Minggu lalu saya berkesempatan untuk duduk bersama Roz Greenfield, Co-founder dan Chief Enablement Officer di Level213, untuk membicarakan bagaimana program "enablement" legasi tidak memadai dan mengakibatkan perusahaan kehilangan pendapatan. Roz adalah seorang ahli enablement; setelah karir yang sukses sebagai sales rep yang menghasilkan paling banyak dan manajer penjualan, ia menghabiskan 10 tahun dalam enablement penjualan untuk perusahaan teknologi, mengembangkan dan melatih tim penjualan yang unggul di Oracle, Optimizely, dan sejumlah perusahaan lainnya.

Roz dan saya membahas banyak hal, termasuk bagaimana memberdayakan semua tim yang berhadapan dengan pelanggan (Penjualan, Kesuksesan, dan Dukungan) untuk meningkatkan pendapatan dan memperbaiki pengalaman pelanggan, cara taktis untuk mengukur ROI dari pemberdayaan pendapatan, dan pentingnya pengetahuan yang terpusat, terverifikasi, dan mudah diakses untuk program pemberdayaan.

Bagi anda yang melewatkan webinar secara langsung, rekaman tersedia di bawah ini, bersama dengan transkrip percakapan kami.

Terima kasih telah bergabung dengan saya, Roz! Anda telah memberdayakan dan mendukung tim penjualan dan go-to-market selama lebih dari satu dekade, tetapi sebelumnya, Anda adalah seorang sales rep dan manajer yang berkinerja terbaik. Bagaimana bentuk enablement penjualan saat Anda masih menjadi rep?

Dulu sangat berbeda. Enablement penjualan bukanlah sesuatu yang ada ketika saya pertama kali mulai berjualan. “Pelatihan” saya terdiri dari manajer saya yang duduk di samping saya dan mengajari saya bagaimana pendekatannya dalam kesepakatan serta berbagi pengetahuan produk ad hoc yang ada di kepalanya. Saya harus mengambil wawasan apapun yang saya dapatkan dari orang-orang di sekitar saya dan menerapkannya pada diri saya sendiri. Tidak ada pusat sumber daya untuk dicari, tidak ada yang terdigitasi, jadi saya selalu membawa buku catatan kecil yang penuh dengan informasi yang saya butuhkan. Akhirnya, proses pelatihan berkembang untuk mencakup pelatihan langsung dan QBR, tetapi tidak ada fungsi atau pusat sumber daya yang lengkap untuk kami.

Sangat menarik untuk melihat betapa jauhnya perkembangan ini. Apa yang awalnya menarik minat Anda untuk beralih ke enablement penjualan? Dan bagaimana bentuk peran pertama Anda dalam kapasitas itu?

Saat saya menjadi manajer penjualan, saya sangat tertarik dengan cara untuk membuat tim saya sukses. Bekerja dengan sekelompok AEs dengan berbagai kepribadian dan gaya penjualan, saya menyadari bahwa 1) tidak semua rep sukses menjual dengan cara yang sama dan saya perlu mendukung masing-masing untuk memaksimalkan gaya mereka, dan 2) bahwa reps membutuhkan kerangka kerja dan sumber daya yang dapat mereka rujuk kembali di saat-saat membutuhkan.

Saya menantang diri saya untuk membuat setiap rep nyaman dan sukses dalam menjual berdasarkan kepribadian mereka sendiri. Dan saya berusaha mendokumentasikan sebanyak mungkin di intranet perusahaan agar semua orang memiliki apa yang mereka butuhkan. Semakin saya melakukan itu, semakin saya menikmati pelatihan dan enablement dibandingkan dengan tanggung jawab sehari-hari sebagai manajer penjualan. Untungnya, bos saya saat itu menyadari bahwa tim saya sangat terlatih dan diberdayakan dengan baik, dan ia memberi saya kesempatan untuk beralih ke peran pelatihan/pelatihan, dan saya tidak pernah melihat ke belakang.

