“모두에게 몇 분 더 주자.” 오전 9시 2분, 양측의 그룹 데모가 등장 인물로 변신하는 동안 그 말씀이 공중에 맴돈다.

화상 통화의 한쪽에서 영업 사원이 심호흡을 하고 기다리며, 왜 기차에서 네 번째 커피를 선택했는지 궁금해한다.

다른 쪽에서, 사원의 챔피언은 긴장한 미소를 지으며, 조직이 현재의 문제를 극복하는 데 도움이 될 환상적인 해결책을 검토했다고 믿고 있다. 또한 그것이 그녀를 훌륭하게 보이게 할 것이라고 믿고 있다.

방의 뒷편에서 임원 후원자가 휴대폰으로 마지막 아침 이메일을 타자 치고 있으며, 그녀의 마음은 한 번에 여러 곳에 분산되어 있다.

마침내, 혐오자가 찡그린 얼굴로 방에 들어와 문을 닫고, _“늦어서 미안.”_이라고 말하며 그리 믿음직스럽지 않게 중얼거린다.

이 장면이 불안을 일으킨다면, 여러분은 아마 익숙한 장면의 한 축을 차지했을 것이다: 영업 사원이 여러 기능이 있는 이해관계자 그룹에게 제품이나 서비스를 발표하는 것으로, 소위 두려운 “그룹 데모”이다. 판매자는 일반적으로 그것을 싫어한다. 구매자는 일반적으로 그것을 싫어한다. 그렇다면… 우리는 왜 그것을 하는가?

그룹 데모는 이론상으로는 시간 절약처럼 들린다 (모두를 방에 모아 우리가 필요로 하는 것에 대해 일치하게 하고 이 제품이 적합한지 판단해 보자); 사실, 그러나 시간 절약은 거의 항상 효과성의 대가를 치르게 된다. 청중은 그룹 데모에서 전략적, 조직적, 개인적 기회에 대해 일치하는 느낌이나, 잠재적 해결책에 대한 더 나은 이해를 가지고 떠나지 않는 경우가 많다. 한편, 영업 사원은 종종 그룹 데모에서 그들의 해결책이 청중이 새로운 방식으로 도전과제를 극복하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지를 효과적으로 전달하지 못했다는 느낌을 가지고 떠난다.

이 낯설지만 필요한 환경을 더 잘 이해하기 위해, 나는 그룹 데모의 네 가지 주요 인물(영업 사원, 임원 후원자, 챔피언, 혐오자) 내의 여러 사람들에게 피드백을 요청하고 그들의 솔직함에 대가로 익명성을 제공하기로 결정했다. 이 사람들이 다른 크기와 산업의 다양한 회사를 포함했지만 몇 가지 공통된 주제가 나타났다.

판매자 여러분, 다음은 여러분의 다음 그룹 데모의 뒤편 모습이다. 그들이 말하고 있는 것과 (또는 말하고 있지 않는 것과) 상관없이, 여러분의 청중이 생각하고 있는 것이 이것이다. 세 가지 실행 가능한 방안으로 양측의 경험을 개선하는 방법을 알아보세요.

수익이 안생기면 의미가 없다 (즉, 전략적 영향을 미칠 수 있는 명확한 경로를 제공하라)

“나는 항상 우리가 하는 일을 더 쉽고 더 저렴하게 할 방법이 있는지 확인하려고 한다. 이것이 반드시 필요한 것인지 알아보려 하고 있다.” —임원 후원자

“나는 내 팀에게 오늘 이걸 어떻게 할까?라고 물어보고 있다. 왜 이게 더 나은가?” 이것이 시간을 얼마나 절약할 수 있는가? 이것이 얼마나 돈이 될까?” —임원 후원자

“내 팀이 그냥 불평하고 단순화된 방법을 찾고 있는 건지, 아니면 이것이 비즈니스에 의미있는 영향을 미칠 것인지 알아내려고 하고 있다. —임원 후원자

놀랍게도, 내가 이야기한 임원 후원자들은 그룹 데모 환경에서 그들의 주요 목표가 해결책을 거시적인 영향에 연결하는 것이라고 강조했다. 승리하는 판매자는 이러한 사람들이 일반적으로 더 높은 수준의 이니셔티브에 집중하고 있기 때문에, 그리 복잡하지 않게 정신적 체조를 만들도록 하는 사람들이다.

