Cosa pensano i relatori del Charter Workplace Summit riguardo a ciò che conta di più nel nostro nuovo mondo del lavoro? Si tratta tutto di flessibilità, gestione e fiducia.
La settimana scorsa, come membro del Consiglio delle Carte, ho avuto l'opportunità di partecipare al Charter Workplace Summit. Il mio obiettivo era aiutare a costruire un piano d'azione per un ambiente di lavoro agile, inclusivo e innovativo per il futuro. Secondo il suo sito web, la missione di Charter è trasformare ogni luogo di lavoro e catalizzare una nuova era di organizzazioni dinamiche in cui tutti i lavoratori possano prosperare.
I partecipanti al Summit erano principalmente leader delle risorse umane e dell'esperienza dei dipendenti e ci siamo allontanati con sia ricerche che migliori pratiche tattiche da applicare alle nostre organizzazioni. E come bonus, capita che il Summit di Charter rafforzi l'importanza dei principi e strategie di comunicazione che ho condiviso alcune settimane fa al Knowledge Fest di Guru. Poiché sia Guru che Charter mirano a dare priorità e far evolvere l'esperienza dei dipendenti per ottenere migliori risultati aziendali, di salute mentale e sociali, ecco delle indicazioni e riflessioni dalla giornata.
È una questione di fiducia
Nel 2022, molti leader hanno imparato (forse a proprie spese) che l'esperienza dei dipendenti non è esclusiva di pranzi offerti e gadget aziendali. Secondo Helen Kupp di Future Forum, oltre alla flessibilità di posizione, "il 94% dei lavoratori desidera flessibilità negli orari".
Con la retention dei dipendenti una priorità per i proprietari dell'agenda talenti, la flessibilità non riguarda solo calendari spaziosi o abbondanza di tempo. Il lavoro di Kupp suggerisce che "il senso di appartenenza è superiore dell'11% per i team flessibili rispetto ai team a tempo pieno in ufficio".
Anche se i fattori che influenzano il senso di appartenenza dei dipendenti richiedono un maggiore ambito di ricerca, prevedo che questi fattori si sposteranno oltre il "lavorare da qualsiasi luogo" per incoraggiare altre forme di scelta per i dipendenti.
Se "la flessibilità è un requisito essenziale", secondo Kupp, "quello che ora conta è la fiducia."
"Fidarsi dei dipendenti non costa nulla," ha condiviso Mai Ton, CHRO in Residence di Charter. In teoria, è vero. Ma una netta mancanza di fiducia ha dato origine a monitoraggio della produttività e lavoro performato. Se è necessaria una cultura organizzativa di fiducia per una vera flessibilità e appartenenza, i leader e i dipendenti devono auditare il loro impulso reattivo a tenere per sé informazioni istituzionali.
Scarsità di minacce e attenzione
Sappiamo che quando ci sono abbondanza di informazioni, l'attenzione umana diventa scarsa. "La risorsa più scarsa che abbiamo non è il denaro e non è il tempo. É l'attenzione," ha affermato Didier Elzinga, CEO di Culture Amp. Quindi, anche se eliminare riunioni inutili dai nostri calendari è un passo essenziale, le nostre menti sono ancora distratte e diffuse. Detto in un altro modo, siamo in una "crisi di energia umana," secondo Colette Stallbaumer, GM di Microsoft 365 e del Futuro del Lavoro.
Nell'era dell'"attivismo dei dipendenti," ai leader viene spesso richiesto di esprimere opinioni su questioni sociali e globali che potrebbero non avere impatto sulla loro attività. Inoltre, la cultura del lavoro frenetico e la connessione digitale costante mette i nostri corpi in risposta di lotta, fuga o congelamento senza il nostro consenso. Con l'attenzione della leadership spostata in nuove direzioni, è più importante che mai stabilire processi di comunicazione trasparenti e responsabili (ad esempio, condividere regolarmente o in modo self-service le finanze aziendali).
Questi rituali di comunicazione costruiscono fiducia con i dipendenti nel tempo per tre motivi. Primo, perché non includono sempre "buone notizie." Secondo, creano sistemi di ascolto affidabili per i dipendenti per condividere feedback e domande. Infine, costruiscono fiducia perché si evolvono con la cultura di un'azienda.
I manager sono la tua migliore prevenzione dal burnout
Il modellamento da parte della leadership e dei manager è una strategia consolidata nella gestione del cambiamento. I dipendenti lasciano o rimangono nelle aziende a causa dei loro manager. Tuttavia, il co-fondatore di Charter Kevin Delaney ha fatto notare che il management intermedio è spesso il livello sulla lista di tagli quando vengono assunti consulenti.
Se l'attenzione dei manager è divisa (e minacciata) e i manager non vengono inseriti intenzionalmente e, soprattutto, reinseriti con maggior importanza, l'energia viene depletata. Quando gli è stato chiesto dello sviluppo sostenibile, Elzinga crede che il cuore delle "aziende che vinceranno in un ambiente di conoscenza [sia] la cultura." Si può concludere che se le organizzazioni non si concentrano sul supporto e la creazione di fiducia con i manager, i report diretti ne saranno impattati e la cultura istituzionale ne risentirà.
Mentre pianifichiamo strategie per il lavoro e per le persone per il prossimo anno fiscale, prestiamo attenzione e audit la nostra attenzione così come i nostri processi di comunicazione e connessione. Poiché il lavoro ibrido è solo lavoro, le organizzazioni devono essere estremamente intenzionali e deliberate su come e perché chiediamo ai manager di partecipare alla cultura della nostra azienda.
