Kita semua telah mengakui bahwa kita tidak akan kembali ke "normal" dalam banyak aspek masyarakat kita, tetapi kita masih mencari tahu seperti apa normal yang disesuaikan untuk masa depan seharusnya. Contoh yang jelas, dalam diskusi podcast baru-baru ini, jurnalis teknologi Kara Swisher dan investor Mark Cuban berfilosofi tentang seperti apa "Amerika 2.0" bisa terlihat di sisi lain pandemi global, mengetahui bahwa pengertian tentang "Amerika 2.0" bervariasi. Sebagian besar institusi Amerika (kalau bukan di seluruh dunia) harus terlihat berbeda ke depannya. Ketika membahas tentang institusi kerja, beberapa pertanyaan yang ada adalah; Apa yang bisa kita lakukan untuk memfasilitasi reboot yang diperlukan dari kerja dan kehidupan kerja untuk diri kita sendiri dan pelanggan kita? Dan, tantangan spesifik apa yang dihadapi oleh perwakilan dukungan pelanggan di organisasi jarak jauh?

Penilaian ulang ini (beberapa mungkin menyebutnya penentuan hak) tentang bagaimana kita berpikir tentang kerja dan produktivitas tidak hanya akan berdampak jangka panjang pada pendapatan, tetapi juga pada kesehatan mental karyawan dan kepuasan kerja secara keseluruhan. Dalam wawancara di CNN, Scott Galloway, seorang profesor Pemasaran di Sekolah Bisnis Stern NYU, menyebut pandemi sebagai "percepat perubahan, bukan agen perubahan."

Hanya karena kita menghabiskan lebih banyak jam bekerja ketika kita jarak jauh (dengan komputer di pangkuan kita di ruangan gelap saat hari berubah menjadi malam tanpa kita sadari) tidak berarti kita memiliki dampak yang sebanding pada hasil bisnis atau bahwa kita diakui dan puas dengan pekerjaan kita. Kultus produktivitas dipicu oleh mentalitas kelangkaan.

Dan ada masalah lebih lanjut dengan bagaimana tenaga kerja yang sepenuhnya terdistribusi (diri kita sendiri dan pelanggan kita) saling mempengaruhi: Kita terisolasi oleh kurangnya pengetahuan (atau persepsi kurangnya pengetahuan) yang kita butuhkan untuk melakukan pekerjaan kita, sambil secara bersamaan merasa kewalahan oleh jumlah masukan pengetahuan. Ketika kita tidak bisa berpaling ke rekan kerja atau meminta jawaban cepat, kita bertanya melalui berbagai saluran (obrolan, teks, email, video) di berbagai waktu. Di Guru, misalnya, penggunaan Slack meningkat sebesar 40% sejak menjadi sepenuhnya jarak jauh.

Tantangan unik dari organisasi dukungan jarak jauh

Jenis kerja berlebihan yang berasal dari isolasi dan memicu kelelahan pose tantangan unik bagi organisasi dukungan. Perwakilan dukungan adalah jantung dari setiap perusahaan: orang-orang yang empatik dan berhubungan langsung dengan pelanggan yang bertanggung jawab untuk membangun pelanggan seumur hidup, bahkan di tengah begitu banyak kebingungan.

Umumnya, pelanggan tidak menghubungi dukungan karena mereka senang — ini adalah interaksi dengan tingkat stres tinggi. Dalam pengaturan yang tidak jarak jauh, seorang perwakilan dapat mengambil istirahat, mengobrol dengan beberapa teman, dan melepaskan kejenuhan. Itu tidak selalu semudah itu ketika bekerja dari rumah. Seperti yang disebutkan di atas, belakangan ini, orang cenderung hanya... terus bekerja sampai terbakar atau kelelahan terjadi. Dan ketika Anda mempertimbangkan metrik yang dinilai pada perwakilan (waktu tahan rendah, resolusi cepat, skor NPS yang baik), mudah untuk melihat bagaimana kelelahan mental dan frustrasi dapat berdampak serius pada kinerja perwakilan.

Jika seorang perwakilan dukungan tidak dapat menemukan jawaban yang mereka cari, tidak hanya akan membutuhkan waktu lebih lama bagi mereka untuk menjawab pertanyaan (baik dengan menghubungi rekan-rekan di Slack atau mencari melalui wiki atau FAQ), mereka akan membakar kesabaran pelanggan, sambil secara bersamaan menurunkan metrik keseluruhan mereka. Pada titik ini, mereka akan memiliki kapasitas yang lebih rendah untuk berempati dengan pelanggan berikutnya, menciptakan umpan balik negatif.

