השבוע שעבר, כחבר במועצת מהדר, הייתה לי הזדמנות להשתתף בפסגת מקום העבודה של מהדר. המטרה שלי הייתה לסייע לבנות מדריך למקום עבודה אג'ילי, כוללני וחדשני של העתיד. על פי אתר האינטרנט שלה, המשימה של מהדר היא לשנות כל מקום עבודה ולזרז עידן חדש של ארגונים דינמיים שבהם כל העובדים משגשגים.
משתתפי הפסגה היו בעיקר מנהלי משאבי אנוש ומובילי חוויית עובדים, ועזבנו עם גם מחקר וגם שיטות עבודה טקטיות להחלה בארגונים שלנו. וסתם כדי לתגמל, זה יוצא כך שפסגת מהדר מחזקת את החשיבות של עקרונות התקשורת והאסטרטגיות ששיתפתי לפני כמה שבועות בפסטיבל הידע של גורו גורי. כשהגורו מהדר מציגים את עדיפותם והתפתחותם של חוויית העובד למען תוצאות טובות יותר בחברה, בריאות נפשית ותוצאות חברתיות, הנה לקחים והרהורים מהיום.
מדובר באמון
בשנת 2022, רבים מהמובילים למדו (אולי בדרך הקשה) שחוויית העובד אינה מוגבלת לארוחות מיוחדות ולמרצ'נדייז של החברה. על פי הלן קופ מהפורום העתידי, בנוסף לגמישות במיקום, “94% מהעובדים רוצים גמישות בלוח זמנים.”
בהתחשב בשימור עובדים בעדיפות לבעלי האג'נדה של כישרונות, גמישות אינה רק על לוחות זמנים מרווחים או עושר בזמן. העבודה של קופ מצביעה על כך ש“תחושת שייכות גבוהה ב-11% עבור צוותים גמישים לעומת צוותים במשרד במשרה מלאה.”
בעוד שגורמים שמשפיעים על תחושת שייכות של העובדים דורשים גוף מחקר גדול יותר, אני מניח שגורמים אלה ינועו מעבר ל“עבודה מכל מקום” כדי לעודד צורות אחרות של בחירת עובדים.
אם “גמישות היא תנאי בסיס,” על פי קופ, “מה שחשוב עכשיו זה אמון.”
“לסמוך על עובדים אינו עולה דבר,” שיתף מאי טון, CHRO בתושבות במדר. על פניו, זאת אמת. אך חוסר ברור באמון גרם לעלייה במעקב אחר פרודוקטיביות ועבודה מופגנת. אם תרבות ארגונית של אמון נדרשת לגמישות אמיתית ולתחושת שייכות, מנהיגים ועובדים צריכים לבדוק את הדחף הריאקטיבי שלהם לאגור מידע מוסדי.
איומים וחוסר תשומת לב
אנו יודעים שכאשר יש שפע של מידע, תשומת הלב האנושית הופכת לדלה. “המשאב היקר ביותר שלנו אינו כסף ולא זמן. זו תשומת הלב,” אמר דידייה אלזינגה, מנכ"ל של Culture Amp. ולכן אף על פי שהסרת פגישות מיותרות מלוח השנה שלנו היא שלב חיוני, המחשבות שלנו עדיין מוסחות ומפוזרות. נקרא אחרת, אנחנו במשבר “אנרגיה אנושית,” על פי קולט סטלבהומר, GM ב-Microsoft 365 ובתחום העבודה העתידית.
בעידן ה“פעילות של עובדים,” לעיתים נדרשים מנהיגים לשתף דעות על סוגיות חברתיות וגלובליות שיכולות לא להיות קשורות לעסק שלהם. בנוסף לכך, תרבות הלחץ והקישור הדיגיטלי תמיד מציב את גופנו לתגובה של מאבק, בריחה, או הקפאה ללא הסכמתנו. עם תשומת הלב של המנהיגות נמשכת בכיוונים חדשים, זה חשוב יותר מתמיד לקבוע תהליכי תקשורת שקופים ואחראיים (למשל, שיתוף מידע פיננסי של החברה באופן קבוע או בצורה עצמית).
