. התוצאה היא כמות מעוררת השראה של התאמה בצוות, עם יכולת חזקה לשתף פעולה, לפתר בעיות קשות ולהוציא לפועל ביעילות. אה, כן, והם נוטים להיות כאן מכיוון שהם מרגישים מחוברים לחברה ולמשימה, לא רק על בסיס הון.
5. מנהיגים חדשים צריכים להפוך את התרבות לעדיפות עליונה
אם אתה חדש בחברה שיש לה תרבות קיימת חזקה, הבנתה וניסיון להראות זאת צריך להיות עדיפות עליונה בששת החודשים הראשונים שלך. שוב, זה לא צריך להיות רק גישה מלמעלה למטה. אתה עומד לעבוד עם אנשים שפעילים - ואולי מצליחים - תחת התרבות הנוכחית.
הדרך הטובה יותר לגשת לכך היא להסתכל עליה כפי שהיית מתייחס למוצר קיים עם מותג חזק. שוחח עם עמיתיך והבן את האופן שבו הם חושבים ופועלים ולמד מה הם חווים ורואים. חפש לקודד את החיוביות במה שאתה רואה ואז הסבר מדוע החלטת לשלב זאת בערכי החברה שלך. זה יבטיח שכולם מבינים שזה מגיע מתוך הקשבה ולמידה ממהסובבים אותך ושאתה מגיב למה שהם אכפת.
זכור שתרבות גוברת על אסטרטגיה. הגדרה, חזרה על תהליך, חוגי ומגייסים לערכיך יובילו הרבה ליצירת חברה מתמשכת.
מאמר זה הופיע לראשונה מטעם מועצת הטכנולוגיה של פורבס, קהילה עבור CIOs, CTOs ונהגים הטכנולוגיים ברמה עולמית. קראו את הפוסט המקורי כאן.
חוויית הפלטפורמה של Guru מהלך ראשון – קח את סיור המוצר האינטראקטיבי שלנו