3가지 팁:

1. 관점을 갖고 오세요. 임원들이 싫어하는 일반적인 질문들을 묻기보다는 그들의 인사이트를 얻기 위해 총인에게 의지하세요. 그런 다음 이 통찰력을 관련 고객 이야기와 결합하십시오. 예를 들어, “나는 크리스에게서 당신의 큰 이니셔티브 중 하나가 X라는 말을 들었습니다. 이는 아크메 인크의 우리의 고객이 연관된 도전과제를 가진 것이 연상됩니다. 그들은 Y를 하여 해결했습니다. 당신은 X에 대해 어떤 방법을 생각하고 있습니까?”라고 해보세요.
2. 데모를 높이세요. 내가 이전 포스트에서 언급한 것처럼, 당신이 시연하는 각 주요 기능은 전략적 결과와 연결되어야 합니다. 그룹 데모의 버튼 눌기 구성요소에서는 추가적인 발견 질문(업프론트 심문 피하기)과 고객 이야기(일반적인 로고 슬라이드 피하기)를 결합할 수 있습니다.
3. 비즈니스 사례를 소홀히 하지 마세요. “당신이 저를 위해 비즈니스 사례를 작성하던 간에, 저의 팀이 비즈니스 사례를 작성하던 간에, 저는 CFO에게 자금을 승인받기 위해 제시할 비즈니스 사례가 필요합니다.라고 한 후원자가 설명했다. “우리 스스로 한다면, 설득력 있는 것처럼 정확하지 않을 것입니다. 영업 사원과 같이 대화해 본 경험이 있는 사람들과 함께 협업하여 이를 수행해야 할 것입니다.” 특히 '잘 된다'는 그룹 데모 이후 비즈니스 사례가 필요하지 않다는 챔피언의 함정에 걸리지 마세요. 슈퍼 복잡할 필요는 없지만, 잠재 고객이 전략적 결과를 정량화할 수 있도록 도와야 하며, 이를 필수 역량과 연결해야 합니다.

챔피언이 여기 있다 (즉, 챔피언/판매자 관계 조정)

“영업 사원은 동료에게 제 반영 중 하나입니다.” —챔피언

“내 만트라 중 하나는 '나는 내가 믿는 회사로부터 사람들에게 솔루션을 구입한다.' 그 규칙들 중 하나를 바꾸는 데는 많은 노력이 필요하다. 나는 AE가 친절하면 도움을 주려는 경향이 더 크다. 그들이 친절하지 않다면, 내가 겪고 있는 도전과제를 해결할 것 같더라도 그 솔루션을 위해 나서야 할 의향이 적어진다.” —챔피언

“사용 가능한 도구가 많고 대부분 기능이 유사하기 때문에 경우에 따라 AE가 정말로 나를 듣고 존중했는지를 느끼는 것이 중요해진다. 나를 방치하거나 내 머리 위로 넘어가지 않거나 내가 들었던 이메일이나 스크린샷을 전달해주면 소중하게 여긴다.” —챔피언

주요 연락처는 챔피언이 아니다. 인플루언서는 챔피언이 아니다. “친구”는 반드시 챔피언이 아니다. 문제를 해결하기 위해 깊은 관심을 가지며, 동료들로부터 높은 평가를 받으며, 서명할 권한이 있는 사람은 챔피언입니다.

판매자-챔피언 관계는 매우 중요하지만, 또한 복잡할 수 있다. 가끔 판매자는 챔피언의 조직이 원하는 결과를 달성할 수 있도록 보장하기 위해 압박을 가해야 한다. 다른 경우에는 판매자가 공간을 주고 챔피언이 내부적으로 지지하도록 신뢰해야 한다.

