How A CEO Can Effectively Build A Sustainable Company Culture
I valori di un'azienda sono il suo impulso vitale. Il CEO di Guru Rick Nucci parla di definire e integrare i valori per creare una cultura aziendale di successo e duratura.
I valori di un'azienda sono il suo impulso vitale. Quando fatti bene, ci guidano su come vogliamo realmente operare sia come azienda che come individui mentre svolgiamo i nostri lavori quotidiani. Dovrebbero far parte di ogni decisione presa, il che significa che devono avere spazio per crescere e cambiare man mano che l'azienda matura. Trattando i tuoi valori come un insieme di principi vivi, sarai in grado di costruire una cultura aziendale sostenibile, flessibile e orientata alla crescita.
Quando abbiamo deciso di formalizzare i nostri valori in Guru, era perché eravamo arrivati a un punto in cui stavamo per iniziare a crescere rapidamente. Prima di quel momento, eravamo in grado di guardarci intorno nella stanza per raggiungere un consenso, ma sapevamo che, andando avanti, dovevamo identificare le nostre stelle polari su come volevamo prendere decisioni in modo olistico. Come volevamo interagire tra di noi? Come volevamo interagire con i nostri clienti? Quali erano i tipi di persone che volevamo portare con noi per il lungo viaggio?
Ecco cinque cose importanti che ci siamo resi conto mentre lavoravamo per una cultura aziendale sostenibile:
1. Definisci valori che simboleggiano il tuo grande team
2. I valori non sono vantaggi
3. Essere intenzionali nel rinforzarli
4. Evitare il killer della cultura della crescita a tutti i costi
5. I nuovi leader dovrebbero rendere la cultura una priorità principale
Definisci valori che simboleggiano il tuo grande team
Proteggere la cultura aziendale è uno dei lavori più importanti di un CEO, ma nessun CEO esiste in un vuoto. Osserva il modo in cui il tuo team interagisce e identifica i modelli. Quei modelli sono indizi su quale sia la tua cultura, e alcuni di essi possono essere definiti come valori aziendali.
Contatta quelle persone che hanno opinioni e punti di vista appassionati, ma non perdere di vista i valori che ritieni non siano negoziabili. Per me, quelli erano "non prenderti troppo sul serio," (perché chi lo fa tende a dibattere per un desiderio di avere ragione invece di un desiderio di imparare) e "cercare un equilibrio" (perché le culture da burnout non durano mai).
È anche fondamentale rivedere i tuoi valori nel tempo in modo che possano evolversi man mano che l'azienda cresce. Non solo ti dà il permesso di non gravarti con la ricerca del set perfetto di valori la prima volta, ma ti consente di riconoscere che A) ciò che funziona per un'azienda di 30 persone potrebbe non funzionare per un'azienda di 300 (o 3000), e B) probabilmente sbaglierai qualcosa la prima volta.
2. I valori non sono vantaggi
Credo che cercare di superare gli altri aziende in termini di vantaggi per attirare i migliori talenti sia una proposta perdente. I vantaggi vengono copiati (in un certo senso, sono solo un altro insieme di funzionalità), ma l'identità della tua azienda - come la definisci, la misuri e la rinforzi di nuovo e di nuovo - è qualcosa che non può essere copiata. Non solo sarebbe ridicolo cercare di farlo, ma sarebbe anche semplicemente strano.
In Guru, vogliamo competere per i migliori talenti basandoci sui valori, non su quali vantaggi offriamo - e so anche che ciò significa che perderemo alcuni candidati. Allo stesso tempo, ciò significa che quei candidati che diventano parte del team sono spinti da più di una semplice busta paga (o chef gourmet, lavanderia in loco e palestre per arrampicata). Tendono ad essere più motivati dalla missione e più entusiasti riguardo alla causa.
3. Essere intenzionali nel rinforzarli
Una volta definiti, celebra i dipendenti che vivono i valori della tua azienda. È un modo per mostrare ai nuovi dipendenti quali comportamenti ti aiutano a vivere un valore.
In ciascuna delle nostre riunioni mensili aziendali, abbiamo un segmento chiamato “Valori in azione” dove ringraziamo gli individui che incarnano i nostri valori attraverso il loro contributo. Per integrare i nostri valori nella nostra vita lavorativa, abbiamo progettato emoji personalizzate per ogni valore, rendendo facile per i membri del team riconoscersi a vicenda. Il nostro standard di processo di revisione dei dipendenti include anche un punteggio per ciascun valore, consentendo a colleghi e manager di valutare e avere una discussione con il dipendente su come li vive e dove ci possono essere opportunità di miglioramento.
