“Diamo solo a tutti qualche minuto in più.” Sono le 9:02 del mattino e le parole aleggiavano nell'aria mentre entrambi i lati del gruppo di dimostrazione terminano di entrare in carattere.

Da un lato della videochiamata, il rappresentante di vendita fa un respiro profondo e aspetta, chiedendosi perché abbia optato per quella quarta tazza di caffè durante il viaggio in treno.

Dall'altro lato, il campione del rappresentante sorride nervosamente, convinta di aver messo a punto una soluzione fantastica che non solo aiuterà l'organizzazione a superare le attuali sfide, ma la farà anche apparire fantastica nel processo.

In fondo alla stanza, lo sponsor esecutivo invia un'ultima e-mail mattutina sul suo telefono, con la mente in un milione di posti contemporaneamente.

Infine, il detestatore entra nella stanza con un'espressione scontrosa, chiude la porta e mormora in modo poco convincente _“_Scusatemi, sono in ritardo.”

Se questa scena ti fa rabbrividire, è probabile che tu sia stato un partecipante in questa scena familiare: un rappresentante di vendita che presenta un prodotto o servizio a un gruppo di stakeholder multifunzionali contemporaneamente, noto anche come il temuto “gruppo di dimostrazione.” I venditori di solito li odiano. Gli acquirenti di solito li odiano. Allora... perché li facciamo?

Le dimostrazioni di gruppo sembrano un risparmio di tempo in teoria (Mettiamo tutti in una stanza così possiamo allinearci su ciò di cui abbiamo bisogno e determinare se questo prodotto è adatto); in pratica, tuttavia, i risparmi di tempo vengono quasi sempre a scapito dell'efficacia. Il pubblico raramente lascia una dimostrazione di gruppo sentendosi allineato sulle proprie opportunità strategiche, organizzative e personali, o con una migliore comprensione delle potenziali soluzioni. Nel frattempo, i rappresentanti di vendita spesso si allontanano dalle dimostrazioni di gruppo sentendosi come se non fossero riusciti a trasmettere efficacemente come la loro soluzione possa aiutare il pubblico a superare le proprie sfide in modo nuovo e differenziato.

Per comprendere meglio questo strano ma necessario ambiente, ho deciso di sollecitare feedback da più persone all'interno di ciascuna delle quattro personali chiave di una dimostrazione di gruppo (rappresentante di vendita, sponsor esecutivo, campione, detestatore), offrendo la copertura di anonimato in cambio della loro franchezza. Anche se queste persone provenivano da diverse aziende di diverse dimensioni e settori, sono emersi alcuni temi comuni.

Venditori, quello che segue è un'anteprima dietro le quinte della tua prossima dimostrazione di gruppo. Nonostante ciò che dicono (o non dicono), questo è quello che il tuo pubblico sta pensando. Scopri come migliorare l'esperienza da entrambe le parti con tre risultati praticabili per ciascuna persona.

Se non fa dollari, non ha senso (cioè offrire un percorso chiaro verso un impatto strategico)

“Cerco sempre di vedere se c'è un modo più facile o più economico per fare quello che stiamo facendo in ogni momento. Sto cercando di determinare se questo è un elemento indispensabile o un bello da avere.” —Sponsor Esecutivo

“Mi rivolgo al mio team chiedendo come facciamo questo oggi? Perché questo è meglio? Quanto tempo ci farà risparmiare? Quanto denaro?” —Sponsor Esecutivo

“Sto cercando di capire se il mio team stia solo brontolando e cercando di trovare una scorciatoia per il proprio lavoro quotidiano, o se questo avrà un impatto significativo sul business.” —Sponsor Esecutivo

Non sorprendentemente, gli sponsor esecutivi di cui ho parlato hanno ribadito l'idea che in un contesto di gruppo di dimostrazione, il loro obiettivo principale è quello di collegare la soluzione all'impatto macro. I venditori che vincono sono quelli che rendono le acrobazie mentali il più semplici possibile per queste persone, che di solito sono impegnate a concentrarsi su iniziative di livello superiore.