3가지 팁:

1. 챔피언을 테스트하세요. 그룹 데모 직전의 상호작용에서 주요 연락처에게 주요 질문을 던지고 그들이 실제로 챔피언인지 테스트하세요. 그들이 질문에 얼마나 지식이 있고 투명한가에 대한 질문들에 응답할 수 있는지 누가 의사 결정에 참여하고 있나요? 예산은 누가 소유하고 있나요? 어떤 경쟁자가 참여하고 있나요? 그들이 마음을 열면, 마이크로 커밋에 대해서도 테스트해 보세요. 다른 이해관계자를 불러야 할까요? 일정에 대한 약속을 해야 할까요? 시험에서 일부 작업을 할까요? 당신의 챔피언이 정직하고 영향력이 있다고 판단했다면, 위에 언급된 챔피언이 했던 것처럼 행동할 수 있습니다. 필요시 그들에게 공간을 주고 execute하게 신뢰하세요.
2. 신뢰성을 위해 챔피언과 파트너가 되세요. “챔피언으로서,” 한 인터뷰이가 지적했듯이, “나는 결과를 낼 것이라고 믿는 것에 대해서만 위험을 감수할 것입니다.” 이 사실을 본인과 챔피언의 유리하게 사용하세요. 이것을 알고, 그룹 데모에서 챔피언을 활용할 방법이 있는지 결정하세요. 그들이 의제를 설정하는 역할을 할 수 있을까요? 그들이 동료를 소개할 수 있을까요? 그들이 기능을 보여준 후, 그것이 임원 후원자의 전략적인 비전에 어떻게 영향을 미칠지를 강조할 수 있을까요? 동료가 당신을 위해 위험을 감수하는 것을 보는 것은 다 다른 모두에게 당신의 솔루션이 제공할 수 있다는 생각을 굳게 만들 것입니다.
3. 챔피언을 통해 맞춤화를 위한 파트너가 되세요.
4. 한 임원 후원자는 믿을 수 있는 비즈니스 사례를 제시하기 위해 챔피언을 활용하는 것에 대해 명확한 요점을 주장했습니다: “비즈니스 영향은 내 지표와 관련되어야 합니다; 산업 벤치마크는 아닙니다. 가장 잘 하는 판매자는 챔피언과 함께 작업하여 우리의 목표와 KPI를 이해하고, 내가 숫자에 대해 믿는지 확인하기 위해 밀어붙입니다. 엉망인 판매자는 일반적인 숫자를 제시할 뿐, 나는 그들을 믿지 않으며, 그들이 전화를 끊도록 허용합니다.” 첫 번째 예에서 언급한 것처럼, 같은 원칙이 그룹 데모 자체의 맞춤화에 적용됩니다. 당신은 당신의 챔피언을 위해 돕는 것이 좋습니다.
5. ,[object Object],

모든 사람을 생각해보세요 (즉, 차별화된 청중에 대비하여)

“내가 최종 사용자이지 않다면 최종 사용자 워크플로에 신경 쓰지 않는다. 이는 영업 사원에게 힘들다, 왜냐하면 방에 그에 대해 신경 쓰는 사람들이 있기 때문이다.” —임원 후원자

“나는 그룹 설정에서 ROI에 대한 어려운 질문을 해도 괜찮다. 궁극적으로 나는 내 팀이 그렇게 생각하기를 원한다. 그러나 당신은 방에 곧 졸업한 최종 사용자가 있어 전략적으로 생각하지 않을 수 있으며, 그들은 논의의 그런 부분에서 심신을 놓을 수 있다, 마치 내가 버튼 눌기와 워크플로 부분에서 심신을 놓아버린 것처럼.” —임원 후원자

“내가 당신에게 시연하고 있지만, 내가 DM(의사결정자)이나 최종 사용자가 아니라면, 당신이 내 역할/기능을 얼마나 잘 알고 있는지 의문을 제기할 것이다. 그러한 일이 발생하면, 나는 당신 제품의 비즈니스 영향에 대해 즉각적으로 의문을 가지게 될 것이다, 왜냐하면 나는 당신의 제품-시장 적합성이 개인적으로 맞는지 확신하지 못하기 때문이다.” —혐오자

본질적으로 그룹 데모 환경에서 판매자와 구매자에게 가장 어려운 측면은 차별화된 청중이다: 결과와 데모의 결과에 대한 필요와 경험 수준이 다른 여러 사람들.

