우리는 사회의 많은 측면에서 "정상"으로 돌아가지 않을 것이라는 사실을 모두 인정했지만, 우리는 여전히 미래의 조정된 정상성이 어떻게 생겨야 할지를 알아가고 있습니다. 사례로, 최근 팟캐스트 토론에서 기술 저널리스트 카라 스위셔와 투자자 마크 큐반은 철학적으로 세계적 대유행의 반대편에서 "미국 2.0"이 어떤 모습일지에 대해 이야기했습니다. "미국 2.0"의 개념은 다양하다는 것을 알고 있습니다. 대부분의 미국(전 세계적이지 않다면) 기관들은 앞으로 i다르게 보여야 합니다. 일을 이루는 기관 측면에서 몇 가지 질문은 다음과 같습니다; 우리는 우리와 고객을 위해 일과 일과 삶의 필수 초기 재부팅을 어떻게 촉진할 수 있을까요? 그리고 원격 조직에서 고객 지원 담당자가 직면하는 특정 과제는 무엇입니까?
우리가 일과 생산성에 대해 생각하는 방식의 재평가는 매출에 장기적인 영향을 미칠 뿐만 아니라 직원의 정신 건강과 전반적인 직무 만족도에도 영향을 미칠 것입니다. CNN 인터뷰에서 스콧 갤러웨이, 뉴욕 대학교 스턴 경영대학원의 마케팅 교수는 팬데믹을 "변화의 가속화 장치가 아니라 변화의 주체"라고 언급했습니다.
우리가 원격 작업을 할 때 더 많은 시간을 할애한다고 해서 비즈니스 결과에 비례하는 영향을 미치거나 우리의 작업이 인정받고 만족스럽다는 것을 의미하지는 않습니다. 생산성의 숭배는 결핍 정신에 의해 자극됩니다.
그리고 완전 분산된 작업 세력(우리 및 고객)이 무언가에 즐겁게 되기 위한 추가 문제가 있습니다; 우리는 우리의 작업을 수행하는 데 필요한 지식의 부족(혹은 부족으로 인식되는 것) 때문에 고립되어 있으며, 동시에 많은 지식 입력으로 인해 압도당하고 있습니다. 우리가 동료에게 도움을 청할 수 없거나 빠른 답변을 위한 질문을 할 수 없는 경우, 우리는 여러 채널(채팅, 문자, 이메일, 비디오)을 서로 다른 시간에 요청합니다. 예를 들어 Guru에서는 완전 원격화되면서 슬랙 사용량이 40% 증가했습니다.
원격 지원 조직의 고유한 도전 과제
고립에서 비롯된 과도한 작업이 탈진을 유발하는 이 현상은 지원 조직에 고유한 도전을 제기합니다. 지원 상담원은 어떤 회사의 심장 박동과 같다: 고객을 대면하는 공감대가 넓은 사람들로, 생애 고객을 구축할 책임이 있습니다, 이러한 혼란의 여파 속에서도.
일반적으로 고객은 지원을 받는 데 연락하지 않습니다. 왜냐하면 그들은 기쁘지 않기 때문입니다 --- 이러한 상호작용은 높은 스트레스 상황입니다. 비원격 환경에서는 상담원이 잠시 휴식을 취하거나 친구들과 이야기하고 스트레스를 풀 수 있습니다. 하지만 재택근무할 때는 항상 그렇게 쉬운 것은 아닙니다. 앞서 언급했듯이, 최근에 사람들은 그냥… 탈진이나 피로가 올 때까지 계속 일을 하는 경향이 있습니다. 상담원을 평가하는 지표(짧은 대기 시간, 빠른 해결, 높은 NPS 점수)를 고려할 때, 정신적 피로와 좌절이 상담원의 성과에 심각한 영향을 미칠 수 있다는 것을 쉽게 알 수 있습니다.
만약 지원 상담원이 그들이 찾고 있는 답을 찾지 못하면, 질문에 대한 답을 하는 데 더 오랜 시간이 걸릴 것이며(동료에게 슬랙으로 연결하거나 위키 또는 FAQ를 검색하는 경우), 고객의 인내심이 고갈되며, 동시에 이로 인해 고객의 전체 메트릭이 저하됩니다. 그 단계에서, 그들은 다음 고객에 대한 공감 능력이 떨어져 부정적인 피드백 루프를 만들게 됩니다.