3 consigli:

1. Presentati con un punto di vista. Piuttosto che porre domande generiche agli esecutivi che odiamo, prima, fai affidamento sul tuo campione per ottenere alcune informazioni sugli obiettivi organizzativi. Quindi, combina queste informazioni con storie di clienti pertinenti. Ad esempio, “Ho sentito da Chris che una tua grande iniziativa è X, che mi ha ricordato il nostro cliente di Acme Inc. Hanno avuto una sfida simile e l'hanno risolta facendo Y. Puoi dirmi alcuni dei modi in cui stai pensando riguardo X?”
2. Eleva la dimostrazione. Come ho già accennato in un post precedente, ogni caratteristica chiave che dimostri dovrebbe collegarsi ai risultati strategici. Nella componente di spinta del pulsante della dimostrazione di gruppo, puoi stratificare ulteriori domande di scoperta (per evitare un'interrogazione preventiva) e storie di clienti (per evitare il generico logo slide).
3. Non trascurare il caso aziendale. “Che sia tu a costruire il caso aziendale per me, o il mio team a costruirlo, è necessario costruire un caso aziendale per presentarlo al nostro CFO per firmare i fondi,” ha spiegato uno sponsor. “Se lo facciamo noi stessi, non sarà così preciso come se lo facessimo collaborando con il rappresentante di vendita che ha visto farlo da altri come noi e può aiutarci a dimostrarlo.” Questo è particolarmente importante dopo una dimostrazione di gruppo che “va bene”; non cadere nella trappola di un campione che ti dice che un caso aziendale è superfluo. Non deve sempre essere super complesso, ma devi trovare un modo per aiutare il tuo potenziale cliente a quantificare i risultati strategici e collegarli alle capacità richieste.

Il campione è qui (cioè affinare la relazione campione/venditore)

“Il rappresentante di vendita è un po' un riflesso di me ai miei colleghi.” —Campione

“Uno dei miei mantra è ‘Comp rare soluzioni da aziende in cui credo da persone che sono gentili.’ Ci vuole MOLTO per piegare una di quelle regole. Sono decisamente più incline ad aiutare un AE se sono gentili. Se non sono gentili, sono meno incline a difendere la soluzione, anche se sembra che risolverà una sfida che stiamo affrontando.” —Campione

“Ci sono tonnellate di strumenti là fuori e molti hanno parità di caratteristiche, quindi a volte dipende se sento davvero che un AE ha ascoltato e rispettato me—dandomi spazio, non andando sopra la mia testa, o dimostrando (inoltrandomi e-mail o schermate tra loro e la loro leadership) che hanno davvero combattuto per noi.” —Campione

Un contatto principale non è un campione. Un influenzatore non è un campione. Un “amico” non è necessariamente un campione. Una persona che si preoccupa profondamente di risolvere un problema per avere un impatto positivo nella propria organizzazione, che è altamente rispettata dai propri colleghi, e che ha l'autorità di firmare—o di far firmare a un proprietario di budget—è un campione.

La relazione venditore-campione è fondamentale, ma può anche essere complicata. A volte, i venditori dovranno premere, per garantire che l'organizzazione del campione possa raggiungere i risultati desiderati. Altre volte, i venditori dovranno dare spazio, fidandosi del campione per advocate internamente.

3 consigli:

