בשבוע שעבר היה לי העונג לשבת עם רוז גריןפילד, מייסדת משותפת ודרגה ראשית לקידום בעבודה ב- Level213, כדי לדבר על כך שהתוכניות המורשת של "הקניית ידע" נכשלות וגורמות לחברות לאבד הכנסות. רוז היא מומחית לקידום בעבודה; לאחר קריירה מוצלחת כנציג מכירות מוצלח ומנהל מכירות, היא صرفה 10 שנים בליווי מכירות עבור חברות טכנולוגיה, פיתוח והכשרת צוותי מכירות מצוינים באורקל, אופטימיזלי ובמספר חברות נוספות.

רוז ואני כיסינו הרבה קורות, כולל איך להנחות את כל הצוותים הפונים ללקוחות (מכירות, הצלחה, ותמיכה) כדי להגביר הכנסות ולשפר את חוויות הלקוח, דרכים טקטיות למדידת ה- ROI של הקניית הכנסות, וחשיבות של ידע מרכזי, מאומת ונגיש בקלות לתוכניות הקניית ידע.

עבורכם שלא קיבלתם את הוובינר בשידור חי, ההקלטה זמינה למטה, יחד עם תמליל השיחה שלנו.

תודה על כך שהצטרפת אלי, רוז! אתה הנחית והענקת כוחות לצוותי מכירות וצוותי מכירה במשך יותר מעשור, אבל לפני כן, היית נציג מכירות ומנהל מכירות מוצלח. איך נראתה הקניית הידע כשאתה היית נציג?

זו הייתה עולם שונה מאוד אז. ההקניית הידע לא הייתה באמת דבר כשאני התחלתי במכירות. ה"הכשרה" שלי כללה את המנהל שלי יושב לצדי ומלמד אותי איך הוא התמודד עם העסקאות ומשתף ידע על המוצר שמצוי בראשו. הייתי צריך לקחת כל תובנה שיכולתי לקבל מהסובבים אותי וליישם אותה על עצמי. לא היה מרכז משאבים לחיפוש, כלום לא היה דיגיטלי, אז נשאתי איתי מחברת קטנה מלאה במידע שצריך. לבסוף, תהליך ההכשרה התפתח לכלול הכשרות חיות ו-QBRs, אבל בהחלט לא היה שום פונקציית מגבלה מלאה או מרכז משאבים עבורנו.

זה כל כך מעניין לראות עד כמה דברים התקדם. מה משך אותך לשינוי לקידום מכירות? ואיך נראה התפקיד הראשון שלך בתפקיד הזה?

כשאני הייתי מנהל מכירה, התלהבתי מאוד מדרכים להפוך את הצוות שלי להצליח. עובד עם קבוצת AEs עם אישיות וסגנונות מכירה שונים, הבנתי ש- 1) לא כל הנציגים היו מצליחים למכור באותו אופן וצריך לתמוך בכל אחד מהם כדי למקסם את הסגנונות שלהם, ו- 2) שעל הנציגים היה להיות מסגרת ומשאבים שיכולים לחזור אליהם בזמנים של צורך.

אתגרתי את עצמי להפוך כל נציג לנוח ומצליח במכירה על בסיס האישיות שלהם. וניסיתי לתעד כמה שיותר באינטרנט של החברה כך שלכולם היה את מה שהם צריכים. ככל שעשיתי את זה יותר, נהנתי יותר מההכשרה וההקניית ידע על פני האחריות היום-יומית של מנהל מכירות. למזלנו, הבוס שלי באותו הזמן זיהה שהצוותים שלי היו מקבלים הכשרה והקניית ידע בצורה טובה מאוד, והוא נתן לי את ההזדמנות לעבור לתפקיד הכשרה/אימון ולא חזרתי אחור.

מהם כמה דרכים בולטות שבהן ההקניית ידע התפתחה ושינתה, ואיך הותאמת את התפקיד שלך לאורך השנים?