Apa saja cara mencolok di mana enablement telah berkembang dan berubah, dan bagaimana Anda telah menyesuaikan peran Anda selama bertahun-tahun?

Enablement telah berkembang dari sebagian besar pelatihan penjualan langsung menjadi enablement penuh, memberikan reps sumber daya dan alat untuk produktif. Ketika informasi tersedia di ujung jari pembeli, perusahaan mulai menyadari bahwa sales rep mereka juga perlu memiliki akses ke informasi di ujung jari mereka. Jelas bahwa ini bukan hanya tentang pelatihan yang dibutuhkan reps, tetapi juga tentang sumber daya. Ini berkembang dari "pelatihan penjualan" menjadi "enablement penjualan".

Dan sekarang, ini beralih ke "go-to-market enablement". Perusahaan menyadari bahwa semua orang di peran yang berhadapan dengan pelanggan perlu memiliki tingkat enablement yang sama seperti orang penjualan. Orang-orang sales sering kali adalah orang pertama yang menjadi fokus perusahaan dalam diberdayakan karena mereka adalah generator pendapatan, tetapi post-sale juga menghasilkan pendapatan dan retensi sama pentingnya untuk pendapatan seperti yang Anda bawa masuk. Jadi, ini telah berkembang dari pelatihan penjualan ke enablement penjualan ke enablement go-to-market, dan perusahaan sekarang melihat gambaran penuh tentang apa yang dibutuhkan semua individu yang berhadapan dengan pelanggan untuk berhasil.

Saya pikir banyak organisasi masih berusaha mencari tahu siapa yang harus memiliki enablement/pemberdayaan dari berbagai tim tersebut.

Haruskah ada satu tim pemberdayaan yang melayani semua tim yang berhadapan dengan pelanggan itu, atau seperti yang kami sebut di Guru, tim Pendapatan? Atau haruskah setiap komponen dari tim pendapatan memiliki fungsi enablement yang didedikasikan?

Ini menarik, karena saya telah melihat ini berkembang. Apa yang sering saya lihat adalah perusahaan akan memulai hanya dengan enablement penjualan dan kemudian peran-peran mulai saling berkaitan, dan tiba-tiba seseorang bertanya "Bagaimana dengan tim CSM kami? Bagaimana dengan dukungan?" dan itu berkembang dari sana. Mereka benar-benar melihatnya sebagai enablement go-to-market, dan tergantung pada ukuran perusahaan, mungkin ada seseorang yang melihat fungsi enablement secara keseluruhan dengan berbagai anggota tim fokus pada cabang-cabang individu. Ada hal-hal tertentu yang perlu diketahui semua orang, seperti onboarding, jadi masuk akal untuk memulai dengan program enablement terpusat yang terpecah menjadi pelatihan spesifik peran.

Banyak pemimpin enablement berjuang dengan bagaimana cara terbaik untuk mengukur dampak bisnis dari program mereka.

Apa metrik terpenting yang harus dilacak, dari sudut pandang Anda, dan dapatkah Anda berbagi tips tentang bagaimana mengukur, mengukur, dan melaporkan metrik KPI enablement dengan efektif?

Orang-orang dalam enablement memikirkan ini banyak karena ada banyak faktor dalam keberhasilan tim go-to-market. Saya percaya bahwa para pemangku kepentingan harus menjadi orang yang menentukan apa yang ada dalam bisnis yang mereka coba pengaruhi, dan metrik apa yang terkait kembali dengan tujuan tersebut. Metrik yang harus dilacak akan bervariasi tergantung pada program dan inisiatifnya, tetapi seharusnya sesuatu yang pelatihan dapat memberikan dampak dan area di mana kita dapat melihat perbedaan antara sebelum dan sesudah dan mengukurnya dari waktu ke waktu. Hal terpenting adalah melihat dampak di masa mendatang, setiap kuartal, bukan hanya dalam jangka pendek.