전술적(뿐만 아니라 명시적) 지식의 문서화를 적극적으로 장려함으로써, 당신은 슬랙의 잡음을 깨고, 지원 상담원의 요구를 지원하는 문화를 만들어 우수한 고객 경험을 도울 수 있도록 할 수 있습니다. 그래서 어떻게 해야 할까요? 지식 중심의 회사 문화를 통해.
조직 내에서 지식 중심의 문화를 정의하세요
Guru의 보고서에 따르면, 지식 중심의 문화 기회에 대해 자가 진단한 94%의 회사들이 2019년 성장 기대치를 달성하거나 초과 달성했습니다. Guru는 지식 중심의 문화를 지식의 생성과 유지 관리가가치와행동에 통합된 방식으로 지속적인 개선과 학습을 지원하며, 인적 요소, 프로세스 및 측정을 지원하는 방식으로 정의합니다.
지속적인 개선과 학습에 대한 강조 덕분에, 지식 중심의 문화는 비즈니스와 비즈니스 문화에 갑작스러운 영향을 미치는 주요 사회 변화를 탐색할 수 있는 더 나은 장비가 되어 있습니다. 지식의 보유와 보호, 실패에 대한 처벌 대신 그로부터 배우는 방식보다 투명성과 공유, 집단 교육을 우선시하는 방향으로 전환해주세요.
지식 중심의 문화를 만드는 방법
회사 지식에 대한 단일 진실의 출처를 정립하세요. 귀하의 직원들이 최신 판매 자료부터 회사의 반인종 차별 및 사회 정의 행동 노력까지에 대한 최신 정보를 찾을 수 있는 믿을 수 있는 장소가 있어야 합니다.
소비자가 소비하는 방식에 대한 회사 지식을 최적화하세요, 그것을 작성하는 사람들을 위해서가 아닙니다. Guru에서 우리는 "지식 소비자"를 위해 글을 쓰는 것을 목표로 합니다. 이 사람은 특정 질문에 대한 답을 이해해야하는 사람으로, 그들을 염두에 두고 문서화되어야 하며, 전문 용어를 사용하지 않고 명시적인 용어로 표현합니다. 이 정보는 간결하게 작성되어야 하며, clarifications을 위해 그것을 작성한 사람을 방해하지 않도록 구조화 되어야 합니다. 이를 통해 지식 소비자가 고객을 보다 효과적으로 지원할 수 있게 됩니다.
민주적인 피드백 루프를 수립하세요. 지식 소비자가 필요한 것을 찾은 후, 그 소비자가 찾은 내용을 기여하고 개선할 수 있는 정교한 방법이 있나요? 하나의 이메일이나 채팅 스레드에서 질문을 하는 대신, 그 질문이 알맞은 사람에 의해 투명하게 답변될 수 있는 루프를 수립하세요(아마도 질문한 사람이 아닐 수도 있습니다) 그리고 널리 유용하게 만들어야 합니다.
전문가(주제 관련 전문가)를 권한을 부여하고, 직접 책임 있는 개인(DRI)을 지정하세요. 지식 소유권에 대한 명시적인 책임이 주어지지 않으면, 지식을 최신 상태로 유지하는 것이 지속 가능하게 어려울 것입니다.
소통 철학 수립하기
전례 없는 단어 사용, 그리고 최근 "비동기 통신" 개념을 예리하게 인식하기 시작한 것입니다. 대런 머프에 따르면, Gitlab의 원격 작업 담당자는 다음과 같이 말했습니다:
"비동기 통신에 온전히 헌신하는 것은 도덕과 복지를 향상시킬 수 있습니다... 이는 문서화 개선뿐만 아니라 누군가가 같은 시간에 일에 있어야 한다는 부담을 모두에게 덜어줍니다."
Guru가 사무실을 재개하려고 할 때, 하이브리드(WFH 및 사무실 내) 인력을 최적화하도록 모범 사례 및 도구와 관련된 정책을 제공하는 것이 중요합니다.
도구 및 통신에 대한 가이드라인 수립하기
팀 설문 조사를 통해 도구를 감사하세요.