1. Metti alla prova il tuo campione. Nelle interazioni che portano a una dimostrazione di gruppo, fai domande chiave al tuo contatto principale per testare se sono realmente un campione. Quanto sono competenti e trasparenti in risposta a domande come Chi altro è coinvolto nella decisione? Chi possiede il budget? Quali concorrenti sono coinvolti? Se si aprono, testa con micro-impegni. Includeranno gli altri stakeholder? Si impegneranno su una timeline? Faranno del lavoro in un trial? Se hai stabilito che il tuo campione è onesto e influente, puoi fare esattamente ciò che ha notato il campione precedente: dargli spazio quando necessario e fidarti di loro per eseguire piuttosto che tentare di aggirarli.
2. Collabora con il tuo campione per credibilità. “Come campione,” ha notato uno dei miei intervistati, “sono disposto a espormi per qualcosa che credo porterà risultati.” Usa questo fatto a tuo favore (e a favore del tuo campione). Tenendo conto di ciò, determina se ci sono modi in cui puoi far lavorare il tuo campione nella dimostrazione di gruppo. Potrebbero loro essere quelli che fissano l'agenda? Potrebbero loro presentare i loro colleghi? Potrebbero loro intervenire dopo che hai mostrato una funzione per evidenziare perché avrà un impatto sulla visione strategica dello sponsor esecutivo? Vedere un collega esporsi per te solidificherà implicitamente nella mente di tutti gli altri che la tua soluzione può fornire.
3. Collabora con il tuo campione per la personalizzazione.
4. Uno sponsor esecutivo ha evidenziato un punto chiaro sull'utilizzo dei campioni per presentare casi aziendali credibili: “L'impatto aziendale deve riferirsi ai miei metriche; non ai benchmark di settore. I venditori che fanno questo meglio hanno lavorato con il campione per comprendere i nostri obiettivi e KPI, poi spingono per farmi confermare se credo o meno ai numeri. I brutti presentano numeri generali, io non li credo e li lascio andare dal telefono.” Come notato nel primo esempio, lo stesso principio si applica alla personalizzazione della dimostrazione di gruppo; chiedi aiuto al tuo campione, in modo da poter farli sembrare buoni.
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Immagina tutte le persone (cioè considerando l'audience differenziata)

“Se non sarò l'utente finale, non mi interessa dei flussi di lavoro dell'utente finale, il che è difficile per il rappresentante di vendita perché ci sono persone nella stanza che ci tengono.” —Sponsor Esecutivo

“Va bene che tu faccia domande difficili sui ROI in un contesto di gruppo perché alla fine voglio che il mio team ci pensi in questo modo. Tuttavia, potresti avere utenti finali nella stanza appena usciti dal college che non pensano in questo modo, quindi potrebbero disinteressarsi per quella parte della discussione, proprio come io mi disinteresserò della parte delle spingere e dei flussi di lavoro.” —Sponsor Esecutivo

“Se mi stai dimostrando, ma non sono il DM o l'utente finale, metterò in dubbio quanto bene conosci il mio ruolo / funzione. Se succede, metterò immediatamente in dubbio l'impatto aziendale del tuo prodotto, perché non sono così sicuro che tu abbia il tuo prodotto-mercato adattato per me personalmente.” —Detestatore

Per natura, l'aspetto più difficile sia per i venditori che per gli acquirenti in un ambiente di dimostrazione di gruppo è l'audience differenziata: più persone con esigenze, livelli di esperienza e, francamente, importanza variabile rispetto al risultato della dimostrazione.

Quindi ecco il dilemma comune: parlo direttamente allo sponsor esecutivo, ignorando gli altri influenzatori? Parlo direttamente ai detestatori per aiutare a placarli, ma rischio che mi conducano in una tana di coniglio?

3 consigli:

1. Scoperta personale. La convinzione comune è che i compratori di tecnologia di oggi abbiano “fatica da scoperta.” Tuttavia, nella mia esperienza, la maggior parte delle persone è disposta a dedicare 15 minuti a chiacchierare con te prima di una dimostrazione di gruppo se questo ti consente di personalizzarla per loro. Questo è stato confermato da uno dei detestatori anonimi, che ha notato “Se la soluzione richiede davvero un allineamento interfunzionale—e il tuo ACV può compensare la complessità del ciclo di vendita—penso che tu abbia bisogno di una breve scoperta / analisi dei bisogni per ciascun responsabile funzionale che ha membri del team con accessi. Vuoi che il tuo campione possieda il processo di vendita interno.”
2. Chiama le persone per nome. Tenendo presente che gli esecutivi probabilmente si disinteresseranno mentalmente durante i componenti tattici dell'incontro e che gli utenti finali potrebbero non essere in grado di sopportare il peso di una discussione strategica, ti consente di fare il lavoro per loro chiamandoli esplicitamente per nome. “Chandler, spendiamo qualche minuto parlando di ciò che è più importante per il team esecutivo dell’organizzazione...” e più tardi “Steve, ora entrerò in una dimostrazione su come il tuo team potrebbe eseguire A, B e C nel prodotto.”
3. Agenda e sequenza. In una dimostrazione di gruppo, in genere front-load la conversazione con lo sponsor esecutivo per vari motivi. Primo, queste persone sono le più propense a lasciare la riunione in anticipo, quindi cattura il loro tempo mentre ce l'hai. Secondo, di solito pongono il tono per gli influenzatori e potrai dimostrare le funzionalità che interessano agli utenti finali mentre sottolinei come ciascuna si collega alle esigenze strategiche dell'esecutivo.