Dari sana, kita sepakat tentang metrik mana yang menunjukkan bahwa ada perubahan dan jangka waktu yang kita butuhkan untuk mengukur dampak enablement. Contohnya:

• Onboarding karyawan baru: waktu untuk ramp, waktu hingga kesepakatan pertama tertutup
• Pelatihan keterampilan lunak: hari dalam tahap, ukuran kesepakatan, panjang siklus penjualan
• Pelatihan produk: jumlah kesepakatan dalam pipeline dengan produk baru, jumlah kesepakatan produk baru yang ditutup, ukuran kesepakatan produk baru

Jadi, Anda perlu memilih metrik yang dapat diukur dan memiliki kemampuan untuk mempengaruhi bisnis, tetapi Anda juga perlu memberi tahu para pemangku kepentingan untuk memperhatikan fakta bahwa ada banyak faktor yang mempengaruhi produktivitas tim go-to-market, banyak di antaranya di luar kendali tim enablement. Anda perlu mempertahankan gambaran yang lebih besar mengapa angka tersebut seperti itu, karena tidak akan sepenuhnya terkait dengan pelatihan.

Saya mendengar tentang tim yang menggunakan net promoter score (NPS) internal untuk bertanya "Apakah tim yang dimaksudkan untuk mendapatkan manfaat dari pelatihan ini menemukan nilai di dalamnya?". Apakah Anda melihat langkah-langkah kualitatif seperti itu berhasil?

Saya sangat senang Anda menanyakan pertanyaan itu, karena Anda akan memiliki metrik bisnis yang saya bicarakan, tetapi Anda juga akan memiliki hal-hal subjektif seperti NPS internal dan retensi karyawan. Seberapa besar kemungkinan karyawan merekomendasikan seseorang ke perusahaan? Apakah karyawan memiliki kepercayaan pada perusahaan? Apakah mereka bangga menggunakan produk?

Banyak perusahaan menggunakan program onboarding mereka untuk menarik talenta yang baik, dengan memberi tahu mereka "Kami akan memberdayakan Anda. Kami akan melatih Anda." Jadi ya, Anda pasti perlu mengukur kepuasan internal juga.

Benar, karena ada dampak finansial di sana. Jika Anda merekrut orang dan kemudian kehilangan mereka, Anda kehilangan nilai dan uang.

Sesuatu yang saya suka lihat adalah nilai seumur hidup dari seorang rep yang kami rekrut. Jika Anda memiliki siklus kesepakatan 6-10 bulan, seorang rep mungkin tidak menghasilkan uang untuk perusahaan sampai mereka berada di sana selama 8-12 bulan. Jika Anda terus-menerus mengubah orang, Anda tidak akan pernah melihat ROI dari karyawan baru. Jadi, apakah program onboarding cukup kuat sehingga karyawan baru dapat meningkatkan kinerja dan tetap produktif 2 tahun kemudian? Berapa lama orang tinggal di perusahaan berdasarkan sumber daya yang kami berikan melalui enablement dan pemberdayaan adalah metrik yang sangat penting untuk dilacak.

Berubah sedikit, banyak orang berpikir tentang enablement penjualan hanya sebagai dukungan untuk tim penjualan. Tetapi praktik konsultasi Anda sebenarnya melihat secara holistik pada semua tim go-to-market atau pendapatan dan berfokus pada bagaimana kita dapat memberdayakan semua dari mereka untuk berhasil.

Mengapa penting untuk melampaui penjualan dan memberdayakan semua tim yang berhadapan dengan pelanggan?

Saya senang mengatakan bahwa industri sedang berkembang, dan bahwa perusahaan mulai melihatnya sebagai enablement pendapatan dan bukan hanya enablement penjualan. Saya pikir alasan mengapa ini berkembang adalah karena perjalanan pelanggan adalah loop tak berujung. Pelanggan tertarik pada perusahaan Anda, mereka melakukan riset dan masuk ke evaluasi penjualan, semoga mereka menjadi pelanggan, dan kemudian akhirnya semoga mereka berkembang dengan perusahaan Anda. Sepanjang perjalanan ini, pelanggan berbicara dengan banyak orang yang berbeda di organisasi Anda, tetapi bagi mereka, itu hanya perusahaan Anda.

