La settimana scorsa ho avuto il piacere di sedermi con Roz Greenfield, co-fondatrice e Chief Enablement Officer di Level213, per parlare di come i programmi di “abilitazione” legacy stiano fallendo e costando alle aziende entrate. Roz è un'esperta di abilitazione; dopo una carriera di successo come rappresentante di vendite di alto livello e manager di vendite, ha trascorso 10 anni nell'abilitazione delle vendite per aziende tech, sviluppando e formando team di vendita superiori in Oracle, Optimizely e in altre aziende.

Roz e io abbiamo coperto molti argomenti, incluso come potenziare tutti i team a contatto con i clienti (Vendite, Successo e Supporto) per aumentare le entrate e migliorare l'esperienza del cliente, modi pratici per misurare il ROI dell'abilitazione delle entrate e l'importanza di avere conoscenze centralizzate, verificate e facilmente accessibili ai programmi di abilitazione.

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Grazie per essere con me, Roz! Hai abilitato e potenziato team di vendita e go-to-market per oltre un decennio, ma prima di ciò, eri un rappresentante di vendita e un manager di alto livello. Com'era l'abilitazione delle vendite quando eri un rappresentante?

Era un mondo molto diverso allora. L'abilitazione delle vendite non era davvero una cosa quando ho iniziato a vendere. La mia “formazione” consisteva nel fatto che il mio manager si sedeva con me e mi insegnava come affrontava gli affari e condivideva una conoscenza di prodotto ad hoc che viveva nella sua mente. Dovevo prendere qualsiasi intuizione potessi ottenere da chi mi circondava e applicarla a me stessa. Non c'era nessun centro risorse da cercare, niente era digitalizzato, quindi portavo con me un piccolo quaderno pieno delle informazioni di cui avevo bisogno. Alla fine, il processo di formazione è evoluto per includere formazioni live e QBR, ma non esisteva certo una funzione di abilitazione completa o un centro risorse per noi.

È così interessante vedere quanto lontano siamo arrivati. Cosa ti ha attirato inizialmente a passare all'abilitazione delle vendite? E come era il tuo primo ruolo in quella veste?

Quando ero manager di vendita, mi sono molto interessato ai modi per rendere il mio team di successo. Lavorando con un gruppo di AEs con personalità e stili di vendita diversi, ho realizzato che 1) non tutti i rappresentanti erano di successo vendendo allo stesso modo e dovevo sostenere ciascuno per massimizzare il proprio stile, e 2) che i rappresentanti necessitavano di un quadro e risorse a cui potessero fare riferimento nei momenti di bisogno.

Mi sono sfidato a far sentire ogni rappresentante a proprio agio e di successo nel vendere in base alle proprie personalità. E ho cercato di documentare il più possibile sul sito intranet dell'azienda in modo che tutti avessero ciò di cui avevano bisogno. Più lo facevo, più mi divertivo con la formazione e l'abilitazione rispetto alle responsabilità quotidiane di un manager di vendita. Fortunatamente, il mio capo di allora ha riconosciuto che i miei team erano veramente ben addestrati e abilitati, e mi ha dato l'opportunità di entrare in un ruolo di formazione/coaching e non mi sono più voltato indietro.

Quali sono alcuni modi notevoli in cui l'abilitazione è fiorita e cambiata, e come hai adattato il tuo ruolo nel corso degli anni?

L'abilitazione è evoluta da una formazione di vendita prevalentemente dal vivo a una piena abilitazione, fornendo ai rappresentanti le risorse e gli strumenti per essere produttivi. Man mano che le informazioni diventavano disponibili a portata di mano degli acquirenti, le aziende hanno iniziato a riconoscere che i loro rappresentanti di vendita avevano bisogno di avere accesso alle informazioni a portata di mano. È diventato chiaro che non si trattava soltanto della formazione di cui i rappresentanti avevano bisogno, ma anche delle risorse. È evoluto da “formazione vendite” a “abilitazione vendite”.

