私たちは皆、社会の多くの側面において“普通”には戻らないことを認めていますが、私たちは未来のこの調整された新常態がどのように見えるべきかをまだ模索しています。 具体的な例として、最近のポッドキャストの議論で、テクノロジージャーナリストカラ・スウィッシャーと投資家マーク・キューバンが“アメリカ2.0”が世界的なパンデミックの後、どのように見えるかについて哲学的に議論しました。 アメリカの（世界中でも）ほとんどの機関は、前に進むにつれて異なって見えるべきです。 仕事の制度に関しては、いくつかの質問があります；私たちと顧客のために、必要な仕事と仕事のバランスの再起動を促進するために、何ができるでしょうか？ そして、リモート組織で顧客サポート担当者が直面する具体的な課題は何ですか？

私たちの仕事と生産性に対する考え方のこの見直し（誰かは見直しと呼ぶかもしれない）は、収益、従業員のメンタルヘルス、全体的な職務満足度にも長期的な影響を与えます。 CNNのインタビューで、NYUのスターテン・ビジネススクールのマーケティング教授であるスコット・ギャロウェイは、パンデミックを“変化の加速器であり、変化のエージェントではない”と呼びました。

リモートで（私たちの膝の上にコンピュータを置いて、暗い部屋で日が暮れるのに気づかないまま）より多くの時間を働いているからといって、ビジネスの成果に比例する影響を与えているわけでもなく、自分たちの仕事を認識され、満足しているというわけでもありません。 生産性のカルトは、欠乏の考え方によって助長されています。

そして、完全に分散した労働者（私たち自身と顧客）がどのように変化しているかというさらなる問題です：私たちは、自分の仕事をするために必要な知識の欠如（または知識の教養の欠如）によって孤立し、一方で知識のインプット数に圧倒されています。 私たちが同僚に頼ることができず、瞬時に答えを求めるために部屋をアンケートできないときは、異なる時間に複数のチャネル（チャット、テキスト、メール、ビデオ）に尋ねます。 たとえば、Guruでは、完全にリモートになった以来、Slackの使用が40％増加しました。

リモートサポート組織の独自の課題

孤立から生まれるこのような過労と燃え尽きがサポート組織にとってユニークな課題を提示しています。 サポート担当者は、どの企業においても重要な役割を果たしている：顧客との接点を持つ親切な人たちで、生涯の顧客を作る責任を負っています、多くの混乱の中でも。

一般的に、顧客はサポートに連絡する理由が喜ばしいからではありません — そうしたやり取りは高いストレスを伴うのです。 リモート環境では、担当者は休憩を取り、友達と話をし、ストレスを解消することが必ずしも簡単ではありません。 自宅で作業しているときは、必ずしも笑顔が必要というわけではありません。 上記のように、最近の人々はただ……働き続けて疲労または消耗を感じる傾向にあります。 担当者が評価されるメトリクス（低いホールドタイム、迅速な解決、高いNPSスコア）を考慮すると、メンタルの疲労とフラストレーションが担当者のパフォーマンスに深刻な影響を与えることが容易にわかります。

サポート担当者が必要な答えを見つけられないと、質問への回答にかかる時間が長くなるだけでなく（Slackで同僚に連絡を取るか、ウィキやFAQを検索する場合でも）、顧客の忍耐力を消費し、全体的なメトリクスを悪化させてしまいます。 その時点で、次の顧客に対する共感の能力が低下し、悪循環を生むことになります。

戦略的（および明示的）な知識の文書化を積極的に推奨することで、あなたはSlackの雑音を突破するだけでなく、サポート担当者のニーズを支援する文化を創造し、顧客に素晴らしい体験を提供できるようにするのです。 では、どうやってそれを実現できますか？ 知識主導の企業文化を持って。

あなたの組織の知識主導の文化を定義する

Guruのレポート「知識主導の文化の機会」によると、自己申告の知識主導文化を持つ企業の94％が2019年の成長期待を達成または超えました。 Guruは、知識主導の文化をその 価値 と 行動 に持っているもので、継続的な改善や学習、プロセスや測定のサポート的な概念を支援します。

その継続的な改善と学習に対する強調のために、知識主導の文化は、ビジネスやビジネス文化に突然の影響を及ぼす社会的変化をよりうまくナビゲートできるようになります。 したがって、制度的知識を蓄積し、守るのではなく、失敗から学ぶことなく、オープンさ、共有、集合的な教育を優先することに切り替えてください。