הטקסים האלו של התקשורת בונים אמון עם העובדים במשך הזמן בשלוש סיבות. ראשית, כי הם לא תמיד כוללים “חדשות טובות.” שנית, הם יוצרים מערכות הקשבה אמינות לעובדים לשתף משוב ושאלות. לבסוף, הם בונים אמון כי הם מתפתחים עם תרבות החברה.
מנהלין הם המניע הגדול ביותר למניעת תשישות
הדגם של נהיגת מנהיגות ומנהלים הוא אסטרטגיה ארוכת טווח בניהול שינויים. עובדים עוזבים או נשארים בחברות בגלל המנהלים שלהם. עם זאת, המנכ"ל המשותף של מהדר קווין דלני ציין כי ניהול הביניים הוא לרוב השכבה שנמצאת בסיכון כאשר שוכרים יועצים.
אם תשומת הלב של המנהלים מחולקת (ומאוימת) והמנהלים לא מוכנסים בכוונה – ומה שחשוב יותר, לא מוחזרים בתהליך – האנרגיה מתמעטת. כשנשאל על צמיחה בת קיימא, אלזינגה מאמין שמהות “החברות שינצחו בסביבה של ידע [היא] תרבות.” ניתן להסיק כי אם ארגונים לא מתמקדים בתמיכה וביצירת אמון עם מנהלים, העובדים הישירים נפגעים ותרבות ארגונית מסוכנת.
כשהנחנו תוכניות התעסוקה ואנשי האנשים שלנו לשנה הפיננסית הבאה, נpay תשומת לב ונבדוק את תשומת הלב שלנו כמו גם את מהלכי התקשורת והקישור שלנו. כשהעבודה ההיברידית היא פשוט עבודה, על הארגונים להיות מאוד מכוונים ומכוונים לגבי איך ולמה אנו מבקשים מהמנהלים להשתתף בתרבות החברה שלנו.
השבוע שעבר, כחבר במועצת מהדר, הייתה לי הזדמנות להשתתף בפסגת מקום העבודה של מהדר. המטרה שלי הייתה לסייע לבנות מדריך למקום עבודה אג'ילי, כוללני וחדשני של העתיד. על פי אתר האינטרנט שלה, המשימה של מהדר היא לשנות כל מקום עבודה ולזרז עידן חדש של ארגונים דינמיים שבהם כל העובדים משגשגים.
משתתפי הפסגה היו בעיקר מנהלי משאבי אנוש ומובילי חוויית עובדים, ועזבנו עם גם מחקר וגם שיטות עבודה טקטיות להחלה בארגונים שלנו. וסתם כדי לתגמל, זה יוצא כך שפסגת מהדר מחזקת את החשיבות של עקרונות התקשורת והאסטרטגיות ששיתפתי לפני כמה שבועות בפסטיבל הידע של גורו גורי. כשהגורו מהדר מציגים את עדיפותם והתפתחותם של חוויית העובד למען תוצאות טובות יותר בחברה, בריאות נפשית ותוצאות חברתיות, הנה לקחים והרהורים מהיום.
מדובר באמון
בשנת 2022, רבים מהמובילים למדו (אולי בדרך הקשה) שחוויית העובד אינה מוגבלת לארוחות מיוחדות ולמרצ'נדייז של החברה. על פי הלן קופ מהפורום העתידי, בנוסף לגמישות במיקום, “94% מהעובדים רוצים גמישות בלוח זמנים.”
בהתחשב בשימור עובדים בעדיפות לבעלי האג'נדה של כישרונות, גמישות אינה רק על לוחות זמנים מרווחים או עושר בזמן. העבודה של קופ מצביעה על כך ש“תחושת שייכות גבוהה ב-11% עבור צוותים גמישים לעומת צוותים במשרד במשרה מלאה.”
בעוד שגורמים שמשפיעים על תחושת שייכות של העובדים דורשים גוף מחקר גדול יותר, אני מניח שגורמים אלה ינועו מעבר ל“עבודה מכל מקום” כדי לעודד צורות אחרות של בחירת עובדים.