ההקניית ידע התפתחה מהכשרה מכירות חיות בעיקר להקניית ידע מלאה, זאת מספקת לנציגים את המשאבים והכלים להיות פרודוקטיביים. כשהמידע הפך להיות זמין באמת בידיהם של הקונים, החברות התחילו להכיר בכך שזה הדרוש לנציגי מכירות שלהם להיכנס למידע בהישג יד. זה היה ברור שזה לא רק על ההכשרה שהנציגים זקוקים להם, אלא גם על המשאבים. זה התפתח מ"הכנה למכירות" ל"הקניית מכירות".

ועכשיו, זה זז ל"הקניית מכירה לצרכן". החברות מזהות שכולם בתפקידים פונים ללקוחות צריכים להיות באותה רמה של הקניית ידע כמו אנשי מכירות. אנשי מכירות היו פעמים רבות האנשים הראשונים שהחברות התרכזו בקידום משום שהם המניעים להכנסות, אך אחרי המכירות קיימת הכנסה נוספת שגם שימור חשוב לא פחות להכנסות מההכנסות שנכנסות לדלת. אז, זה התפתח מהכשרה למכירות להקניית מכירות להקנאת מכירות לצרכן, והחברות מתמקדות עכשיו בתמונה המלאה של מה שכל הנציגים הפונים ללקוחות צריכים כדי להצליח.

אני חושב שעוד ארגונים מנסים להבין מי צריך להחזיק בהקניית הכוח של אותם צוותים שונים.

האם זה צריך להיות צוות אחד המעניק שירות לכל אותם צוותים פונים ללקוחות, או כמו שאנחנו מכנים את זה ב-Guru, צוות ההכנסות? או שצריך שכל רכיב בצוות ההכנסות יהיה לו פונקציה ייחודית של הקניית ידע?

זה מעניין, כי אני רואה את זה מתפתח. מה שאני רואה לעיתים קרובות זה שהחברות מתחילות רק עם הקניית ידע במכירות ואז התפקידים מתחילים להתבלבל, ופתאום מישהו תוהה "מה לגבי צוות ה-CSM שלנו?" ומה לגבי התמיכה?" והקניית הידע מתפתחת שם. הם בהחלט מתמקדים בכך כהקנאת מכירות לצרכן, ותלוי בגודל החברה, זה יכול להיות מישהו שמסתכל על פונקציית ההקניה הכוללת עם חברי צוות שונים המתמקדים בענפים ספציפיים. יש דברים מסוימים שלכולם צריך לדעת, כמו התקנון, אז זה הגיוני להתחיל עם תכנית יסוד מרכזית שמתקלקלת לדרכי הכשרה ספציפיות.

מנהיגי ההקניית רבות מתמודדים עם איך למדוד את ההשפעה הכלכלית של התוכניות שלהם.

מהי המדידות החשובות ביותר לעקוב אחריהם, בנקודת המבט שלך, והאם תוכל לשתף טיפים על איך למדוד ולדווח באופן יעיל על מדדי KPI של הקניית ידע?

אנשים בהקניית ידע חושבים על זה הרבה כי יש הרבה גורמים בהצלחות צוותי ההקניית ידע. אני מאמין שהשותפים צריכים להיות אלה שיקבעו מה בעסק הם מנסים להשפיע, ואילו מדדים קשורים לאותו יעד. המדדים לעקוב אחריהם ישתנו לפי התכנית והיוזמה, אבל זה צריך להיות משהו שההכשרה יכולה להשפיע עליו ואזור שבו נוכל לראות דליפה בין לפני ואחרי ולמדוד לאורך זמן. הדבר החשוב ביותר הוא להסתכל על ההשפעה לאורך זמן, רבע אחר רבע, ולא רק בטווח הקצר.

