Tutti abbiamo riconosciuto che non torneremo a una “normalità” in molti aspetti della nostra società, ma stiamo ancora cercando di capire come dovrebbe apparire questa normalità adattata per il futuro. Un caso concreto, in una recente discussione nel podcast, la giornalista tecnologica Kara Swisher e l'investitore Mark Cuban hanno riflettuto su come potrebbe apparire “America 2.0” dall'altra parte della pandemia globale, sapendo che le concezioni di “America 2.0” variano. La maggior parte delle istituzioni americane (se non mondiali) devono apparire diverse in avanti. Quando si tratta dell'istituzione del lavoro, alcune delle domande sono: Cosa possiamo fare per facilitare il necessario riavvio del lavoro e del equilibrio lavoro-vita per noi stessi e per i nostri clienti? E quali sono le sfide specifiche che i rappresentanti del supporto ai clienti affrontano in un'organizzazione remota?

Questa rivalutazione (alcuni potrebbero dire un reckoning) di come pensiamo al lavoro e alla produttività avrà non solo un impatto a lungo termine sui ricavi, ma anche sulla salute mentale dei dipendenti e sulla soddisfazione lavorativa complessiva. In un'intervista a CNN, Scott Galloway, professore di Marketing alla Stern School of Business della NYU, ha definito la pandemia un “accelerante per il cambiamento, non un agente di cambiamento”.

Solo perché trascorriamo più ore a lavorare quando siamo remoti (con il computer in grembo in una stanza buia mentre il giorno si trasforma in notte senza che ce ne accorgiamo) non significa che stiamo avendo un impatto proporzionale sui risultati aziendali o che siamo riconosciuti e soddisfatti dal nostro lavoro. Il culto della produttività è alimentato da una mentalità di scarsità.

E c'è un altro problema con come le forze lavoro completamente distribuite (noi stessi e i nostri clienti) si stiano estructurando: Siamo isolati dalla mancanza di conoscenze (o dalla percepita mancanza di conoscenze) necessarie per svolgere i nostri lavori, mentre contemporaneamente siamo sopraffatti dal numero di input di conoscenza. Quando non possiamo affidarci a un collega o interrogare la stanza per una risposta veloce, chiediamo su più canali (chat, messaggi, email, video) in momenti diversi. Da Guru, ad esempio, l'uso di Slack è aumentato del 40% da quando siamo diventati completamente remoti.

Le sfide uniche di un'organizzazione di supporto remota

Questo tipo di sovraccarico che deriva dall'isolamento e alimenta il burnout costituisce una sfida unica per le organizzazioni di supporto. I rappresentanti del supporto sono il cuore pulsante di qualsiasi azienda: le persone empatiche e a contatto con il cliente che sono responsabili della creazione di clienti per tutta la vita, anche di fronte a tanta confusione.

In generale, i clienti non contattano il supporto perché sono felici — queste sono interazioni ad alta pressione. In un contesto non remoto, un rappresentante può prendersi una pausa, chiacchierare con alcuni amici e sfogarsi. Non è sempre così facile farlo quando si lavora da casa. Come accennato sopra, recentemente, le persone tendono a continuare a lavorare fino a quando non si verifica il burnout o l'esaurimento. E quando consideri le metriche con cui i rappresentanti sono giudicati (tempi di attesa bassi, risoluzioni rapide, punteggi NPS eccellenti), è facile vedere come la fatica mentale e la frustrazione possano avere un serio impatto sulle performance di un rappresentante.

Se un rappresentante del supporto non riesce a trovare la risposta che sta cercando, non solo ci vorrà più tempo per rispondere a una domanda (sia che si tratti di contattare colleghi su Slack o di cercare in un wiki o in una FAQ), ma brucerà anche la pazienza del cliente, tutto mentre diminuisce le loro metriche complessive. A quel punto, avranno una capacità per l'empatia inferiore con il cliente successivo, creando un ciclo di feedback negativo.