그래서 여기서 공통적인 딜레마가 존재한다: 내가 임원 후원자에게 직접 이야기해야 하나, 다른 영향력을 무시하고? 내가 혐오자에게 직접 이야기하여 그들을 만들어 주어야 하나, 그러나 그들이 회의를 무의미한 방향으로 돌릴 위험이 있는 걸까?

3가지 팁:

1. 개인적 발견. 일반적인 믿음은 오늘날의 기술 구매자가 '발견 피로' 상태에 있다는 것이다. 그러나 내 경험에 따르면, 대부분의 사람들은 그룹 데모에 앞서 15분 간채팅하는 것에 기꺼이 응할 것이다, 만약 그것이 당신이 그것을 그들에게 맞추는 것을 허락한다면. 이는 한 익명의 혐오자가 언급한 사항이다. “해결책이 정말로 cross-functional 정합성을 필요로 한다면 – 그리고 당신의 ACV가 판매 주기의 복잡성을 보상할 수 있다면 – 나는 각 기능 헤드가 log ins를 가진 팀원을 위해 짧은 발견/필요 분석을 수행해야 한다고 생각한다. 당신은 당신의 챔피언이 내부 판매 프로세스를 책임지게 하고 싶어할 것이다.”
2. 이름으로 사람들을 호출하세요. 임원이 회의의 전술적 구성 요소 동안 아마 정신적으로 체크아웃할 것이고, 최종 사용자는 전략적 논의의 무게를 견딜 수 없을 것이라는 것을 아는 것은 우리가 그들을 이름으로 호출하여 그들을 위해 작업을 해줄 수 있게 해준다. “챈들러, 조직의 임원 팀에게 가장 중요한 것이 무엇인지 이야기하는 데 몇 분을 할애하자.” 그리고 나중에 “스티브, 이제 제품 내에서 A, B 및 C를 실행하는 방법 시연으로 넘어가겠다.”
3. 의제와 순서. 그룹 데모에서, 나는 일반적으로 몇 가지 이유로 임원 후원자와의 대화를 우선적으로 진행합니다. 첫째, 이 사람들은 회의에서 일찍 떠날 가능성이 가장 높으므로, 그들에게 시간을 잡아야 한다. 둘째, 그들은 일반적으로 인플루언서를 위한 분위기를 세울 것이고, 최종 사용자가 관심을 가지는 기능을 시연할 수 있으며 각 기능이 임원의 전략적 요구에 어떻게 맞춰지는지를 강조할 수 있다.

주스의 가치가 많을까? (즉, 변화 관리)

“먼저, 나는 사람들이 이를 사용할 것인가? 어떻게 이들이 일상 업무에서 변화하는가? 우리는 쉽게 변화를 관리할 수 있는가?라고 물어본다. “이것은 얼마나 쉽게 관리할 수 있을까요?” 이것은 어떻게든 진행될 것이다.” 이것이 문화가 되어야 할까요, 아니면 현재의 문화에 전혀 변화를 주지 않을까요? 그렇다면, 우리는 그것을 어떻게 관리해야 할까요? “다음은 배포에 대한 노력의 수준입니다: 이것이 우리 비즈니스의 다른 시스템 및 프로세스에 어떤 영향을 미치나요? 이것이 다른 사람이나 부서에 영향을 줄까요?

“그런 다음, 나는 우리의 전체 지출에 관련된 가치를 봅니다; 지출은 내가 이 새로운 제품에 대해 얼마를 지불해야 하는지 뿐만 아니라 변화에 관한 것입니다. 그 ‘지출’은 정신적, 정서적, 그리고 문화적입니다. 본질적으로 이득이 집단적인 노력의 가치가 있을까요? 그리고, 모든 것이 끝났을 때, 회사, 부서, 또는 관련된 개인이 그들의 목표를 향해 성공할 수 있는 더 나은 환경에 있을까요?” —경영 지원자

“제 생각에는, 팀에 제공하는 각 로그인은 교육/지원/온보딩의 복잡성을 최소 15% 증가시킵니다.” —헤이터

솔직히 말하면: 대부분의 조직에서, 대부분의 판매 주기 동안, 대부분의 구매 위원회와 함께… 당신의 기술이 해결하는 문제는 생사 문제는 아닙니다. 내일 당신의 물건을 사지 않는다고 해서 누군가 해고되는 일은 없습니다. 비즈니스는 주말 동안 문을 닫지 않을 것입니다. 급여는 여전히 지급되고 모두가 집으로 돌아가 자기 아이들과 개들에게 갈 것입니다.