La settimana scorsa, come membro del Consiglio delle Carte, ho avuto l'opportunità di partecipare al Charter Workplace Summit. Il mio obiettivo era aiutare a costruire un piano d'azione per un ambiente di lavoro agile, inclusivo e innovativo per il futuro. Secondo il suo sito web, la missione di Charter è trasformare ogni luogo di lavoro e catalizzare una nuova era di organizzazioni dinamiche in cui tutti i lavoratori possano prosperare.
I partecipanti al Summit erano principalmente leader delle risorse umane e dell'esperienza dei dipendenti e ci siamo allontanati con sia ricerche che migliori pratiche tattiche da applicare alle nostre organizzazioni. E come bonus, capita che il Summit di Charter rafforzi l'importanza dei principi e strategie di comunicazione che ho condiviso alcune settimane fa al Knowledge Fest di Guru. Poiché sia Guru che Charter mirano a dare priorità e far evolvere l'esperienza dei dipendenti per ottenere migliori risultati aziendali, di salute mentale e sociali, ecco delle indicazioni e riflessioni dalla giornata.
È una questione di fiducia
Nel 2022, molti leader hanno imparato (forse a proprie spese) che l'esperienza dei dipendenti non è esclusiva di pranzi offerti e gadget aziendali. Secondo Helen Kupp di Future Forum, oltre alla flessibilità di posizione, "il 94% dei lavoratori desidera flessibilità negli orari".
Con la retention dei dipendenti una priorità per i proprietari dell'agenda talenti, la flessibilità non riguarda solo calendari spaziosi o abbondanza di tempo. Il lavoro di Kupp suggerisce che "il senso di appartenenza è superiore dell'11% per i team flessibili rispetto ai team a tempo pieno in ufficio".
Anche se i fattori che influenzano il senso di appartenenza dei dipendenti richiedono un maggiore ambito di ricerca, prevedo che questi fattori si sposteranno oltre il "lavorare da qualsiasi luogo" per incoraggiare altre forme di scelta per i dipendenti.
Se "la flessibilità è un requisito essenziale", secondo Kupp, "quello che ora conta è la fiducia."
"Fidarsi dei dipendenti non costa nulla," ha condiviso Mai Ton, CHRO in Residence di Charter. In teoria, è vero. Ma una netta mancanza di fiducia ha dato origine a monitoraggio della produttività e lavoro performato. Se è necessaria una cultura organizzativa di fiducia per una vera flessibilità e appartenenza, i leader e i dipendenti devono auditare il loro impulso reattivo a tenere per sé informazioni istituzionali.
Scarsità di minacce e attenzione
Sappiamo che quando ci sono abbondanza di informazioni, l'attenzione umana diventa scarsa. "La risorsa più scarsa che abbiamo non è il denaro e non è il tempo. É l'attenzione," ha affermato Didier Elzinga, CEO di Culture Amp. Quindi, anche se eliminare riunioni inutili dai nostri calendari è un passo essenziale, le nostre menti sono ancora distratte e diffuse. Detto in un altro modo, siamo in una "crisi di energia umana," secondo Colette Stallbaumer, GM di Microsoft 365 e del Futuro del Lavoro.
Nell'era dell'"attivismo dei dipendenti," ai leader viene spesso richiesto di esprimere opinioni su questioni sociali e globali che potrebbero non avere impatto sulla loro attività. Inoltre, la cultura del lavoro frenetico e la connessione digitale costante mette i nostri corpi in risposta di lotta, fuga o congelamento senza il nostro consenso. Con l'attenzione della leadership spostata in nuove direzioni, è più importante che mai stabilire processi di comunicazione trasparenti e responsabili (ad esempio, condividere regolarmente o in modo self-service le finanze aziendali).
Questi rituali di comunicazione costruiscono fiducia con i dipendenti nel tempo per tre motivi. Primo, perché non includono sempre "buone notizie." Secondo, creano sistemi di ascolto affidabili per i dipendenti per condividere feedback e domande. Infine, costruiscono fiducia perché si evolvono con la cultura di un'azienda.
I manager sono la tua migliore prevenzione dal burnout
Il modellamento da parte della leadership e dei manager è una strategia consolidata nella gestione del cambiamento. I dipendenti lasciano o rimangono nelle aziende a causa dei loro manager. Tuttavia, il co-fondatore di Charter Kevin Delaney ha fatto notare che il management intermedio è spesso il livello sulla lista di tagli quando vengono assunti consulenti.
Se l'attenzione dei manager è divisa (e minacciata) e i manager non vengono inseriti intenzionalmente e, soprattutto, reinseriti con maggior importanza, l'energia viene depletata. Quando gli è stato chiesto dello sviluppo sostenibile, Elzinga crede che il cuore delle "aziende che vinceranno in un ambiente di conoscenza [sia] la cultura." Si può concludere che se le organizzazioni non si concentrano sul supporto e la creazione di fiducia con i manager, i report diretti ne saranno impattati e la cultura istituzionale ne risentirà.
Mentre pianifichiamo strategie per il lavoro e per le persone per il prossimo anno fiscale, prestiamo attenzione e audit la nostra attenzione così come i nostri processi di comunicazione e connessione. Poiché il lavoro ibrido è solo lavoro, le organizzazioni devono essere estremamente intenzionali e deliberate su come e perché chiediamo ai manager di partecipare alla cultura della nostra azienda.
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