Incoraggiando attivamente la documentazione della conoscenza tattica (e anche esplicita), non solo riduci il rumore di Slack, ma crei una cultura in cui supporti le esigenze di quel rappresentante del supporto, preparandoli ad aiutare i clienti ad avere esperienze grandiose. Quindi, come puoi farlo? Con una cultura aziendale guidata dalla conoscenza.

Definisci la cultura guidata dalla conoscenza nella tua organizzazione

Secondo il rapporto di Guru su L'Opportunità della Cultura Guidata dalla Conoscenza, il 94% delle aziende con culture guidate dalla conoscenza auto-descritte hanno raggiunto o superato le loro aspettative di crescita per il 2019. Guru definisce una cultura guidata dalla conoscenza come quella che codifica la creazione e la manutenzione della conoscenza nei suoi valori e comportamenti in un modo che supporta il miglioramento continuo e l'apprendimento, insieme a nozioni di supporto su persone, processi e misurazioni.

Grazie a quell'enfasi sul miglioramento continuo e sull'apprendimento, le culture guidate dalla conoscenza sono meglio attrezzate per affrontare grandi cambiamenti sociali, comprese quelle che hanno impatti improvvisi su affari e cultura aziendale. Quindi, piuttosto che accumulare e proteggere la conoscenza istituzionale, o punire i fallimenti invece di imparare da essi, passa a dare priorità all'apertura, alla condivisione e all'educazione collettiva.

Come creare una cultura guidata dalla conoscenza

• Stabilire una singola fonte di verità per la conoscenza aziendale. Dovrebbe esserci un luogo fidato in cui i tuoi dipendenti possono trovare informazioni aggiornate su tutto, dal tuo ultimo sales deck agli sforzi di azione contro il razzismo e la giustizia sociale dell'azienda.
• Ottimizza la conoscenza della tua azienda per coloro che la consumano, non per le persone che la scrivono. Da Guru, miriamo a scrivere per quello che chiamiamo il “consumatore di conoscenza”. Questa persona è quella che ha bisogno di comprendere la risposta a una domanda specifica, quindi dovrebbe essere documentata tenendo conto di loro, esponendo le cose in termini espliciti senza usare gergo settoriale. Idealmente, le informazioni dovrebbero essere concise e strutturate in modo tale da non richiedere l'interruzione della persona che l'ha scritta per chiarimenti. Questo permetterà ai consumatori di conoscenza di supportare più efficacemente i clienti.
• Stabilire un ciclo di feedback democratico. Una volta che il consumatore di conoscenza trova ciò di cui ha bisogno, esiste un modo sofisticato in cui quel consumatore può contribuire e migliorare ciò che ha trovato? Invece di porre una domanda in un'email o in una chat occasionale, stabilisci un ciclo in cui quella domanda possa essere risposta in modo trasparente, dalla persona giusta (che potrebbe non essere quella che ha posto la domanda), e sia resa ampiamente utile.
• Empower Subject Matter Experts (SMEs), e designare Individui Responsabili Direttamente (DRIs). Senza una responsabilità esplicita attorno alla proprietà della conoscenza, sarà difficile mantenere la conoscenza aggiornata in modo sostenibile.

Stabilire una filosofia di comunicazione

Oltre a l'uso senza precedenti della parola senza precedenti, probabilmente sei diventato anche acutamente consapevole del concetto di “comunicazione asincrona”. Secondo Darren Murph, Responsabile del settore remoto di Gitlab:

“Essere totalmente impegnati nella comunicazione asincrona può migliorare il morale e il benessere… Questo non solo migliora la documentazione, ma allevia tutti dagli oneri associati alla necessità di essere al lavoro allo stesso tempo.”

Mentre Guru prevede di riaprire gli uffici, è importante dotare la nostra forza lavoro ibrida (WFH e in ufficio) delle migliori pratiche e governance attorno a strumenti e comunicazione.

Stabilire indicazioni su strumenti e comunicazione

Audita i tuoi strumenti sondando il tuo team.