귀하의 팀이 무엇을 사용하고 있고, 어떤 용도로 사용하는지요? 회사 차원으로 설문을 실시할 수 있지만, 팀 내에서도 가능합니다.
당신의 기술 스택 내 도구의 기능을 최대한 활용하고 있나요? SaaS 도구를 구입했다면, 일반적으로 고객 성공 관리자(CSM)가 있어 도움이 될 것입니다. ,,
"이 도구를 어떻게, 언제 사용하는지"에 대한 가이드를 합의하고 문서화하고 공표하세요. 예를 들어, Guru는 저희 15Five를 사용하여 주기적인 체크와 성과 리뷰 주기를 표준화했습니다.
반복하고 융통성을 가지세요. 모든 것을 한 번에 다 맞추지 못하는 것은 괜찮습니다. 처음에 효과가 있었던 것이 시간이 지남에 따라 효과가 없을 수 있습니다. 귀하의 가이드를 업데이트할 준비와 의지를 가지세요.
시간 관리 및 생산성 고려
최근의 Remoticon 세션에서 Shopify의 지식 관리 이사 Dana Tessier는 다음과 같은 간단하지만 인상적인 질문을 던졌습니다: 당신은 작업을 수행하는 데 필요한 지식을 습득할 충분한 시간이 있습니까?
여러 시간대에 걸쳐 미팅이 쌓여 있고 "줌 졸림"이라는 새로운 문구가 생긴 가운데, 우리 대부분은 아니요라고 대답할 것입니다. 우리의 작업을 하고 있는 곳에서 지식이나 정보에 접근할 수 있는지, 그러한 답을 찾는 것이 흐름 상태를 방해하지 않도록 하는 것이 중요합니다. 글쎄요, 희망적으로, 하지만 대개 그렇지 않을 것입니다.
원격 및 하이브리드 팀을 위한 조직 시간이 관리하는 팁
비디오 및 (궁극적으로) 대면 미팅을 흐름 상태에 맞게 최적화하세요.
미팅을 감사하고 비디오(예: Loom) 및 문서로 대체하세요 (우리는 Guru를 사용합니다). Loom는 고객과의Update 공유하는 효과적인 방법입니다.
한 시간짜리 화상 회의를 반으로 줄이세요. 30분 회의는 20-25분으로 조정하여 참가자들이 물 한잔 정도 마실 수 있도록 하세요.
마스터 회의 일정을 수립하세요 "풀타임"을 최적화하세요. 전체 시간은 각 개인이 회의가 없는 최소 두 시간 이상이어야 합니다. 리더십 및 관리자는 이러한 시간 동안 팀 회의, 스탠드업 등을 예약하지 않을 것이라는 약속을 해야 합니다. 또한 Clockwise와 같은 캘린더 보조 도구를 사용할 수 있습니다.
당신의 팀이 어떻게 그리고 언제 가장 잘 일하는지를 물어보세요. 예를 들어, 어떤 사람은 이른 아침과 늦은 밤에 가장 잘 일할 수 있으며, 그 시간에 소통하는 것에 열려 있을 것입니다.
문화적 그리고 조직 변화를 수용하기
협동작업 및 비동기적 소통을 통해 지식 중심의 문화를 만들어야 할 필요가 있습니다. 당신의 회사 문화는 이미 변화하고 있으니, 이 기회를 이용하여 더 넓은 이니셔티브에 대한 긴급성을 창조하세요. 이 행동 변화는 리더십 차원에서 시작해야 하며, 시간이 필요할 것입니다. 모든 단계의 직원이 피드백을 제공할 수 있도록 권한을 부여해야 하지만, 관리자들이 행동 모델을 보여주는 것이 필수적입니다.
일부 직원들이 올해 사무실로 돌아가길 계획하고 있는 반면, 부분적으로 기다리기로 선택한 직원들이 있을 것이므로, 모든 직원의 건강과 복지, 특히 고객을 대면하는 역할을 맡은 직원들을 위해 지식 중심의 문화를 실험할 필요가 있습니다. 우리는 단순히 재택근무를 하는 것이 아닙니다. 우리는 미국 역사에서 중요한 시점인 재택근무를 하며, "미국 2.0"을 향해 공동으로 나아갈 때 지식, 공동체 및 행동이 요구됩니다.