Il gioco vale la candela? (cioè gestione del cambiamento)

“Per prima cosa, chiedo Le persone lo useranno? Come cambierà le loro routine quotidiane? Possiamo gestire facilmente il cambiamento? Questo deve diventare culturale o cambia la nostra cultura attuale? Se sì, come gestiamo quella? “Il prossimo livello di sforzo nella distribuzione: Qual è l'impatto su altri sistemi e processi nel nostro business? Questo influisce su un'altra persona o dipartimento?

“Poi guardo il valore relativo alla nostra spesa complessiva; la spesa non è solo quanto devo pagare per questo nuovo prodotto, ma anche riguardo al cambiamento. Quella ‘spesa’ è mentale, emotiva e culturale. Essenzialmente, il gioco vale la pena della spremitura collettiva? E, quando tutto è detto e fatto, l'azienda, il dipartimento o le persone coinvolte saranno in una posizione migliore per avere successo nei loro obiettivi?” —Sponsor Esecutivo

“Secondo me, ogni accesso che dai al tuo team aggiunge un minimo del 15% in più di complessità alla formazione/abilitazione/onboarding.” —Hater

Siamo onesti: nella maggior parte delle organizzazioni, nei maggiori cicli di vendita, con maggiori comitati d'acquisto… il problema che la vostra tecnologia risolve non è vita o morte. Nessuno sarà licenziato domani se non acquista il tuo prodotto. L'azienda non chiuderà alla fine della settimana. Il pagamento continua e tutti andranno a casa dai loro bambini e cani.

Il rovescio della medaglia è che cambiare il modo in cui qualcosa è stato fatto in una grande azienda lenta per mesi o anni può spesso accompagnarsi a una netta sensazione di yikes. “Esporsi,” come ha detto il nostro campione, per spendere prezioso budget per una tecnologia che non funziona o che la gente odia? Yikes.

La gestione dei cambiamenti è un ostacolo importante nei processi di acquisto delle medie e grandi imprese; la demo di gruppo può essere decisiva.

3 Consigli:

1. Fai attenzione al discorso della piattaforma. Perché è così facile per i fornitori dire che “possono” fare tutto, gli acquirenti stanno diventando sempre più scettici — e sopraffatti — da questa tattica di vendita. “Quando i rappresentanti vendono troppo la ‘piattaforma’ quando il prodotto è davvero una soluzione specifica, mi irrito. Quando sento che un chatbot da $50/l'utente mese può sostituire il nostro CRM, automazione di marketing e email, sono già disinteressato,” ha spiegato uno degli haters. Anche se la tua tecnologia risolve incredibilmente bene una varietà di casi d'uso, mantieni la demo di gruppo laser concentrata su pochi di cui questo pubblico si cura. È molto più facile espandere e immergersi nelle funzionalità aggiuntive nelle demo di breakout successive piuttosto che annullare la sensazione iniziale che la tua soluzione è opprimente.
2. Presenta una road map. Se il tuo prodotto lo consente, presenta al gruppo una road map di tipo crawl-walk-run. Può il tuo potenziale cliente iniziare solo con pochi utenti o funzionalità e poi accedere alla soluzione in modo incrementale? Se fatto bene, questa tattica può essere reciprocamente vantaggiosa. Gli acquirenti possono ridurre i timori di adozione e essere strategici con il budget; i venditori possono superare le preoccupazioni sulla gestione dei cambiamenti e ridurre i cicli di vendita. Anche se l'ACV iniziale potrebbe subire un colpo, aziende come InVision e Asana hanno dimostrato che la crescita guidata dal prodotto può scalare in modo sostenibile.
3. Identifica un evento affascinante. Pulire l'intera casa sembra un compito scoraggiante e indesiderato in un sabato qualunque d'estate. Pulire l'intera casa probabilmente sembra molto più urgente se sai che hai ospiti in arrivo il giorno successivo. Ecco perché è utile vedere se puoi estrarre dal gruppo un evento affascinante nel futuro entro cui devono effettuare un cambiamento. Ad esempio, se stessi presentando in una demo di gruppo a un'azienda di eCommerce, cercherei di capire se sentono che avere una soluzione in atto prima della stagione degli acquisti natalizi è critico e quali sarebbero gli effetti negativi se decidessero di non farlo. In quel contesto, la lotta per il cambiamento potrebbe sembrare meno spaventosa.