משם, אנו מסכימים אילו מדדים יחשפו שהמחט זזה ומה הזמן שנצטרך למדוד את הדלפה עבור השפעת ההקניית ידע. למשל:

• הנחיית עובדים חדשים: זמן להכשרה, זמן לעסקה הראשונה שסוגרה
• הכשרות כישורים רכים: ימים בשלב, גודל עסקה, אורך מחזור מכירות
• הכשרות מוצרים: מספר עסקאות בצינור עם המוצר החדש, מספר עסקאות למוצרים חדשים שהושגו, גודל עסקה של מוצר חדש

אז, אתה צריך לבחור מדדים שניתן למדוד אותם ויש להם את היכולת להשפיע על העסק, אבל אתה גם צריך לומר לשותפים להיות מודעים לכך שיש הרבה גורמים שמשפיעים על צוות הכנסה להיות פרודוקטיביים, רבים מהם מחוץ לשליטת צוות ההקנאת הידע. אתה צריך לשמור על התמונה הכוללת מדוע המספרים הם כפי שהם, כי זה לא ייתכן שיהיה 100% מתואם להכשרה.

שמעתי על צוותים המשתמשים בנקודת האינדיקציה הפנימית (NPS) כדי לשאול "האם הצוותים המיועדים להפיק תועלת מההכשרה הזו חוו ערך בזה?". האם ראית מדדים איכותיים כאלה עובדים?

אני שמח ששאלת את השאלה הזו, כי יהיה לך את המדדים העסקיים שעליהם דיברתי, אבל גם יהיו לך דברים סובייקטיביים כמו NPS פנימי ושימור עובדים. באיזו מידה עובדים יכולים להמליץ על מישהו לחברה? האם לעובדים יש ביטחון בחברה? האם הם גאים להשתמש במוצר?

הרבה חברות משתמשות בתוכנית ההנחיה שלהם כדי למשוך כישרון טוב, על ידי כך שהם אומרים להם "אנחנו נלהיב אותך. אנחנו נכשיר אותך." אז כן, אתה בהחלט צריך למדוד את הסיפוק הפנימי גם.

נכון, כי יש לכך השפעה כלכלית. אם אתה הנחה אנשים ואז מאבד אותם, אתה מפסיד ערך וכסף.

משהו שאני אוהב להתבונן בו הוא ערכו במונחי זמן של עושה קשר שסיפקנו. אם יש לך מחזור עסקה של 6-10 חודשים, ייתכן שהנציג לא עושה כסף לחברה עד שהוא יהיה שם 8-12 חודשים. אם אתה מקבל שסחורי עובדים, אתה לא תראה לעולם את ההחזרה על ההשקעה מהנוכחים החדשים. אז, האם תכנית ההנחיה היא מספיק חזקה כך שהעוברים החדשים יכולים להיכנס ולהיות פרודוקטיביים 2 שנים אחרי? כמה זמן אנשים נשארים עם החברה בהתאם למשאבים שאנו מספקים דרך ההקנאה והאנושות הוא מדד חשוב מאוד לעקוב אחריו.

משנה מסוימת, הרבה אנשים חושבים על הקניית ידע כמקלטים שכוללים את צוותי המכירה. אבל הפרקטיקה שלך באמת מתמקדת יותר בצורה הוליסטית בכל הצוותים הפונים ללקוחות או הצוותים של ההכנסות ומתמקדת כיצד נוכל להעצים את כולם להיות מוצלחים.

למה זה חשוב לעבור מעבר להקנאת ידע במכירות ולתמוך בכל הצוותים הפונים לקוחות?

אני שמח לומר שהתחום מתפתחת, ושחברות מתחילות לראות את זה כהקנאת הכנסות ולא רק כהקנאת מכירות. אני חושב שהסיבה לכך שהדבר הזה מתפתח היא שהמסלול הצרכני הוא לולאה אינסופית. הלקוחות מתעניינים בחברה שלך, הם עושים מחקר ומגיעים להערכה מכירתית, בתקווה כי הם יהפכו ללקוח, ולבסוף בתקווה כי הם מתרחבים עם החברה שלך. במהלך המסלול הזה, הלקוחות מדברים עם אנשים שונים בארגון שלך, אבל עבורם, זה פשוט החברה שלך.