אם “גמישות היא תנאי בסיס,” על פי קופ, “מה שחשוב עכשיו זה אמון.”
“לסמוך על עובדים אינו עולה דבר,” שיתף מאי טון, CHRO בתושבות במדר. על פניו, זאת אמת. אך חוסר ברור באמון גרם לעלייה במעקב אחר פרודוקטיביות ועבודה מופגנת. אם תרבות ארגונית של אמון נדרשת לגמישות אמיתית ולתחושת שייכות, מנהיגים ועובדים צריכים לבדוק את הדחף הריאקטיבי שלהם לאגור מידע מוסדי.
איומים וחוסר תשומת לב
אנו יודעים שכאשר יש שפע של מידע, תשומת הלב האנושית הופכת לדלה. “המשאב היקר ביותר שלנו אינו כסף ולא זמן. זו תשומת הלב,” אמר דידייה אלזינגה, מנכ"ל של Culture Amp. ולכן אף על פי שהסרת פגישות מיותרות מלוח השנה שלנו היא שלב חיוני, המחשבות שלנו עדיין מוסחות ומפוזרות. נקרא אחרת, אנחנו במשבר “אנרגיה אנושית,” על פי קולט סטלבהומר, GM ב-Microsoft 365 ובתחום העבודה העתידית.
בעידן ה“פעילות של עובדים,” לעיתים נדרשים מנהיגים לשתף דעות על סוגיות חברתיות וגלובליות שיכולות לא להיות קשורות לעסק שלהם. בנוסף לכך, תרבות הלחץ והקישור הדיגיטלי תמיד מציב את גופנו לתגובה של מאבק, בריחה, או הקפאה ללא הסכמתנו. עם תשומת הלב של המנהיגות נמשכת בכיוונים חדשים, זה חשוב יותר מתמיד לקבוע תהליכי תקשורת שקופים ואחראיים (למשל, שיתוף מידע פיננסי של החברה באופן קבוע או בצורה עצמית).
הטקסים האלו של התקשורת בונים אמון עם העובדים במשך הזמן בשלוש סיבות. ראשית, כי הם לא תמיד כוללים “חדשות טובות.” שנית, הם יוצרים מערכות הקשבה אמינות לעובדים לשתף משוב ושאלות. לבסוף, הם בונים אמון כי הם מתפתחים עם תרבות החברה.
מנהלין הם המניע הגדול ביותר למניעת תשישות
הדגם של נהיגת מנהיגות ומנהלים הוא אסטרטגיה ארוכת טווח בניהול שינויים. עובדים עוזבים או נשארים בחברות בגלל המנהלים שלהם. עם זאת, המנכ"ל המשותף של מהדר קווין דלני ציין כי ניהול הביניים הוא לרוב השכבה שנמצאת בסיכון כאשר שוכרים יועצים.
אם תשומת הלב של המנהלים מחולקת (ומאוימת) והמנהלים לא מוכנסים בכוונה – ומה שחשוב יותר, לא מוחזרים בתהליך – האנרגיה מתמעטת. כשנשאל על צמיחה בת קיימא, אלזינגה מאמין שמהות “החברות שינצחו בסביבה של ידע [היא] תרבות.” ניתן להסיק כי אם ארגונים לא מתמקדים בתמיכה וביצירת אמון עם מנהלים, העובדים הישירים נפגעים ותרבות ארגונית מסוכנת.
כשהנחנו תוכניות התעסוקה ואנשי האנשים שלנו לשנה הפיננסית הבאה, נpay תשומת לב ונבדוק את תשומת הלב שלנו כמו גם את מהלכי התקשורת והקישור שלנו. כשהעבודה ההיברידית היא פשוט עבודה, על הארגונים להיות מאוד מכוונים ומכוונים לגבי איך ולמה אנו מבקשים מהמנהלים להשתתף בתרבות החברה שלנו.
חוויית הפלטפורמה של Guru מהלך ראשון – קח את סיור המוצר האינטראקטיבי שלנו