Un bicchiere di Haterade ghiacciato (ovvero gestire i haters)

“Le demo di gruppo sono dure. Se non sono io a promuovere il software, sono piuttosto avverso ai miei colleghi che portano software trasversali, per essere onesti.” —Hater

Chiunque abbia presentato in una demo di gruppo sa chi è l'hater.

La persona sul retro della stanza con le braccia incrociate e cipiglio sul viso. Quello che, nonostante sia incredibilmente intelligente, sembra sempre “confuso” (che comodo) dalla tua soluzione. Quello che interrompe dicendo “questo non funzionerà per noi perché il pulsante blu in fondo al terzo schermo dovrebbe essere rosso.”

Ho provato un numero di tattiche diverse per impedire agli haters di rovinare le demo di gruppo — con cui intendo rovinare le demo per entrambi, e i colleghi degli haters. Alcuni dicono “Ignorali!” Alcuni dicono “Trascorri del tempo in più a fare demo per loro!” Alcuni dicono “Sfida a un incontro di braccio di ferro in corridoio!” (L'ho inventato).

Ma… forse non tutti gli haters sono creati uguali? Forse c'è un sottoinsieme di haters che, con attenzione, potrebbero essere un attivo?

Guarda il tema comune nelle citazioni che abbiamo visto dagli haters: “Se non sto promuovendo il software…”, “Se mi stai facendo demo, ma non sono il DM…”, “Vorrà che il tuo campione possieda il processo di vendita interno.”

Sembra che alcuni haters possano essere considerati “ex campioni.” Forse hanno condotto valutazioni precedenti e sponsorizzato altre soluzioni, solo non questa. Non sono semplicemente lì per rovinarti la festa.

3 Consigli:

1. Valuta se questo è un ex campione. Ci sono due domande importanti da porre al tuo campione: 1) Chi è probabile che sia scettico in questa demo di gruppo? 2) Chi ha condotto una valutazione tecnologica in passato? Questo potrebbe consentirti di anticipare l'hater. Forse puoi connetterti con loro prima della demo per capire cosa cercano quando loro sono campioni di una nuova tecnologia o conducono un processo di valutazione. Puoi trasformarli in un campione o, almeno, impedire che diventino un hater?
2. Offri demo di breakout. La cosa peggiore che può succedere è che un hater avveleni il pozzo della demo di gruppo. Allo stesso tempo, ignorarli non è una soluzione praticabile; semplicemente rovineranno l'affare dietro le quinte. Non appena pensi che qualcuno potrebbe essere un hater,  la mia raccomandazione è di offrire di impostare una demo di breakout. Anche se questo potrebbe aggiungere ulteriore lavoro al tuo ciclo di vendita, ne varrà la pena se puoi impedire all'hater di rovinare la demo di gruppo.
3. Sii gentile. Questo potrebbe essere la cosa più semplice da dire, ma la più difficile da fare. Quando l'hater spara a zero, resisti alla tentazione di frustrarti e comportarti di conseguenza. Invece, sii il più gentile possibile (senza essere disonesto, ovviamente). Anche se la tua gentilezza non riesce a conquistare l'hater, sarà probabilmente notata da campioni come il nostro intervistato che ha notato, “Compro soluzioni da aziende in cui credo da persone gentili. Ci vuole molto per me per piegare una di quelle regole. Sono sicuramente più incline ad aiutare un AE se sono gentili.”

Vuoi sapere ancora di più sulle demo? Guarda il webinar “Just F*ing Demo” di quest'anno.