הלקוחות רוצים כיום שמי שהם מדברים איתו במהלך מסלול הלקוח שלהם, לפני ואחרי המכירות, שיהיה להם את אותו רמת שירות וידע. הם לא ממש אכפת מהתפקיד של אדם בחברה שלך או אם הם יושבים לפני מכירות או אחרי מכירות. הם מצפים שכולם יוכלו לתת להם את מה שהם צריכים כשהם זקוקים לזה, עם אותה רמת שירות ומומחיות.

בנוסף, אם המוצר שלך יציב ומתרחב, לקוח מרוצה ירצה להתרחב איתך. צוותי ה-CSM הם אלה המדברים על אימוץ ושימוש וצריכים להיות העיניים והאוזניים של הארגון להזדמנויות צמיחה. התמיכה לעיתים קרובות מדברת עם לקוחות כשהם מתמודדים עם בעיות, שיכולות להופיע לסיכול. או שהתמיכה מדברת עם לקוחות כשהם מנסים להתאים את הפתרון כך שיתאים לאופציות לא מתכוונות, אבל הבעיות שלהם יכולות פעמים רבות להיפתר עם פתרון תוסף. לכן, ההקנאה כיום צריכה לכלול הבטחה שכל התפקידים הפונים ללקוחות יידעו את הידע והמשאבים והמסמכים שהם צריכים כדי לתמוך בלקוחות, ויידעו איך ומתי למשוך אחרים בצוות ההכללה. אנחנו צריכים לוודא שכל אחד בארגונינו יכול לדבר על ניואנסים של השירות שלנו ולספק את חוויית הלקוח החלקה ב-loop האינסופי.

מהן ההשלכות והסיכונים הקשורים להתמקדות רק בהקנאת ידע במכירות? מלבד החוויה של הלקוחות?

הראשון שעולה על דעתי הוא צמיחה: לקוחות עשויים להזדקק ליותר מושבים מהמוצר שלך או תכונות נוספות. לעיתים קרובות יש כסף שנשאר על השולחן במונחים של התרחבות וצמיחה. בדרך כלל האנשים שעובדים עם הלקוחות ועובדים על האימוץ והשימוש נמצאים בצד אחרי המכירה. זו פירות נמוכים במונחים של צמיחה. אתה רוצה לוודא שהאנשים בצד אחרי המכירה שלך יכולים לזהות הזדמנויות צמיחה ולבעל את הכישורים שהם צריכים להוציא את זה לפועל.

השני הוא סיכוני עובדים: אם לקוחות אינם מרוצים מהמוצר או אינם משתמשים בו, האם האנשים שהם מדברים להם בארגון שלך מאומנים לזהות את הפוטנציאל לסיכון ולעזור?

אם החברה שלך לא מתמקדת בצמיחה הזו ומבינה את הסיכון לפני שהוא קורה, אתה לא רק משאיר כסף על השולחן, אתה מתכוון לאבד לקוחות מהצד האחורי. הבסיס הלקוחות הקיים שלך צריך להיות הלקוחות הגדולים ביותר שלך. הלקוחות הקיימים הם הדברים הראשונים שעולים על דעתי במונחים של השפעה כלכלית על כך שאין הכשרה לצוותי לאחר המכירה שלך.

לחברות שאין להן כיום פונקציית הסקת מידע ומקוות להסתכל, איך אתה חושב על הכישורים והניסיון הדרושים לתפקיד ההקנאה?

החברות צריכות לענות על השאלה מה דרוש לכל תפקיד במונחים של כלים, תהליכים, משאבים, הכשרה וכו' על מנת לתמוך בלקוחות במקום שבו הם נמצאים במסלול שבו הם פוגשים את הלקוח. מועמד הקנאה צריך לשתף מידע בין תפקידים כך שלכל אחד יהיה גישה לנתוני אינטראקציה של לקוחות ולהיות מודעים למסמכי העבודה והפרטים כדי לשעוט יחד כצוות. ככל שהתשתית תהיה אחידה וסייסת, הצוותים יכולים להיות יותר גמישים ויעילים.