Pelanggan saat ini mengharapkan siapa pun yang mereka ajak bicara selama perjalanan pelanggan mereka, baik pra- maupun pasca-penjualan dapat memberikan tingkat pelayanan dan pengetahuan yang sama. Mereka tidak terlalu peduli apa jabatan orang di perusahaan Anda atau apakah mereka berada di pra-penjualan atau pasca-penjualan. Mereka mengharapkan semua orang dapat memberikan apa yang mereka butuhkan ketika mereka membutuhkannya, dengan tingkat pelayanan dan keahlian yang sama.

Selain itu, jika produk Anda solid dan berkembang, pelanggan yang puas akan ingin berkembang bersama Anda. Tim CSM adalah yang sedang melakukan percakapan adopsi dan penggunaan dan seharusnya menjadi mata dan telinga organisasi untuk peluang pertumbuhan. Dukungan sering berinteraksi dengan pelanggan ketika mereka mengalami masalah, yang dapat menyebabkan churn. Atau, dukungan berbicara dengan pelanggan ketika mereka mencoba menyiasati solusi untuk digunakan dengan cara yang tidak diinginkan, tetapi masalah mereka seringkali dapat diselesaikan dengan solusi tambahan. Oleh karena itu, enablement saat ini harus mencakup memastikan bahwa semua peran yang berhadapan dengan pelanggan memiliki pengetahuan, sumber daya dan playbook yang mereka butuhkan untuk mendukung pelanggan, dan tahu bagaimana dan kapan melibatkan anggota tim akun lainnya. Kita perlu memastikan bahwa semua orang di organisasi kita mampu berbicara tentang nuansa layanan kita dan memberikan pengalaman pelanggan yang seamless dalam loop tak berujung.

Apa implikasi dan risiko hilir yang terkait hanya dengan fokus pada enablement penjualan? Selain pengalaman pelanggan?

Yang pertama yang terlintas dalam pikiran adalah pertumbuhan: pelanggan mungkin memerlukan lebih banyak tempat duduk untuk produk Anda atau fitur tambahan. Seringkali ada uang yang tertinggal di meja dalam hal ekspansi dan pertumbuhan. Biasanya orang-orang yang berbicara dengan pelanggan dan bekerja pada adopsi dan penggunaan berada di sisi pasca-penjualan. Ini adalah buah rendah yang mudah dijangkau dalam hal pertumbuhan. Anda ingin memastikan individu pasca-penjualan Anda mampu mengenali peluang pertumbuhan dan memiliki keterampilan yang mereka butuhkan untuk mewujudkannya.

Yang kedua adalah churn: jika pelanggan tidak puas dengan produk atau tidak menggunakannya, apakah orang-orang yang mereka ajak bicara di organisasi Anda dilatih untuk mengenali potensi churn dan memperbaikinya?

Jika perusahaan Anda tidak melihat peluang pertumbuhan ini dan mengenali churn sebelum itu terjadi, Anda tidak hanya meninggalkan uang di meja, tetapi Anda juga kehilangan pelanggan di belakang. Basis pelanggan yang ada seharusnya menjadi pendukung terbesar Anda. Pelanggan yang ada adalah hal pertama yang terlintas dalam pikiran saya dalam hal dampak finansial dari tidak memberdayakan reps pasca-penjualan Anda.

Bagi perusahaan yang saat ini tidak memiliki fungsi enablement dan berharap untuk memulai, bagaimana menurut Anda keterampilan dan pengalaman yang dibutuhkan untuk peran enablement?

Perusahaan harus menjawab pertanyaan tentang apa yang dibutuhkan setiap peran dalam hal alat, proses, sumber daya, pelatihan, dll. untuk mendukung pelanggan mereka pada titik perjalanan tempat mereka berinteraksi dengan pelanggan. Seorang perekrutan enablement perlu membagikan informasi di seluruh peran sehingga semua orang memiliki akses ke data interaksi pelanggan dan menyadari playbook dan proses untuk bekerja secara mulus sebagai tim akun. Semakin konsisten dan dapat diskala infrastruktur, semakin gesit dan efektif tim.