우리는 사회의 많은 측면에서 "정상"으로 돌아가지 않을 것이라는 사실을 모두 인정했지만, 우리는 여전히 미래의 조정된 정상성이 어떻게 생겨야 할지를 알아가고 있습니다. 사례로, 최근 팟캐스트 토론에서 기술 저널리스트 카라 스위셔와 투자자 마크 큐반은 철학적으로 세계적 대유행의 반대편에서 "미국 2.0"이 어떤 모습일지에 대해 이야기했습니다. "미국 2.0"의 개념은 다양하다는 것을 알고 있습니다. 대부분의 미국(전 세계적이지 않다면) 기관들은 앞으로 i다르게 보여야 합니다. 일을 이루는 기관 측면에서 몇 가지 질문은 다음과 같습니다; 우리는 우리와 고객을 위해 일과 일과 삶의 필수 초기 재부팅을 어떻게 촉진할 수 있을까요? 그리고 원격 조직에서 고객 지원 담당자가 직면하는 특정 과제는 무엇입니까?
우리가 일과 생산성에 대해 생각하는 방식의 재평가는 매출에 장기적인 영향을 미칠 뿐만 아니라 직원의 정신 건강과 전반적인 직무 만족도에도 영향을 미칠 것입니다. CNN 인터뷰에서 스콧 갤러웨이, 뉴욕 대학교 스턴 경영대학원의 마케팅 교수는 팬데믹을 "변화의 가속화 장치가 아니라 변화의 주체"라고 언급했습니다.
우리가 원격 작업을 할 때 더 많은 시간을 할애한다고 해서 비즈니스 결과에 비례하는 영향을 미치거나 우리의 작업이 인정받고 만족스럽다는 것을 의미하지는 않습니다. 생산성의 숭배는 결핍 정신에 의해 자극됩니다.
그리고 완전 분산된 작업 세력(우리 및 고객)이 무언가에 즐겁게 되기 위한 추가 문제가 있습니다; 우리는 우리의 작업을 수행하는 데 필요한 지식의 부족(혹은 부족으로 인식되는 것) 때문에 고립되어 있으며, 동시에 많은 지식 입력으로 인해 압도당하고 있습니다. 우리가 동료에게 도움을 청할 수 없거나 빠른 답변을 위한 질문을 할 수 없는 경우, 우리는 여러 채널(채팅, 문자, 이메일, 비디오)을 서로 다른 시간에 요청합니다. 예를 들어 Guru에서는 완전 원격화되면서 슬랙 사용량이 40% 증가했습니다.
원격 지원 조직의 고유한 도전 과제
고립에서 비롯된 과도한 작업이 탈진을 유발하는 이 현상은 지원 조직에 고유한 도전을 제기합니다. 지원 상담원은 어떤 회사의 심장 박동과 같다: 고객을 대면하는 공감대가 넓은 사람들로, 생애 고객을 구축할 책임이 있습니다, 이러한 혼란의 여파 속에서도.
일반적으로 고객은 지원을 받는 데 연락하지 않습니다. 왜냐하면 그들은 기쁘지 않기 때문입니다 --- 이러한 상호작용은 높은 스트레스 상황입니다. 비원격 환경에서는 상담원이 잠시 휴식을 취하거나 친구들과 이야기하고 스트레스를 풀 수 있습니다. 하지만 재택근무할 때는 항상 그렇게 쉬운 것은 아닙니다. 앞서 언급했듯이, 최근에 사람들은 그냥… 탈진이나 피로가 올 때까지 계속 일을 하는 경향이 있습니다. 상담원을 평가하는 지표(짧은 대기 시간, 빠른 해결, 높은 NPS 점수)를 고려할 때, 정신적 피로와 좌절이 상담원의 성과에 심각한 영향을 미칠 수 있다는 것을 쉽게 알 수 있습니다.
만약 지원 상담원이 그들이 찾고 있는 답을 찾지 못하면, 질문에 대한 답을 하는 데 더 오랜 시간이 걸릴 것이며(동료에게 슬랙으로 연결하거나 위키 또는 FAQ를 검색하는 경우), 고객의 인내심이 고갈되며, 동시에 이로 인해 고객의 전체 메트릭이 저하됩니다. 그 단계에서, 그들은 다음 고객에 대한 공감 능력이 떨어져 부정적인 피드백 루프를 만들게 됩니다.