Dengan secara aktif mendorong pendokumentasian pengetahuan taktis (dan eksplisit), Anda tidak hanya memotong kebisingan di Slack, Anda sedang menciptakan budaya yang mendukung kebutuhan perwakilan dukungan itu, menjadikannya membantu pelanggan mendapatkan pengalaman yang luar biasa. Jadi bagaimana Anda bisa melakukan itu? Dengan budaya perusahaan yang didorong oleh pengetahuan.

Tentukan kultur yang didorong oleh pengetahuan di organisasi Anda

Menurut laporan Guru tentang Peluang Kultur yang Didorong oleh Pengetahuan, 94% perusahaan dengan kultur yang mengaku diri didorong oleh pengetahuan memenuhi atau melampaui harapan pertumbuhan mereka di tahun 2019. Guru mendefinisikan budaya yang didorong oleh pengetahuan sebagai budaya yang mengenkripsi penciptaan dan pemeliharaan pengetahuan ke dalam nilai-nilai dan perilaku dengan cara yang mendukung perbaikan dan pembelajaran terus-menerus serta konsep dukungan tentang orang, proses, dan pengukuran.

Karena penekanan itu pada perbaikan terus-menerus dan pembelajaran, budaya yang didorong oleh pengetahuan lebih siap untuk menavigasi perubahan sosial besar, termasuk yang memiliki dampak mendadak pada bisnis dan budaya bisnis. Jadi, daripada menimbun dan melindungi pengetahuan institusional, atau menghukum kegagalan daripada belajar darinya, alihkan untuk memprioritaskan keterbukaan, berbagi, dan pendidikan kolektif.

Cara menciptakan budaya yang didorong oleh pengetahuan

• Tetapkan satu sumber kebenaran untuk pengetahuan perusahaan. Harus ada satu tempat terpercaya di mana karyawan Anda dapat menemukan informasi terkini tentang segala sesuatu mulai dari dek penjualan terbaru Anda hingga upaya tindakan anti-rasis dan keadilan sosial perusahaan Anda.
• Optimalkan pengetahuan perusahaan Anda untuk mereka yang mengonsumsinya, bukan orang-orang yang menulisnya. Di Guru, kami berusaha untuk menulis untuk apa yang kami sebut "konsumen pengetahuan." Orang ini adalah orang yang perlu memahami jawaban untuk pertanyaan tertentu, jadi itu harus didokumentasikan dengan mereka dalam pikiran, menjelaskan segalanya secara eksplisit tanpa menggunakan jargon niche. Idealnya, informasinya harus singkat dan terstruktur sedemikian rupa sehingga tidak memerlukan interupsi kepada orang yang menulisnya untuk penjelasan. Ini akan memungkinkan konsumen pengetahuan untuk lebih efektif mendukung pelanggan mereka.
• Tetapkan loop umpan balik yang demokratis. Setelah konsumen pengetahuan menemukan apa yang mereka butuhkan, apakah ada cara canggih di mana konsumen tersebut dapat berkontribusi dan meningkatkan apa yang telah mereka temukan? Daripada mengajukan pertanyaan dalam satu email atau utas obrolan, tetapkan loop di mana pertanyaan itu dapat dijawab secara transparan, oleh orang yang tepat (yang mungkin bukan orang yang ditanya), dan dibuat berguna secara luas.
• Memberdayakan Ahli Materi (SME), dan menunjuk Individu yang Bertanggung Jawab Secara Langsung (DRI). Tanpa akuntabilitas eksplisit mengenai kepemilikan pengetahuan, akan sulit untuk menjaga pengetahuan agar tetap terkini secara berkelanjutan.

Tetapkan filosofi komunikasi

Selain penggunaan yang belum pernah terjadi sebelumnya terhadap kata yang belum pernah terjadi sebelumnya, Anda mungkin juga baru-baru ini menjadi sangat sadar akan konsep "komunikasi asinkron". Menurut Darren Murph, Kepala Jarak Jauh di Gitlab:

"Bersemi secara penuh pada komunikasi asinkron dapat meningkatkan semangat dan kesejahteraan... Ini tidak hanya meningkatkan dokumentasi, tetapi juga membebaskan semua orang dari beban yang terkait dengan memerlukan kehadiran di tempat kerja pada waktu yang sama."

Saat Guru berencana untuk membuka kembali kantor, penting untuk membekali tenaga kerja hybrid (WFH dan di kantor) kita dengan praktik terbaik dan tata kelola yang tepat terkait alat dan komunikasi.