זה מועיל אם הפרט היה בתפקיד פונה ללקוחות קודם. הם צריכים להיות מסוגלים לשים כובע של תמיכה, כובע של הצלחה, כובע של מכירות. הם צריכים להתחשב בצרכים והפונקציות היום-יומיות של כל תפקיד, ואז להיות הקשר בין הניהול הקו הראשון לבין תפקידים תומכים אחרים כדי לוודא שכל תפקיד יש לו ידע, מיומנויות ומשאבים כדי לתמוך בלקוחות שלהם ביום-יום.

בנוסף להענקת כוח לאנשים הקו הראשון (מכירות, תמיכה, הצלחה), איך אנשים צריכים לחשוב על החמרת צוות ההנהגה?

אני אוהב את השאלה הזו כי אני רואה את ההקנאה וההענקת כוח כאילו שלוש רגליים נפרדות: צוות ההענקה, الفرد המוענק, והמנהל. משהו שלמדתי לעשות כאשר אני מוציא יוזמה חדשה הוא להכין את המנהיגים קודם. קבל את הסכמתם וקבע מה הם מנסים להשיג. אימון המנהיגים מלמד אותם מה זה באמת דרוש כדי להעניק למישהו כוח, ואם הם לא יכולים לדבר בצורה חכמה על מה שאתה מוענק, האימון יתמוטט מיד אחרי שהוצג.

זה גם חשוב עבור העובדים לראות שמשהו חשוב עבור המנהל שלהם. כאשר המנהיגים המכירות מסיימים הכשרה יחד עם הדוויזיות שלהם, הנציגים בדרגה הנמוכה יותר תופסים את החשיבות וחושבים "אם המנהל שלי מצא זמן לעשות זאת, אני צריך למצוא זמן לעשות זאת גם."

איפה בתוך צוות ההנהגה ראית את ההקנאה להיות ויש מהן ההשלכות של המבנים השונים הארגוניים?

לעיתים קרובות ההקנאה מתחילה תחת מכירות ואז מתפתחת לתפקיד יותר גדול שיושב מתחת ל-CRO, לקוח ראשי או אפילו לקוח ראשי של פעולות. אני חושב שזה מאוד חשוב שמנהיגי המכירה וההצלחה יראו את ההקנאה כשותף, אז אני ממליץ לשלב מקרוב את ההקנאה עם שתי הזרמים האלה בפרט. לצנחת CRO שמפקח על מכירות, הצלחה, תמיכה, שיווק וההקנאה תעשה הרבה סנס.

נציגי מכירות, הצלחה ותמיכה צריכים להיות עם הרבה מידע בהישג ידיהם. הם צריכים הכל מהקלפים הקרביים התחרותיים ועד לשחרורים של תכונות חדשות ולכל מה שביניהם.

דבר איתי על מה תפקי ההקנאה בתמצפות כל המידע הזה כדי שיהיה זמין לביקוש, לא רק בתפקיד ההכשרה.

אני חושב שפונקציית ההנאה צריכה להיות אחראית על זמינות המשאבים האלה ולתת הכוונה מה חשוב. הם צריכים לעבוד עם מומחים בתוכן (SMEs) כדי לאסוף מידע, להנגיש אותו, ולשמור עליו מעודכן. אבל התהליך צריך להיות ללא כאבים עבור ה-SMEs והבעלי עניין כך שהם יוכלו ותומכים במהלך עבודת היום שלהם.