E ora, si sta spostando verso “abilitazione go-to-market”. Le aziende stanno realizzando che tutti i ruoli a contatto con i clienti devono avere lo stesso livello di abilitazione dei venditori. I rappresentanti di vendita erano spesso le prime persone su cui le aziende si concentravano per abilitare, perché sono loro a generare entrate, ma anche il post-vendita genera entrate ed è altrettanto importante per il fatturato quanto quel che si porta in azienda. Quindi, è evoluto da formazione vendite a abilitazione vendite a abilitazione go-to-market, e le aziende stanno ora guardando all'intero quadro di ciò di cui hanno bisogno tutti gli individui che operano a contatto con i clienti per avere successo.

Penso che molte organizzazioni stiano ancora cercando di capire chi debba possedere l'abilitazione/potenza di quei diversi team.

Dovrebbe essere un unico team di potenziamento che serve tutti quei team a contatto con i clienti, o come li chiamiamo noi di Guru, il Revenue Team? O ciascun componente del revenue team dovrebbe avere una funzione di abilitazione dedicata?

È interessante, perché ho visto questa evoluzione. Ciò che vedo spesso è che le aziende iniziano con l'abilitazione delle vendite e poi i ruoli iniziano a mescolarsi, e all'improvviso qualcuno si chiede “E il nostro team CSM? E il supporto?” e si evolve da lì. Stanno davvero guardando a questo come abilitazione go-to-market, e a seconda della dimensione dell'azienda, potrebbe esserci qualcuno che guarda l'intera funzione di abilitazione con diversi membri del team focalizzati su rami individuali. Ci sono certe cose che tutti devono sapere, come l'onboarding, quindi ha senso iniziare con un programma di abilitazione centralizzato che si suddivide in formazione specifica per ruolo.

Molti leader dell'abilitazione hanno difficoltà a misurare al meglio gli impatti aziendali dei loro programmi.

Quali sono le metriche più importanti da monitorare, dal tuo punto di vista, e puoi condividere qualche consiglio su come misurare, misurare e riportare efficacemente le metriche KPI dell'abilitazione?

Le persone nell'abilitazione pensano molto a questo perché ci sono molti fattori perché i team go-to-market abbiano successo. Credo che i portatori di interesse dovrebbero essere quelli a determinare cosa nel business stanno cercando di influenzare e quali sono le metriche che si collegano a quell'obiettivo. Le metriche da seguire varieranno a seconda del programma e dell'iniziativa, ma dovrebbero essere qualcosa su cui la formazione può avere un impatto e un'area in cui possiamo vedere un delta tra prima e dopo e misurare nel tempo. La cosa più importante è guardare l'impatto nel lungo periodo, trimestre dopo trimestre, non solo nel breve termine.

Da lì, concordiamo su quali metriche indicherebbero che la situazione sta cambiando e il periodo di tempo necessario per misurare il delta dell'impatto dell'abilitazione. Per esempio:

• Onboarding del nuovo assunto: tempo per l'adattamento, tempo per il primo affare chiuso
• Formazioni sulle soft skills: giorni in fase, dimensione dell'affare, lunghezza del ciclo di vendita
• Formazioni sui prodotti: numero di affari nella pipeline con il nuovo prodotto, numero di nuovi affari chiusi, dimensione del nuovo affare

Quindi, devi scegliere metriche che siano misurabili e abbiano la capacità di influenzare il business, ma devi anche dire ai portatori di interesse di tenere presente che ci sono molti fattori che influenzano la produttività di un team go-to-market, molti dei quali sono al di fuori del controllo del team di abilitazione. Devi mantenere il quadro generale del perché i numeri sono ciò che sono, perché non sarà il 100% correlato alla formazione.

Ho sentito di team che utilizzano un punteggio promotor netto (NPS) interno per chiedere “Le squadre destinate a beneficiare di questa formazione trovano valore in essa?”. Hai visto che misure qualitative del genere funzionano?

Sono davvero felice che tu abbia posto quella domanda, perché avrai le metriche aziendali di cui ho parlato, ma avrai anche cose soggettive come l'NPS interno e la retention dei dipendenti. Quanto è probabile che i dipendenti raccomandino qualcuno alla compagnia? I dipendenti hanno fiducia nell'azienda? Sono orgogliosi di usare il prodotto?