Menetapkan panduan tentang alat dan komunikasi

Audit alat Anda dengan survei tim Anda.

• Alat apa yang digunakan oleh tim Anda dan untuk tujuan apa? Anda bisa melakukan survei di seluruh perusahaan, tetapi juga intra-tim.
• Apakah Anda mendapatkan hasil maksimal dari fungsionalitas alat dalam tumpukan teknologi Anda? Jika Anda membeli alat SaaS, Anda mungkin memiliki manajer keberhasilan pelanggan (CSM) yang dapat membantu Anda mendalami ini. ,,

Sepakati, dokumentasikan, dan socialsasikan panduan "bagaimana dan kapan menggunakan alat ini". Sebagai contoh, Guru distandarisasi pada 15Five untuk pemeriksaan denyut nadi kami dan siklus ulasan kinerja.

Iterasi dan bersikap fleksibel. Tidak apa-apa jika tidak semuanya benar pada awalnya — dan sesuatu yang berhasil di awal mungkin tidak berjalan seiring berjalannya waktu. Bersikap terbuka dan mau memperbarui panduan Anda.

Pertimbangkan manajemen waktu dan produktivitas

Selama sesi Remoticon baru-baru ini, Dana Tessier, Direktur Manajemen Pengetahuan di Shopify, mengajukan pertanyaan sederhana namun mencolok: Apakah Anda memiliki cukup waktu untuk menyerap pengetahuan yang perlu Anda ketahui untuk melakukan pekerjaan Anda?

Dengan rapat yang bertumpuk-tumpuk di berbagai zona waktu, dan dengan "Zoom-ed Out" menjadi frasa baru, banyak dari kita yang akan menjawab tidak. Apakah kita memiliki akses ke pengetahuan atau informasi yang tersedia di mana kita bekerja sehingga pencarian jawaban tidak mengganggu aliran kerja kita? Yah, semoga, tetapi kemungkinan besar tidak.

Tips manajemen waktu organisasi untuk tim jarak jauh dan hybrid

Optimalkan video dan (akhirnya) rapat tatap muka untuk menuju ke aliran kerja.

• Audit rapat Anda dan ganti dengan video (dengan alat seperti Loom) dan dokumentasi (kami menggunakan Guru di Guru). Loom juga merupakan cara yang efektif untuk dengan cepat berkomunikasi dan berbagi pembaruan dengan pelanggan.
• Potong rapat virtual yang berdurasi satu jam menjadi setengah. Jadwalkan rapat 30 menit menjadi 20-25 menit untuk memungkinkan pertemuan berjalan lebih lama dan untuk peserta bisa mendapatkan minuman.

Buat jadwal rapat induk untuk optimalisasi waktu fokus. Waktu fokus adalah sekumpulan waktu — sebaiknya setidaknya dua jam — di mana setiap individu tidak memiliki rapat. Kepemimpinan dan manajemen perlu berkomitmen bahwa selama jam-jam ini, mereka tidak akan menjadwalkan rapat tim, standup, dll. Anda juga bisa menggunakan alat pembantu kalender seperti Clockwise.

Tanyakan kepada tim Anda bagaimana dan kapan mereka bekerja dengan baik. Sebagai contoh, seseorang mungkin bekerja paling baik di pagi hari dan larut malam dan bersedia menerima komunikasi pada jam-jam tersebut.

Mendukung perubahan kultur dan organisasi

Anda bisa dan harus berusaha menciptakan budaya yang didorong oleh pengetahuan sambil bekerja dari jarak jauh dan berkomunikasi secara asinkron. Budaya perusahaan Anda sudah dalam perubahan, jadi gunakan kesempatan ini untuk menghadirkan urgensi di sekitar inisiatif yang lebih luas. Perubahan perilaku ini harus dimulai dari tingkat kepemimpinan dan akan memakan waktu. Anda harus memberdayakan karyawan di semua tingkatan untuk memberikan umpan balik, tetapi penting bagi manajer untuk mencontohkan perilaku agar menjadi langgeng.

Karena beberapa mungkin berencana untuk kembali ke kantor tahun ini sementara yang lain tentu memilih untuk menunggu, sangat penting untuk bereksperimen dengan budaya yang didorong oleh pengetahuan demi kesehatan dan kesejahteraan semua karyawan Anda — terutama mereka yang berada di peran yang menghadapi pelanggan. Kita tidak hanya bekerja dari rumah. Kita bekerja dari rumah pada saat krisis yang penting dalam sejarah Amerika, satu yang menyerukan pengetahuan, komunitas, dan aksi saat kita bersama-sama bekerja menuju "Amerika 2.0."