Sangat membantu jika individu tersebut telah berada di peran yang berhadapan dengan pelanggan sebelumnya. Mereka perlu dapat mengenakan topi dukungan, topi kesuksesan, topi penjualan. Mereka harus mempertimbangkan fungsi dan kebutuhan sehari-hari dari setiap peran, kemudian menjadi penghubung antara manajemen garis depan dan peran pendukung lainnya untuk memastikan bahwa setiap peran memiliki pengetahuan, keterampilan, dan sumber daya yang mereka butuhkan untuk menjalankan tugas sehari-hari mereka untuk mendukung pelanggan.

Selain memberdayakan orang-orang garis depan (penjualan, dukungan, kesuksesan), bagaimana seharusnya orang berpikir tentang memberdayakan tim kepemimpinan?

Saya suka pertanyaan itu karena saya melihat enablement dan pemberdayaan memiliki tiga kaki yang berbeda: tim pemberdayaan, individu yang diberdayakan, dan manajer. Sesuatu yang saya pelajari saat meluncurkan inisiatif baru adalah melatih para pemimpin terlebih dahulu. Dapatkan dukungan mereka dan tentukan apa yang mereka coba capai. Pelatihan para pemimpin mengajarkan mereka apa yang sebenarnya dibutuhkan untuk memberdayakan seseorang, dan jika mereka tidak dapat berbicara secara cerdas tentang apa yang Anda memberdayakan, pelatihan akan segera hilang setelah diperkenalkan.

Sangat penting bagi karyawan untuk melihat bahwa sesuatu itu penting bagi manajer mereka. Ketika pemimpin penjualan menyelesaikan pelatihan bersamaan dengan laporan mereka, para rep tingkat bawah memahami pentingnya dan berpikir "Jika manajer saya meluangkan waktu untuk melakukan ini, saya harus menemukan waktu untuk melakukannya."

Di mana dalam tim kepemimpinan Anda melihat enablement berperan dan apa implikasi dari berbagai struktur organisasi?

Seringkali enablement dimulai di bawah penjualan dan kemudian berkembang ke peran yang lebih besar yang berada di bawah Chief Revenue Officer, Chief Customer Officer, atau bahkan Chief Operations Officer. Saya pikir sangat penting bahwa para pemimpin penjualan dan keberhasilan pelanggan melihat enablement sebagai mitra, jadi saya merekomendasikan untuk sangat menjajarkan enablement dengan kedua tim tersebut. Memiliki seorang CRO yang mengawasi penjualan, keberhasilan, dukungan, pemasaran, dan enablement sangat masuk akal.

Reps penjualan, keberhasilan, dan dukungan perlu memiliki banyak informasi di ujung jari mereka. Mereka membutuhkan segalanya mulai dari kartu pertempuran kompetitif hingga rilis fitur baru dan segala sesuatu di antaranya.

Ajaklah saya berbicara tentang apa peran tim enablement dalam mengatur semua informasi itu sehingga tersedia sepanjang waktu, bukan hanya dalam kapasitas pelatihan.

Saya rasa fungsi pengaktifan perlu memiliki tanggung jawab untuk menjadikan sumber daya tersebut tersedia dan memberikan panduan tentang apa yang penting. Mereka perlu bekerja dengan ahli materi pelajaran (SME) untuk mengkurasi informasi, membuatnya tersedia, dan menjaga agar tetap terkini. Namun prosesnya perlu tanpa beban bagi SME dan pemangku kepentingan sehingga mereka dapat dan akan mendukungnya saat mereka menjalani pekerjaan mereka sehari-hari.