Molte aziende utilizzano il loro programma di onboarding per attirare buoni talenti, dicendo loro “Ti abiliteremo. Ti formeremo.” Quindi sì, devi sicuramente misurare anche il livello di soddisfazione interna.

Giusto, perché ci sono impatti finanziari. Se stai integrando persone e poi le perdi, stai perdendo valore e denaro.

Qualcosa su cui mi piace concentrarmi è il valore nel tempo di un rappresentante che abbiamo onboardato. Se hai un ciclo di affari di 6-10 mesi, un rappresentante probabilmente non sta facendo alcun guadagno per l'azienda fino a quando non è stato lì per 8-12 mesi. Se stai churnando costantemente le persone, non vedrai mai il ROI attraverso i nuovi assunti. Quindi, il programma di onboarding è sufficientemente forte da consentire ai nuovi assunti di adattarsi e rimanere produttivi 2 anni dopo? Quanto a lungo le persone rimangono con l'azienda in base alle risorse che forniamo tramite abilitazione e potenza è una metrica davvero importante da monitorare.

Cambiando un po' argomento, molti pensano all'abilitazione delle vendite come al supporto solo del team di vendite. Ma la tua pratica di consulenza guarda in realtà in modo più olistico a tutti i team go-to-market o di entrate e si concentra su come possiamo potenziare tutti loro per avere successo.

Perché è importante andare oltre le vendite e potenziare tutti i team a contatto con i clienti?

Sono felice di dire che il settore si sta evolvendo, e che le aziende stanno cominciando a guardarlo come abilitazione delle entrate e non solo abilitazione delle vendite. Penso che il motivo per cui questo si sta evolvendo sia che il viaggio del cliente è un ciclo infinito. I clienti sono interessati alla tua azienda, fanno ricerche e entrano nella valutazione delle vendite, si spera che diventino clienti, e poi, si spera, che crescano con la tua azienda. Nel corso di questo viaggio, i clienti parlano con molte persone diverse nella tua organizzazione, ma per loro è solo la tua azienda.

Oggi i clienti si aspettano che chiunque interagisca con loro durante il loro viaggio, sia prima che dopo la vendita, sia in grado di fornire lo stesso livello di servizio e conoscenza. A loro non importa davvero quale sia il titolo della persona nella tua azienda o se si trova prima o dopo le vendite. Si aspettano che tutti siano in grado di dare loro ciò di cui hanno bisogno quando ne hanno bisogno, con lo stesso livello di servizio e competenza.

Inoltre, se il tuo prodotto è solido e in espansione, un cliente soddisfatto vorrà espandere la sua collaborazione con te. I team CSM sono quelli che hanno conversazioni sull'adozione e l'uso e dovrebbero essere gli occhi e le orecchie dell'organizzazione per le opportunità di crescita. Il supporto interagisce spesso con i clienti quando hanno problemi, il che può portare a churn. Oppure, il supporto parla ai clienti quando cercano di fare funzionare la soluzione in un modo non previsto, ma i loro problemi possono spesso essere risolti con una soluzione aggiuntiva. Pertanto, oggi l'abilitazione dovrebbe includere l'assicurarsi che tutti i ruoli a contatto con i clienti abbiano la conoscenza, le risorse e i playbook necessari per supportare i clienti e sapere come e quando coinvolgere altri membri del team account. Dobbiamo assicurarci che tutti nella nostra organizzazione siano in grado di parlare delle sfumature del nostro servizio e fornire un'esperienza cliente continua e senza soluzione di continuità.

Quali sono le implicazioni e i rischi associati a un focus esclusivo sull'abilitazione delle vendite? Oltre all'esperienza del cliente?

La prima cosa che mi viene in mente è la crescita: i clienti potrebbero aver bisogno di più licenze per il tuo prodotto o funzionalità aggiuntive. Molto spesso ci sono soldi che vengono lasciati sul tavolo in termini di espansione e crescita. Di solito le persone che parlano con i clienti e lavorano sull'adozione e l'uso sono sul lato post-vendita della situazione. È un'opportunità di crescita facilmente raggiungibile. La seconda è il churn: se i clienti sono insoddisfatti del prodotto o non lo utilizzano, le persone con cui parlano nella tua organizzazione sono addestrate a riconoscere il potenziale di churn e a risolverlo?