Quando non fa parte della conversazione quotidiana, è troppo facile dimenticare i valori, il che può portare a una dissoluzione della cultura. Tenendo questi principi al centro di tutto, puoi naturalmente promuovere la tua cultura aziendale mostrando anziché semplicemente dicendo.
4. Evitare il killer della cultura della crescita a tutti i costi
Se la cultura è uno degli ultimi grandi differenziali aziendali, e il tuo processo di assunzione la ignora a favore di "rockstar software developers" (o semplicemente per raggiungere obiettivi di assunzione per il solo fatto di raggiungere obiettivi di assunzione), perderai la tua cultura prima ancora di avere la possibilità di costruirla.
Utilizziamo il processo di scorecard definito dal libro di Geoff Smart e Randy Street Who, e la nostra scorecard include un componente di colloqui sulla cultura. Dopo aver definito i nostri valori, li suddividiamo in domande di colloquio in modo da poter testare la compatibilità. Il risultato è una quantità ispirante di compatibilità nel team, con una forte capacità di collaborare, risolvere problemi difficili ed eseguire in modo efficace. Oh sì, e sono più propensi a rimanere qui perché si sentono connessi all'azienda e alla missione, non solo per l'equità.
5. I nuovi leader dovrebbero rendere la cultura una priorità principale
Se sei nuovo in un'azienda che ha una cultura esistente forte, comprendere e tentare di dimostrarla dovrebbe essere una priorità principale nei tuoi primi sei mesi. Ancora, questo non dovrebbe essere un approccio solo top-down. Lavorerai con persone che hanno funzionato - e si spera prosperato - sotto l'attuale cultura.
Il modo migliore per affrontarlo è guardarlo come faresti con un prodotto esistente con un marchio forte. Parla con i tuoi colleghi e comprendi il modo in cui pensano e operano e scopri cosa stanno vivendo e vedendo. Cerca di codificare i positivi in ciò che osservi e poi spiega perché hai deciso di incorporarli nei tuoi valori aziendali. Questo garantirà che tutti capiscano che proviene dall'ascolto e dall'apprendimento da chi ti circonda e che stai rispondendo a ciò che a loro sta a cuore.
Ricorda che la cultura supera la strategia. Definire, iterare, celebrare e assumere per i tuoi valori andrà molto lontano nella creazione di un'azienda duratura.
Questo articolo è apparso originalmente a nome del Forbes Technology Council, una comunità per CIO, CTO e dirigenti tecnologici di livello mondiale. Leggi il post originale qui.
I valori di un'azienda sono il suo impulso vitale. Quando fatti bene, ci guidano su come vogliamo realmente operare sia come azienda che come individui mentre svolgiamo i nostri lavori quotidiani. Dovrebbero far parte di ogni decisione presa, il che significa che devono avere spazio per crescere e cambiare man mano che l'azienda matura. Trattando i tuoi valori come un insieme di principi vivi, sarai in grado di costruire una cultura aziendale sostenibile, flessibile e orientata alla crescita.
Quando abbiamo deciso di formalizzare i nostri valori in Guru, era perché eravamo arrivati a un punto in cui stavamo per iniziare a crescere rapidamente. Prima di quel momento, eravamo in grado di guardarci intorno nella stanza per raggiungere un consenso, ma sapevamo che, andando avanti, dovevamo identificare le nostre stelle polari su come volevamo prendere decisioni in modo olistico. Come volevamo interagire tra di noi? Come volevamo interagire con i nostri clienti? Quali erano i tipi di persone che volevamo portare con noi per il lungo viaggio?
Ecco cinque cose importanti che ci siamo resi conto mentre lavoravamo per una cultura aziendale sostenibile:
1. Definisci valori che simboleggiano il tuo grande team
2. I valori non sono vantaggi
3. Essere intenzionali nel rinforzarli
4. Evitare il killer della cultura della crescita a tutti i costi
5. I nuovi leader dovrebbero rendere la cultura una priorità principale
Definisci valori che simboleggiano il tuo grande team
Proteggere la cultura aziendale è uno dei lavori più importanti di un CEO, ma nessun CEO esiste in un vuoto. Osserva il modo in cui il tuo team interagisce e identifica i modelli. Quei modelli sono indizi su quale sia la tua cultura, e alcuni di essi possono essere definiti come valori aziendali.
Contatta quelle persone che hanno opinioni e punti di vista appassionati, ma non perdere di vista i valori che ritieni non siano negoziabili. Per me, quelli erano "non prenderti troppo sul serio," (perché chi lo fa tende a dibattere per un desiderio di avere ragione invece di un desiderio di imparare) e "cercare un equilibrio" (perché le culture da burnout non durano mai).