Saya melihat peran pengaktifan sebagai kurator museum: Ketika Anda pergi ke museum, Anda memiliki seniman yang menciptakan karya asli, dan kurator yang menghubungkan semuanya dan menjabarkan latar belakangnya dengan cara yang masuk akal bagi pengunjung museum. Seniman tidak membuat karya tersebut dapat diakses oleh pengunjung, kuratorlah yang melakukannya. Namun tanpa seniman, tidak ada pameran. Peran pengaktifan mengambil seni SME dan mengkurasi program. Ketika pengaktifan menyediakan infrastruktur untuk mendukung ini, dan memudahkan bagi SME untuk menyediakan sumber daya yang terpercaya, semua orang diuntungkan.

Dan itulah mengapa saya menggunakan Guru. Guru adalah platform untuk SME untuk berbagi konten, menjaga agar tetap terkini, dan menjaga kepercayaannya. Guru memudahkan untuk semua orang, tetapi tugas saya adalah memastikan informasi ada di sana.

Setuju. Seiring dengan bertambahnya pengetahuan Anda, memastikan bahwa semuanya up-to-date sangat penting, jika tidak, Anda akan kehilangan kepercayaan tim Anda. Jika seseorang mengambil informasi dan ada 5 versi kadaluarsa untuk dipilih, kepercayaan pada sumber daya Anda akan merosot. Di Guru, kami juga fokus membuat informasi langsung tersedia dalam alur kerja perwakilan daripada memaksa mereka pergi berburu untuk itu.

Melihat ke depan, bagaimana Anda melihat pengaktifan terus berkembang dan meningkat?

Dengan AI dan ML yang semakin umum dan canggih, akan ada harapan dari pelanggan tentang kecepatan mereka mendapatkan jawaban. Ketika pelanggan tidak menggunakan bot tetapi berbicara dengan manusia, harapan untuk kecepatan akan lebih tinggi. Kami perlu memastikan bahwa penjualan, dukungan, dan manusia sukses jauh lebih unggul dan mampu berpikir kritis serta menangani masalah kompleks. Memanfaatkan AI dan ML untuk memberdayakan fungsi dan membiarkan manusia Anda berpikir kritis dan efisien akan sangat penting.

Hari ini kami telah membahas banyak hal, Roz. Jika Anda bisa meninggalkan penonton dengan satu hal penting apa itu?

Pikirkan tentang pengaktifan dari sudut pandang pelanggan Anda dan perjalanan mereka. Tanya: "Apa yang dibutuhkan pelanggan dan kapan mereka membutuhkannya?" Kemudian masuk ke dalam pengaktifan apa yang Anda berikan kepada tim go-to-market Anda untuk mendukung kebutuhan pelanggan. Pikirkan tentang pengaktifan dalam hal semua pengetahuan, sumber daya, dan keterampilan yang dibutuhkan manusia di garis depan bisnis Anda.

Tidak bisa setuju lebih. Pertanyaan terakhir kami adalah yang menyenangkan: jika Anda bisa menjadi karakter fiksi - dari buku, film, atau acara televisi - siapa yang akan Anda pilih, dan mengapa?

MacKenzie "Mac" dari HBO's The Newsroom: MacKenzie berusaha mengembalikan stasiunnya ke hari-hari siaran berita yang nyata dan sangat berkomitmen untuk melaporkan berita akurat secara objektif tidak peduli konsekuensinya. Saya ingat merasakan sebersit rasa cemburu akan gairah dan semangatnya.

Acara yang hebat! Itu akan menjadi penutup untuk hari ini, Roz. Terima kasih sekali lagi telah bergabung dengan kami. Bagi siapa pun yang ingin belajar lebih lanjut tentang Roz dan perusahaannya Level213, cek level213.com.

Dan pastikan untuk menyaksikan webinar Guru berikutnya pada hari Kamis, 20 September dengan Will Foley, Direktur Operasi Pendapatan di Splash. Will dan saya akan berbicara tentang CX di seluruh perjalanan pelanggan. Hubungi saya dengan pertanyaan apapun di canderson@getguru.com dan saya berharap bisa menangkap Anda secara langsung minggu depan!