Il secondo è il churn: se i clienti sono insoddisfatti del prodotto o non lo utilizzano, le persone con cui parlano nella tua organizzazione sono formate per riconoscere il potenziale per il churn e risolverlo?

Se la tua azienda non sta guardando queste opportunità di crescita e non riconosce il churn prima che accada, non stai solo lasciando soldi sul tavolo, stai perdendo clienti sul backend. La tua base clienti esistente dovrebbe essere i tuoi più grandi sostenitori. I clienti esistenti sono la prima cosa che mi viene in mente in termini di impatti finanziari dell'assenza di abilitazione dei rappresentanti post-vendita.

Per le aziende che attualmente non hanno una funzione di abilitazione e sperano di avviarsi, come pensi alle competenze e all'esperienza necessarie per un ruolo di abilitazione?

Le aziende dovrebbero rispondere alla domanda su ciò di cui ogni ruolo ha bisogno in termini di strumenti, processi, risorse, formazione, ecc. per supportare i loro clienti nel punto del viaggio in cui interagiscono con il cliente. Un'assunzione di abilitazione deve condividere informazioni tra i ruoli in modo che tutti abbiano accesso ai dati delle interazioni con i clienti e siano a conoscenza del playbook e del processo per lavorare senza intoppi come team account. Più è coerente e scalabile l'infrastruttura, più agili ed efficaci possono essere i team.

È utile se l'individuo ha precedentemente ricoperto un ruolo a contatto con il cliente. Devono essere in grado di indossare un cappello di supporto, un cappello di successo, un cappello di vendite. Devono considerare le funzioni quotidiane e le esigenze di ogni ruolo, quindi essere il collegamento tra la gestione in prima linea e gli altri ruoli di supporto per garantire che ogni ruolo abbia le conoscenze, le competenze e le risorse di cui ha bisogno per svolgere il proprio lavoro per supportare i clienti quotidianamente.

Oltre a potenziare le persone in prima linea (vendite, supporto, successo), come dovrebbero pensare di potenziare il team di leadership?

Mi piace questa domanda perché vedo l'abilitazione e il potenziamento come tre gambe distinte: il team di potenziamento, l'individuo potenziato e il manager. Qualcosa che ho imparato a fare quando lancio una nuova iniziativa è formare prima i leader. Ottieni il loro supporto e stabilisci cosa vogliono raggiungere. Formare i leader li insegna cosa serve davvero per potenziare qualcuno, e se non sono in grado di parlare in modo intelligente di ciò che stai abilitando, la formazione morirà poco dopo essere stata introdotta.

È anche cruciale per i dipendenti vedere che qualcosa è importante per il loro manager. Quando i leader di vendita completano la formazione insieme ai loro collaboratori, i rappresentanti di livello inferiore comprendono l'importanza e pensano “Se il mio manager ha trovato il tempo di farlo, devo trovare il tempo di farlo.”

Dove all'interno del team di leadership hai visto collocarsi l'abilitazione e quali sono le implicazioni delle diverse strutture organizzative?

Molto spesso l'abilitazione inizia sotto le vendite e poi si evolve in un ruolo più grande che si trova sotto un Chief Revenue Officer, un Chief Customer Officer o addirittura un Chief Operations Officer. Penso che sia davvero importante che i leader delle vendite e del successo del cliente vedano l'abilitazione come un partner, quindi raccomando di allineare strettamente l'abilitazione con questi due team in particolare. Avere un CRO che sovrintende vendite, successo, supporto, marketing e abilitazione ha molto senso.

I rappresentanti di vendita, successo e supporto devono avere molte informazioni a portata di mano. Hanno bisogno di tutto, dai fogli informativi sui competitors ai nuovi rilasci di funzionalità e tutto il resto.

Parlami di quale sia il ruolo del team di abilitazione nel raccogliere tutte queste informazioni in modo che siano disponibili su richiesta, non solo in una capacità di formazione.