그에 반해, 대기업에서 몇 개월 또는 몇 년 동안 해온 방식을 바꾸는 것은 종종 어이없음이라는 뚜렷한 느낌을 동반합니다. 우리의 챔피언이 말했듯이, 작동하지 않거나 사람들이 싫어하는 기술에 대해 소중한 예산을 지출하기 위해 “목을 내민다”는 것인가요? 어이없음.

변화 관리가 중견 기업과 대기업 구매 과정에서 주요 장애물입니다; 그룹 시연이 그곳에서 성공 또는 실패를 결정할 수 있습니다.

3가지 팁:

1. 플랫폼 판매를 조심하십시오. 공급업체가 “모두” 할 수 있다고 말하기 쉽기 때문에, 구매자들은 이 판매 전술에 대해 점점 더 회의적이며 압도당하고 있습니다. “제휴 사원들이 제품이 실제로는 포인트 솔루션일 때 ‘플랫폼’을 너무 세게 팔 때 저를 짜증나게 합니다. 한 헤이터가 설명했습니다: '$50/사용자/월 챗봇이 우리의 CRM, 마케팅 자동화 및 이메일을 대체할 수 있다는 말을 들으면, 이미 탈퇴한 상태입니다.' 비록 당신의 기술이 다양한 사용 사례를 굉장히 잘 해결하더라도, 이 관객이 관심 있는 몇 가지에 그룹 시연을 레이저 초점 맞추십시오. 후속 분리된 시연에서 추가 기능을 확장하고 다룰 수 있는 것이 훨씬 더 쉽습니다.
2. 로드맵을 제시하십시오. 귀하의 제품이 가능하다면, 그룹에게 크롤-워크-런 로드맵을 제시하십시오. 귀하의 잠재 고객이 몇 명의 사용자 또는 기능으로 시작하고 점진적으로 솔루션에 접속할 수 있을까요? 잘하면 이 전술은 상호 이익이 될 수 있습니다. 구매자는 채택에 대한 우려를 줄이고 예산을 전략적으로 구성할 수 있고, 판매자는 변화 관리 우려를 극복하고 판매 주기를 단축할 수 있습니다. 사전 ACV가 줄어들 수 있지만, InVision과 Asana와 같은 회사는 이 제품 주도 방식의 성장이 지속 가능하게 확장될 수 있음을 입증했습니다.
3. 중요한 사건을 식별하십시오. 당신의 집 전체를 청소하는 것은 여름의 무작위 토요일에 엄청나고 바람직하지 않은 일처럼 들립니다. 당신의 집 전체를 청소하는 것은 다음 날 손님이 오는 것을 안다면 훨씬 더 긴급하게 느껴질 것입니다. 이는 그들이 변화를 만들어야 할 필요가 있는 미래의 중요한 사건을 그룹에서 이끌어낼 수 있는지를 보는 것이 도움이 되기 때문입니다. 예를 들어, 제가 전자 상거래 회사에 그룹 시연을 하고 있다면, 저는 그들이 휴가 쇼핑 시즌 전에 솔루션을 준비하는 것이 중요하다고 느끼는지 확인하고, 선택하지 않을 경우의 부정적인 결과가 무엇인지 알기 위해 노력할 것입니다. 그 상황에서는 변화의 어려움이 덜 무서울 수 있습니다.

어이없는 소리의 차가운 잔 (즉, 헤이터를 처리하는 것)

“그룹 시연은 어렵습니다. 제가 소프트웨어를 찬양하지 않는다면, 솔직히 말해서 저는 기능이 교차되는 소프트웨어를 도입하는 것에 매우 적대적입니다.” —헤이터

그룹 데모 세팅에서 발표한 사람은 모두 헤이터를 알아야 합니다.