אני רואה בתפקידי ההנאה כאוצרים במוזיאון: כשאתה הולך למוזיאון, יש את האמן שיצר את העבודה בפועל, ואת האוצר שארגן הכל ופיתח את הסיפור בצורה שנעשתה מובנת למבקרי המוזיאון. האמן לא עושה את העבודה נגישה למבקרים, האוצר עושה זאת. אבל בלי האמן, אין תערוכה. תפקידי ההנאה לוקחים את האמנות של ה-SME ומבנים את התוכנית. כאשר ההנאה מספקת את התשתית לתמוך בזה, ומקלה על ה-SMEs לספק משאבים מהימנים, כולם מרוויחים.

וזה למה אני משתמש בגורו. גורו היא פלטפורמה עבור ה-SMEs לשתף תוכן, לשמור אותו מעודכן ושילך אמין. גורו מקלה על כולם, אבל זו העבודה שלי לוודא שהמידע שם.

מסכים. ככל שהידע שלך צומח, חשוב לוודא שהוא מעודכן, אחרת תאבד את האמון של הצוותים שלך. אם מישהו שולף מידע ויש 5 גרסאות לא מעודכנות לבחירה, האמון במשאבים שלך ירד באופן דרסטי. בגורו אנחנו גם מתמקדים בהנגשת מידע ישירות בתוך זרימות העבודה של הנציגים במקום לדחוף אותם לטפח חיפוש מקיף אחריו.

מסתכלים קדימה, איך אתה רואה את ההנאה ממשיכה להתפתח ולהשתפר?

עם התחזקות והפכה יותר מתוחכמת של הבינה המלאכותית ולמידת המכונה, צפויה להיות ציפייה מהלקוח על המהירות בה הוא מקבל את התגובות שלו. כאשר הלקוחות אינם משתמשים בבוט אלא מדברים עם בני אדם, הציפייה המהירות תהיה גבוהה יותר. נצטרך לוודא שאנשי מכירות ותמיכה והצלחה הם כה עליונים ויכולים לחשוב בצורה ביקורתית ולפתור בעיות מורכבות. שימוש במלוא הפוטנציאל של ה-AI וה-ML כדי להנגיש פונקציות ולאפשר לאנשים שלך לחשוב בצורה ביקורתית ולפעול בצורה יעילה יהיה עצום.

כיסינו הרבה היום, רוז. אם תוכל להשאיר לצופים נקודת מפתח אחת מה תהיה?

חשוב על ההנאה מנקודת המבט של הלקוחות שלך והמסלול שלהם. שאל: "מה הלקוח צריך ומתי הוא זקוק לזה?" אז נסוגו במה שאתם מספקים לצוותי השוק שלכם כדי לתמוך בצרכי הלקוח. חשוב על ההנאה במונחים של כל הידע, המשאבים והכישורים שהאדם המפנה פנים לציבור זקוק להם כדי להיות הקווים הקדמיים של העסק שלך.

לא אוכל להסכים יותר. השאלה האחרונה שלנו היא שאלה מהנה: אם תוכל להיות כל דמות בדיונית - מספר, סרט, או תוכנית טלוויזיה - מי היית, ולמה?

מקנזי "מק" מ-HBO's The Newsroom: מקנזי שואפת להחזיר את התחנה שלה לימי שידורי החדשות האמיתיים והיא מחויבת מאוד לדווח על חדשות מדויקות בצורה אובייקטיבית ללא קשר להשלכות. אני זוכרת שחשתי קצה של קנאה על התשוקה שלה ומנהיגה.

תוכנית נהדרת! זה יסיים את היום, רוז. תודה שוב על הצטרפותך. עבור כל אחד שמעוניין ללמוד עוד על רוז ועל החברה שלה Level213, בדקו את level213.com.

ודאגו להאזין לוובינר הבא של גורו ביום חמישי, 20 בספטמבר עם וויל פולי, מנהל פעולות ההכנסות ב-Splash. וויל ואני נדבר על CX לגבי מסלול הלקוח. צור קשר איתי עם כל שאלה ב- canderson@getguru.com ואני מקווה לראות אותך בשידור חי בשבוע הבא!