Penso che la funzione di abilitazione debba occuparsi di rendere disponibili quelle risorse e dare indicazioni su ciò che è importante. Devono lavorare con esperti della materia (SMEs) per curare le informazioni, renderle facilmente disponibili e mantenerle aggiornate. Ma il processo deve essere indolore per gli SME e le parti interessate affinché possano e vorranno supportarlo mentre svolgono i loro lavori quotidiani.

Vedo i ruoli di abilitazione come curatori di musei: Quando vai in un museo, hai il tuo artista che ha creato l'opera effettiva e il curatore che ha messo insieme il tutto e ha sviluppato la storia in un modo che ha senso per i visitatori del museo. L'artista non rende il lavoro accessibile ai visitatori, lo fa il curatore. Ma senza l'artista, non c'è esposizione. Il ruolo di abilitazione prende l'arte dell'SME e cura il programma. Quando l'abilitazione fornisce l'infrastruttura per supportare questo e rende facile per gli SME fornire risorse fidate, tutti vincono.

Ed è per questo che utilizzo Guru. Guru è una piattaforma per gli SME per condividere contenuti, mantenerli aggiornati e fidati. Guru rende tutto più facile per tutti, ma è mio compito assicurarmi che le informazioni siano presenti.

D'accordo. Man mano che le tue conoscenze crescono, assicurarti che siano aggiornate è immensamente importante, altrimenti perderai la fiducia dei tuoi team. Se qualcuno recupera informazioni e ci sono 5 versioni obsolete tra cui scegliere, la fiducia nelle tue risorse crollerà. In Guru ci concentriamo anche a rendere le informazioni direttamente disponibili all'interno dei flussi di lavoro dei rappresentanti invece di costringerli a inseguire informazioni.

Guardando avanti, come vedi l'abilitazione continuare a evolversi e migliorare?

Con l'IA e il ML che diventano sempre più prevalenti e sofisticati, ci sarà un'aspettativa da parte del cliente sulla velocità con cui riceveranno le risposte. Quando i clienti non utilizzano un bot ma parlano con un umano, quella aspettativa di velocità sarà maggiore. Dobbiamo assicurarci che le persone delle vendite, del supporto e del successo siano estremamente superiori e capaci di pensare in modo critico e affrontare questioni complesse. Sfruttare l'IA e il ML per abilitare le funzioni e consentire alle persone di pensare criticamente e essere efficienti sarà fondamentale.

Oggi abbiamo coperto molto, Roz. Se potessi lasciare agli spettatori un concetto chiave, quale sarebbe?

Pensa all'abilitazione dal punto di vista dei tuoi clienti e del loro percorso. Chiedi: “Di cosa ha bisogno il cliente e quando ne ha bisogno?” Poi ritorna a quello che fornisci come abilitazione ai tuoi team di mercato per supportare le esigenze del cliente. Pensa all'abilitazione in termini di tutte le conoscenze, risorse e competenze di cui ha bisogno il personale a contatto con il cliente per essere in prima linea nella tua azienda.

Non potrei essere più d'accordo. La nostra ultima domanda è un gioco divertente: se potessi essere un personaggio di fantasia - tratto da un libro, un film o una serie televisiva - chi saresti e perché?

MacKenzie "Mac" dalla serie HBO The Newsroom: MacKenzie si impegna a riportare la sua emittente ai giorni delle vere trasmissioni di notizie ed è profondamente impegnata a riportare notizie accurate in modo oggettivo, indipendentemente dalle conseguenze. Ricordo di aver provato un pizzico di gelosia per la sua passione e determinazione.

Grande show! Questo chiuderà le attività di oggi, Roz. Grazie ancora per essere stati con noi. Per chiunque desideri saperne di più su Roz e la sua azienda Level213, dai un'occhiata a level213.com.

E assicurati di seguire il prossimo webinar di Guru giovedì 20 settembre con Will Foley, Direttore delle Operazioni di Entrate di Splash. Will e io parleremo del CX lungo il viaggio del cliente. Contattami per qualsiasi domanda a canderson@getguru.com e spero di vederti dal vivo la prossima settimana!