전술적(뿐만 아니라 명시적) 지식의 문서화를 적극적으로 장려함으로써, 당신은 슬랙의 잡음을 깨고, 지원 상담원의 요구를 지원하는 문화를 만들어 우수한 고객 경험을 도울 수 있도록 할 수 있습니다. 그래서 어떻게 해야 할까요? 지식 중심의 회사 문화를 통해.
조직 내에서 지식 중심의 문화를 정의하세요
Guru의 보고서에 따르면, 지식 중심의 문화 기회에 대해 자가 진단한 94%의 회사들이 2019년 성장 기대치를 달성하거나 초과 달성했습니다. Guru는 지식 중심의 문화를 지식의 생성과 유지 관리가가치와행동에 통합된 방식으로 지속적인 개선과 학습을 지원하며, 인적 요소, 프로세스 및 측정을 지원하는 방식으로 정의합니다.
지속적인 개선과 학습에 대한 강조 덕분에, 지식 중심의 문화는 비즈니스와 비즈니스 문화에 갑작스러운 영향을 미치는 주요 사회 변화를 탐색할 수 있는 더 나은 장비가 되어 있습니다. 지식의 보유와 보호, 실패에 대한 처벌 대신 그로부터 배우는 방식보다 투명성과 공유, 집단 교육을 우선시하는 방향으로 전환해주세요.
지식 중심의 문화를 만드는 방법
회사 지식에 대한 단일 진실의 출처를 정립하세요. 귀하의 직원들이 최신 판매 자료부터 회사의 반인종 차별 및 사회 정의 행동 노력까지에 대한 최신 정보를 찾을 수 있는 믿을 수 있는 장소가 있어야 합니다.
소비자가 소비하는 방식에 대한 회사 지식을 최적화하세요, 그것을 작성하는 사람들을 위해서가 아닙니다. Guru에서 우리는 "지식 소비자"를 위해 글을 쓰는 것을 목표로 합니다. 이 사람은 특정 질문에 대한 답을 이해해야하는 사람으로, 그들을 염두에 두고 문서화되어야 하며, 전문 용어를 사용하지 않고 명시적인 용어로 표현합니다. 이 정보는 간결하게 작성되어야 하며, clarifications을 위해 그것을 작성한 사람을 방해하지 않도록 구조화 되어야 합니다. 이를 통해 지식 소비자가 고객을 보다 효과적으로 지원할 수 있게 됩니다.
민주적인 피드백 루프를 수립하세요. 지식 소비자가 필요한 것을 찾은 후, 그 소비자가 찾은 내용을 기여하고 개선할 수 있는 정교한 방법이 있나요? 하나의 이메일이나 채팅 스레드에서 질문을 하는 대신, 그 질문이 알맞은 사람에 의해 투명하게 답변될 수 있는 루프를 수립하세요(아마도 질문한 사람이 아닐 수도 있습니다) 그리고 널리 유용하게 만들어야 합니다.
전문가(주제 관련 전문가)를 권한을 부여하고, 직접 책임 있는 개인(DRI)을 지정하세요. 지식 소유권에 대한 명시적인 책임이 주어지지 않으면, 지식을 최신 상태로 유지하는 것이 지속 가능하게 어려울 것입니다.
소통 철학 수립하기
전례 없는 단어 사용, 그리고 최근 "비동기 통신" 개념을 예리하게 인식하기 시작한 것입니다. 대런 머프에 따르면, Gitlab의 원격 작업 담당자는 다음과 같이 말했습니다:
"비동기 통신에 온전히 헌신하는 것은 도덕과 복지를 향상시킬 수 있습니다... 이는 문서화 개선뿐만 아니라 누군가가 같은 시간에 일에 있어야 한다는 부담을 모두에게 덜어줍니다."
Guru가 사무실을 재개하려고 할 때, 하이브리드(WFH 및 사무실 내) 인력을 최적화하도록 모범 사례 및 도구와 관련된 정책을 제공하는 것이 중요합니다.
도구 및 통신에 대한 가이드라인 수립하기
팀 설문 조사를 통해 도구를 감사하세요.