청중 뒤쪽에 팔짱을 끼고 시무룩한 표정을 짓고 있는 사람입니다. 엄청 똑똑함에도 불구하고, 당신의 솔루션에 대해 일관되게 “혼란스러운” 것처럼 보이는 사람입니다 (어떻게 편리한지). “세 번째 화면 하단의 파란 버튼이 빨간색이어야 하기 때문에 이것은 우리에게 맞지 않는다”고 끼어드는 사람입니다.

저는 헤이터들이 그룹 데모를 망치는 것을 방지하기 위해 여러 가지 전술을 시도했습니다—제가 말하는 ‘헤이터’와 그들의 동료들 모두에게 데모가 망치는 것을 의미합니다. 어떤 사람들은 “그들을 무시하라!”고 말합니다. 어떤 사람들은 “그들에게 추가적인 시간으로 데모를 보여줘라!”고 말합니다. 어떤 사람들은 “그들과 복싱 시합에 도전하라!”고 말합니다. (제가 지어낸 것입니다).

하지만… 아마 모든 헤이터가 같은 것은 아닐까요? 아마도, 철저하게 관리하면 자산이 될 수 있는 헤이터의 하위 세그먼트가 있을 수 있습니다?

헤이터들로부터 본 인용구들에서 공통된 주제를 체크해 보십시오: “내가 소프트웨어를 찬양하지 않으면…”, “내가 데모를 받고 있지만, 내가 DM이 아니면…”, “당신의 챔피언이 내부 판매 과정을 소유하도록 해야 합니다.”

어떤 헤이터는 “전 챔피언”으로 여겨질 수 있습니다. 아마 그들은 이전 평가를 수행하고 다른 솔루션을 후원했지만, 이 솔루션은 아닐 것입니다. 그들은 단순히 당신의 장례식에 비를 내리기 위해 있는 것이 아닙니다.

3가지 팁:

1. 이것이 이전 챔피언인지 평가하십시오. 챔피언에게 물어봐야 할 두 가지 중요한 질문이 있습니다: 1) 이 그룹 데모에서 누가 회의적일 가능성이 높나요? 2) 과거에 기술 평가를 진행했던 사람은 누구인가요? 이는 당신이 헤이터보다 앞서 나갈 수 있는 기회를 제공할 수 있습니다. 어쩌면 당신은 데모 전에 그들과 연결하여 그들이 그들이 새로운 기술을 맡거나 평가 과정을 진행할 때 기대하는 것이 무엇인지 이해할 수 있습니다. 그들을 챔피언으로 만들 수 있을까요, 아니면 최소한 헤이터가 되지 않게 할 수 있을까요?
2. 분리된 데모를 제공합니다. 헤이터가 그룹 데모의 wells를 오염시키는 최악의 결과는 무엇입니까? 동시에 그들을 무시하는 것은 실행 가능한 해결책이 아닙니다; 그들은 단순히 문을 닫고 거래를 망칠 것입니다. 누군가가 헤이터일 가능성이 있다고 생각되면, 제 추천은 분리된 데모를 설정하라는 것입니다. 이것은 판매 주기에 추가 작업을 추가할 수 있지만, 헤이터가 그룹 데모를 망치는 것을 방지할 수 있다면 그만한 가치가 있을 것입니다.
3. 친절하십시오. 이것은 가장 간단한 말을 할 수 있는 것이지만, 가장 어려운 일일 수 있습니다. 헤이터가 발포할 때, 짜증이 나지 않도록 하는 유혹을 참아야 합니다. 대신, 가능한 한 친절하게 대하십시오 (물론, 위선적이지 않게). 비록 당신의 친절이 헤이터를 이길 수 없더라도, 당신의 친절은 그들의 동료들인 챔피언들에 의해 주목받을 것입니다. 우리 인터뷰 대상자는 “나는 신뢰하는 회사의 솔루션을 구매하며, 친절한 사람들로부터 구매합니다."라고 말했습니다. 저는 그러한 규칙 중 하나를 굽히는 것이 정말 어렵습니다. 제가 친절한 사람이면, 꼭 도와줄 가능성이 높아집니다.”

데모에 대해 더 배우고 싶으신가요? 올해 초의 “Just F*ing Demo” 웨비나를 확인하십시오.