È anche fondamentale rivedere i tuoi valori nel tempo in modo che possano evolversi man mano che l'azienda cresce. Non solo ti dà il permesso di non gravarti con la ricerca del set perfetto di valori la prima volta, ma ti consente di riconoscere che A) ciò che funziona per un'azienda di 30 persone potrebbe non funzionare per un'azienda di 300 (o 3000), e B) probabilmente sbaglierai qualcosa la prima volta.
2. I valori non sono vantaggi
Credo che cercare di superare gli altri aziende in termini di vantaggi per attirare i migliori talenti sia una proposta perdente. I vantaggi vengono copiati (in un certo senso, sono solo un altro insieme di funzionalità), ma l'identità della tua azienda - come la definisci, la misuri e la rinforzi di nuovo e di nuovo - è qualcosa che non può essere copiata. Non solo sarebbe ridicolo cercare di farlo, ma sarebbe anche semplicemente strano.
In Guru, vogliamo competere per i migliori talenti basandoci sui valori, non su quali vantaggi offriamo - e so anche che ciò significa che perderemo alcuni candidati. Allo stesso tempo, ciò significa che quei candidati che diventano parte del team sono spinti da più di una semplice busta paga (o chef gourmet, lavanderia in loco e palestre per arrampicata). Tendono ad essere più motivati dalla missione e più entusiasti riguardo alla causa.
3. Essere intenzionali nel rinforzarli
Una volta definiti, celebra i dipendenti che vivono i valori della tua azienda. È un modo per mostrare ai nuovi dipendenti quali comportamenti ti aiutano a vivere un valore.
In ciascuna delle nostre riunioni mensili aziendali, abbiamo un segmento chiamato “Valori in azione” dove ringraziamo gli individui che incarnano i nostri valori attraverso il loro contributo. Per integrare i nostri valori nella nostra vita lavorativa, abbiamo progettato emoji personalizzate per ogni valore, rendendo facile per i membri del team riconoscersi a vicenda. Il nostro standard di processo di revisione dei dipendenti include anche un punteggio per ciascun valore, consentendo a colleghi e manager di valutare e avere una discussione con il dipendente su come li vive e dove ci possono essere opportunità di miglioramento.
Quando non fa parte della conversazione quotidiana, è troppo facile dimenticare i valori, il che può portare a una dissoluzione della cultura. Tenendo questi principi al centro di tutto, puoi naturalmente promuovere la tua cultura aziendale mostrando anziché semplicemente dicendo.
4. Evitare il killer della cultura della crescita a tutti i costi
Se la cultura è uno degli ultimi grandi differenziali aziendali, e il tuo processo di assunzione la ignora a favore di "rockstar software developers" (o semplicemente per raggiungere obiettivi di assunzione per il solo fatto di raggiungere obiettivi di assunzione), perderai la tua cultura prima ancora di avere la possibilità di costruirla.
Utilizziamo il processo di scorecard definito dal libro di Geoff Smart e Randy Street Who, e la nostra scorecard include un componente di colloqui sulla cultura. Dopo aver definito i nostri valori, li suddividiamo in domande di colloquio in modo da poter testare la compatibilità. Il risultato è una quantità ispirante di compatibilità nel team, con una forte capacità di collaborare, risolvere problemi difficili ed eseguire in modo efficace. Oh sì, e sono più propensi a rimanere qui perché si sentono connessi all'azienda e alla missione, non solo per l'equità.
5. I nuovi leader dovrebbero rendere la cultura una priorità principale
Se sei nuovo in un'azienda che ha una cultura esistente forte, comprendere e tentare di dimostrarla dovrebbe essere una priorità principale nei tuoi primi sei mesi. Ancora, questo non dovrebbe essere un approccio solo top-down. Lavorerai con persone che hanno funzionato - e si spera prosperato - sotto l'attuale cultura.
Il modo migliore per affrontarlo è guardarlo come faresti con un prodotto esistente con un marchio forte. Parla con i tuoi colleghi e comprendi il modo in cui pensano e operano e scopri cosa stanno vivendo e vedendo. Cerca di codificare i positivi in ciò che osservi e poi spiega perché hai deciso di incorporarli nei tuoi valori aziendali. Questo garantirà che tutti capiscano che proviene dall'ascolto e dall'apprendimento da chi ti circonda e che stai rispondendo a ciò che a loro sta a cuore.
Ricorda che la cultura supera la strategia. Definire, iterare, celebrare e assumere per i tuoi valori andrà molto lontano nella creazione di un'azienda duratura.
Questo articolo è apparso originalmente a nome del Forbes Technology Council, una comunità per CIO, CTO e dirigenti tecnologici di livello mondiale. Leggi il post originale qui.
Scopri il potere della piattaforma Guru in prima persona - fai il nostro tour interattivo del prodotto