귀하의 팀이 무엇을 사용하고 있고, 어떤 용도로 사용하는지요? 회사 차원으로 설문을 실시할 수 있지만, 팀 내에서도 가능합니다.
당신의 기술 스택 내 도구의 기능을 최대한 활용하고 있나요? SaaS 도구를 구입했다면, 일반적으로 고객 성공 관리자(CSM)가 있어 도움이 될 것입니다. ,,
"이 도구를 어떻게, 언제 사용하는지"에 대한 가이드를 합의하고 문서화하고 공표하세요. 예를 들어, Guru는 저희 15Five를 사용하여 주기적인 체크와 성과 리뷰 주기를 표준화했습니다.
반복하고 융통성을 가지세요. 모든 것을 한 번에 다 맞추지 못하는 것은 괜찮습니다. 처음에 효과가 있었던 것이 시간이 지남에 따라 효과가 없을 수 있습니다. 귀하의 가이드를 업데이트할 준비와 의지를 가지세요.
시간 관리 및 생산성 고려
최근의 Remoticon 세션에서 Shopify의 지식 관리 이사 Dana Tessier는 다음과 같은 간단하지만 인상적인 질문을 던졌습니다: 당신은 작업을 수행하는 데 필요한 지식을 습득할 충분한 시간이 있습니까?
여러 시간대에 걸쳐 미팅이 쌓여 있고 "줌 졸림"이라는 새로운 문구가 생긴 가운데, 우리 대부분은 아니요라고 대답할 것입니다. 우리의 작업을 하고 있는 곳에서 지식이나 정보에 접근할 수 있는지, 그러한 답을 찾는 것이 흐름 상태를 방해하지 않도록 하는 것이 중요합니다. 글쎄요, 희망적으로, 하지만 대개 그렇지 않을 것입니다.
원격 및 하이브리드 팀을 위한 조직 시간이 관리하는 팁
비디오 및 (궁극적으로) 대면 미팅을 흐름 상태에 맞게 최적화하세요.
미팅을 감사하고 비디오(예: Loom) 및 문서로 대체하세요 (우리는 Guru를 사용합니다). Loom는 고객과의Update 공유하는 효과적인 방법입니다.
한 시간짜리 화상 회의를 반으로 줄이세요. 30분 회의는 20-25분으로 조정하여 참가자들이 물 한잔 정도 마실 수 있도록 하세요.
마스터 회의 일정을 수립하세요 "풀타임"을 최적화하세요. 전체 시간은 각 개인이 회의가 없는 최소 두 시간 이상이어야 합니다. 리더십 및 관리자는 이러한 시간 동안 팀 회의, 스탠드업 등을 예약하지 않을 것이라는 약속을 해야 합니다. 또한 Clockwise와 같은 캘린더 보조 도구를 사용할 수 있습니다.
당신의 팀이 어떻게 그리고 언제 가장 잘 일하는지를 물어보세요. 예를 들어, 어떤 사람은 이른 아침과 늦은 밤에 가장 잘 일할 수 있으며, 그 시간에 소통하는 것에 열려 있을 것입니다.
문화적 그리고 조직 변화를 수용하기
협동작업 및 비동기적 소통을 통해 지식 중심의 문화를 만들어야 할 필요가 있습니다. 당신의 회사 문화는 이미 변화하고 있으니, 이 기회를 이용하여 더 넓은 이니셔티브에 대한 긴급성을 창조하세요. 이 행동 변화는 리더십 차원에서 시작해야 하며, 시간이 필요할 것입니다. 모든 단계의 직원이 피드백을 제공할 수 있도록 권한을 부여해야 하지만, 관리자들이 행동 모델을 보여주는 것이 필수적입니다.
일부 직원들이 올해 사무실로 돌아가길 계획하고 있는 반면, 부분적으로 기다리기로 선택한 직원들이 있을 것이므로, 모든 직원의 건강과 복지, 특히 고객을 대면하는 역할을 맡은 직원들을 위해 지식 중심의 문화를 실험할 필요가 있습니다. 우리는 단순히 재택근무를 하는 것이 아닙니다. 우리는 미국 역사에서 중요한 시점인 재택근무를 하며, "미국 2.0"을 향해 공동으로 나아갈 때 지식, 공동체 및 행동이 요구됩니다.
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