役所として、成長中のスタートアップでセールスリーダーとして、オフィスにいる日のほとんどはほとんど同じルーティンでした。 午後早い時間に、普通はデスクから立ち上がり、GMが私の通称'ソーシャルラップ'と呼ぶことになったものをオフィスで行いました。 オフィス内の各部門を一通り巡り、チームメンバーに挨拶をして、ほぼどんなトピックでもおしゃべりをしました。

現場をうろつく経営について多くのことが書かれていますが、私は実際にはその個々の人々をマネジメントしているわけではなく、関係構築を目指していました。 スタートアップのセールスでは、見込み客との関わりにおいてセールスチームが引くことのできるすべての「レバー」を理解することが非常に重要です。 製品の状態や有する資源と資料の限られたことを考えると、多部門からチームメンバーを引き入れてビジネスを獲得するのに役立てる必要があります。 これを理解すると、セールスチームにとって他の部門と日々関わることが重要な活動であると感じる主な理由が3つありました。

これには、弊社のセールスチームにとって他の部門と日々関わることが重要な活動であると感じた主な理由が3つありました。

関係構築

オフィスを毎日回る主な理由は、チームが機会を得るごとに関わることのできる部門リーダーとの関係構築でした。

前回の記事で述べたとおり、ソフトウェアスタートアップでの販売は「セールス」機能以上のものです。 通常、カスタマーに向かうかどうかの役割にあるかどうかにかかわらず、部署間で協力が必要となるチームプレイです。 たとえば、エンジニアリングチームが関与が必要な場合、どのように関わりたいのか、見込み客とどのように話すかなどを理解することが重要でした。 セールスは見込み客との関係を持ちますが、エンジニアリングなど他の部門を巻き込む場合、セールスチームとエンジニアリングチームが同じページにいることが重要です。

見込み客との関係を持つためには、セールスサイクルで他の部門に助けを求めることが容易であり、それには個人的なコネクションがあればはるかに簡単だと感じています。 候補に一貫したメッセージを提供できるよう、役割を理解しておく必要があります。 内部のリソースを利用して、機会で発生する課題について率直に話し合うためには、オープンなコミュニケーションチャンネルが必要です。 そして、それを行うためには、それらの個人と良好な関係を築いておく必要があります。

効率化された販売環境

スタートアップのセールスは毎月の競争です。 セールスのアジリティを活用することはスタートアップとして利用しなければならない側面です。 製品チームを巻き込んで製品のロードマップを話し合ったり、サービスチームを巻き込んで最後の瞬間のエンゲージメントを見積もる必要がある場合、返答を待つ時間が無駄にならないようにすることがセールスチームには重要でした。

セールスリーダーとしての私の中核的な機能の1つとして、営業担当者が成功するために必要なすべてのツールを持っていると感じさせる環境を構築することがありました。 その一環として、任意の部門のリソースが関わり、見込み客をゴールラインに導くのに役立てられることを確認することが重要です。

明らかに、これは前述の＃1に直接関連しています。 個人的なつながりがある場合は、セールスサイクルで他の部門に助けを求めやすいと感じています。

Win/Winを求める

最後に、そしておそらくもっとも重要なのは、私が定期的にさまざまな部門と関わるようにしていた理由は、本当に彼らのチームをよく知りたかったからです。 彼らのチームがどのように働いているか、さらに重要なのは、彼らの目標が何であるかを理解したかったのです。 なぜなら、この営業と内部リソースの協力が本当にうまくいくためには、そして＃1で築いた関係が実際に継続するためには、営業チームは他の部門からいつも奪っているわけにはいかないからです。 これは明らかに、営業が収益目標に焦点を合わせていることから挑戦できると言えます。

ただし、私は常に各部署に本当に重要なことを理解しようと努めました。 そうすることで、営業チームが内部部門から何かを求めたとき、それらの要求が彼らにどのような影響を与えるか、時間、リソース、あるいはマージンなど、理解することが容易になりました。 再び、可能な限りウィン/ウィンにすることに戻ります。 たとえば、営業チームがビジネスを獲得するためにサービスの譲歩を継続的に求めており、サービスが一定の請求レートを維持することで測定されている場合...その場合、私たちの目標が相反し、おそらくどの取引においても摩擦が生じる可能性が高いでしょう。

ただし、このサービスチームの目標を最初に理解していれば、サービスチームと積極的に協力して、その摩擦を減らすことができるでしょう。 それは、部門間の目標の調整方法や、サービスチームが提供する価値について、営業チームとサービスリーダーが協力する方法について一緒に取り組むことを意味するかもしれません。 ポイントは、サービスチームにとって重要なことを理解しなければ、不必要な摩擦が売上サイクルを乱すか、中断させる可能性があるということです。

ですので、スタートアップの営業に従事している皆さんは、内部関係にも時間を割いてください。 スタートアップ企業にとって、内部リソースとの良好でオープンな関係は、次の販売サイクルで差を生む競争上の優位性につながるかもしれません。