知識主導の文化を創造する方法

• 会社の知識の単一の真実のソースを確立する。 従業員が最新の販売資料や企業の反人種的および社会的正義の取り組みに関する情報を見つけることができる信頼できる場所が1つ必要です。
• あなたの会社の知識を、その知識を消費する人々のために最適化する。 Guruでは、私たちは「知識の消費者」のために書くことを目指しています。 この人は、特定の質問への答えを理解する必要がある人であるため、その人を念頭に置いて文書化する必要があり、ニッチな専門用語を使わずに明示的な用語で物事を構成する必要があります。 理想的には、情報は簡潔であるべきであり、明確化のためにその情報を書いた人を中断する必要がないように構成されています。 これにより、知識の消費者はより効果的に顧客をサポートできます。
• 民主的なフィードバックループを確立する。 知識消費者が必要なものを見つけたとき、それに貢献し、改良するための洗練された方法はありますか？ 一回限りのメールやチャットのスレッドで質問をするのではなく、その質問を適切な人（聞かれた人ではないかもしれない）に透明に答えられるループを確立し、それを広く有用にします。
• 専門家（SME）を権限委譲し、直接責任者（DRI）を指名する。 知識の所有権に関する明確な責任がなければ、持続的に知識を最新の状態に保つことは困難です。

通信哲学を確立する

前述の前例のないという言葉の前例のない使用に加え、最近「非同期コミュニケーション」という概念に鋭く気づいていることでしょう。 ダレン・マーフによると、Gitlabのハイブリッド（WFHとオフィス内）勤務を最善の慣行やツールとコミュニケーションに関するガバナンスで装備することが重要です。

「完全に非同期コミュニケーションにコミットすることで、士気と幸福感が向上する……これは文書化を改善するだけでなく、全員が同時に職場にいる必要に伴う負担から解放します。」

Guruがオフィスを再開する計画があるため、私たちのハイブリッド（WFHおよびオフィス内）労働者を最善の慣行とツールに関するガバナンスで装備することが重要です。

ツールとコミュニケーションに関するガイダンスを確立する

チームを調査してツールを監査する。

• あなたのチームはどのツールを何の目的で使用していますか？ 社内全体で調査することもできますが、チーム内でも実施できます。
• あなたのテックスタックの機能を最大限に活用していますか？ SaaSツールを購入した場合、あなたを掘り下げるのを手伝ってくれるカスタマーサクセスマネージャー（CSM）がいるでしょう。 ,,

このツールの「使用方法とタイミング」を合意し、文書化し、広める。 たとえば、Guruは私たちの脈拍チェックとパフォーマンスレビューサイクルのために15Fiveを標準化しています。

反復し、柔軟である。 すべてを一度に正しくすることは大丈夫です — そして最初に機能するものが時間が経つにつれて機能しなくなる可能性があります。 あなたのガイダンスを更新することにオープンであり、意欲的であること。

時間管理と生産性を考慮する

最近のRemoticonセッションで、Shopifyのナレッジマネージャーであるダナ・テシエは、シンプルでありながら印象的な質問をしました：仕事をするために知っておく必要がある知識を吸収する時間は足りていますか？

会議が複数のタイムゾーンにわたって連続しており、「Zoom-ed Out」という新しいフレーズがある中、多くの人がいいえと答えることになるでしょう。 私たちが働いている場所で、探索によって流れの状態を中断することなく、知識や情報にアクセスできるでしょうか？ さて、願わくば、しかしおそらくそうではないでしょう。

リモートおよびハイブリッドチームのための組織の時間管理のヒント

ビデオと（その後）対面の会議を流れの状態のために最適化します。

• 会議を監査して、それをビデオ（Loomのようなツールを使用）と文書に置き換えます（私たちはGuruを使用しています）。 Loomは、顧客と迅速に通信し、更新を共有するための効果的な方法でもあります。
• 1時間のバーチャル会議を半分にします。 会議は30分の時間にする代わりに20-25分にして、会議が長引くことを許可し、参加者が水を飲むようにします。

「集中時間」のためのマスター会議スケジュールを作成します。集中時間は、各個人に会議がない時間の塊です。理想的には、それは少なくとも2時間長くあるべきです。 リーダーシップと管理は、これらの時間中にチームの会議、スタンドアップなどをスケジュールしないことを約束する必要があります。 Clockwiseのようなカレンダーアシスタントツールを利用することもできます。

チームに最も効果的に働きかける方法とタイミングを尋ねてください。 例えば、誰かが早朝と深夜に最も効果的に働く可能性があり、その時間帯に連絡を受けることにオープンであるかもしれません。

文化や組織の変革に寄与する

リモートで作業し非同期にコミュニケーションする間に、知識主導文化を作り出すために努めることができ、またそうすべきです。 あなたの企業文化はすでに変化しているので、この機会を利用して、より広範なイニシアチブに関して緊急性を生み出してください。 この行動の変化はリーダーシップレベルで始まり、時間がかかります。 すべてのレベルの従業員にフィードバックを付与することを奨励すべきですが、マネージャーがそれを粘り強くする行動をモデル化することが重要です。

今年中にオフィスに戻る予定の人たちもいれば、理解できる理由で待つ選択をする人たちもいるため、知識主導の文化を実験し、すべての従業員 — 特に顧客対応の役割を持つ人たちの健康と福祉のために重要です。 私たちはただ自宅で働いているのではありません。 私たちはアメリカの歴史の重要な瞬間に自宅で働いています。それは知識、コミュニティ、そして行動を必要としています。私たちが一緒に「アメリカ2.0」に向かって進むために。