• Quali strumenti sta utilizzando il tuo team e per quale scopo? Puoi fare un sondaggio a livello aziendale, ma anche intra-team.
• Stai ottenendo il massimo dalla funzionalità degli strumenti nel tuo tecnologico stack? Se hai acquistato uno strumento SaaS, probabilmente hai un customer success manager (CSM) che può aiutarti in questo. ,,

Accordati su, documenta e socializza le indicazioni su “come e quando utilizzare questo strumento”. Ad esempio, Guru è standardizzato su 15Five per i nostri controlli di polso e il ciclo di revisione delle prestazioni.

Itera e sii flessibile. Va bene non ottenere tutto giusto tutto in una volta — e qualcosa che funziona all'inizio potrebbe non funzionare col passare del tempo. Sii aperto e disposto ad aggiornare le tue indicazioni.

Considera la gestione del tempo e la produttività

Durante la sua recente sessione Remoticon, Dana Tessier, Direttrice della Gestioni della Conoscenza presso Shopify, ha posto una domanda semplice ma sorprendente: Hai abbastanza tempo per assimilare la conoscenza di cui hai bisogno per svolgere il tuo lavoro?

Con le riunioni accatastate l'una dopo l'altra attraverso più fusi orari, e con “Zoom-ed Out” che è una nuova frase, molti di noi risponderebbero no. Abbiamo accesso a conoscenze o informazioni disponibili dove stiamo lavorando in modo che la ricerca di una risposta non interrompa il tuo stato di flusso? Beh, speriamo, ma molto probabilmente no.

Suggerimenti per la gestione del tempo organizzativa per team remoti e ibridi

Ottimizza le riunioni video e (eventualmente) dal vivo per uno stato di flusso.

• Audita le tue riunioni e sostituiscile con video (con strumenti come Loom) e documentazione (usiamo Guru da Guru). I Looms sono anche un modo efficace per comunicare rapidamente e condividere aggiornamenti con i clienti.
• Riduci le riunioni virtuali di un'ora a metà. Programma riunioni di 30 minuti per 20-25 minuti invece di permettere alla riunione di andare lunga e per i partecipanti di prendere un po' d'acqua.

Crea un programma riunioni master per ottimizzare per il “tempo di concentrazione.” Il tempo di concentrazione è un intervallo di tempo — idealmente di almeno due ore — in cui ciascun individuo non ha riunioni. La leadership e la gestione devono impegnarsi affinché durante queste ore, non pianificheranno riunioni di team, standup, ecc. Puoi anche utilizzare uno strumento di assistenza per il calendario come Clockwise.

Chiedi al tuo team come e quando lavorano meglio. Ad esempio, qualcuno potrebbe lavorare meglio al mattino presto e la sera e sarebbe aperto a ricevere comunicazioni durante quelle ore.

Leaning into cultural and organizational change

Puoi e dovresti lavorare per creare una cultura guidata dalla conoscenza mentre lavori da remoto e comunichi in modo asincrono. La tua cultura aziendale è già in cambiamento, quindi usa questa opportunità per creare urgenza attorno all'iniziativa più ampia. Questo cambiamento comportamentale dovrebbe iniziare a livello dirigenziale e richiederà tempo. Dovresti dare potere ai dipendenti a tutti i livelli per dare feedback, ma è essenziale che i manager modellino comportamenti per renderli durevoli.

Poiché alcuni potrebbero pianificare il ritorno in ufficio quest'anno mentre altri sceglieranno comprensibilmente di aspettare, è imperativo sperimentare una cultura guidata dalla conoscenza per la salute e il benessere di tutti i tuoi dipendenti — ma soprattutto di coloro in ruoli a contatto con i clienti. Non stiamo solo lavorando da casa. Stiamo lavorando da casa in un momento critico della storia americana, uno che richiede conoscenza, comunità e azione mentre lavoriamo collettivamente verso “America 2.0.”