지난 주, 나는 Level213의 공동 창립자이자 수석 역량 강화 책임자 로즈 그린필드(Roz Greenfield)와 앉아 이야기를 나누는 기쁨을 누렸습니다. 우리는 어떻게 전통적인 "역량 강화" 프로그램이 부족하고 기업들에게 수익을 잃게 만드는지에 대해 이야기했습니다. 로즈는 역량 강화 전문가입니다. 그녀는 성공적인 경력을 쌓은 톱 세일즈 대표이자 세일즈 매니저로서, 오라클, 옵티미즐리 및 여러 다른 회사에서 뛰어난 세일즈 팀을 개발 및 교육하는 세일즈 역량 강화에 10년간 종사했습니다.

로즈와 나는 많은 주제를 다뤘습니다. 모든 고객 접점 팀(세일즈, 고객 성공, 지원)을 권한을 주어 수익을 증가시키고 고객 경험을 개선하는 방법, 수익 권한 강화를 위한 ROI를 측정하는 전술적 방법, 그리고 역량 강화 프로그램에 대한 중앙집중식, 진위 판별된, 쉽게 접근할 수 있는 정보의 중요성에 대해 이야기했습니다.

이번 웨비나를 놓친 분들을 위해 녹화본과 우리 대화의 전문이 아래에 준비되어 있습니다.

함께 해주셔서 감사합니다, 로즈! 당신은 10년 이상 세일즈 및 시장 진출 팀을 지원하고 권한을 부여해 왔지만, 그 이전에는 톱 성과를 내는 세일즈 대표이자 매니저였습니다. 당신이 세일즈 대표일 때 세일즈 역량 강화는 어땠나요?

그때는 아주 다른 세상이었습니다. 내가 처음 세일즈를 시작할 때 세일즈 역량 강화란 사실상 존재하지 않았습니다. 내 "교육"은 매니저가 나와 함께 앉아 거래에 접근하는 방법을 가르치고, 그의 머릿속에 있는 비구조화된 제품 지식을 나누는 것으로 이루어졌습니다. 나는 주변 사람들에게서 얻을 수 있는 통찰을 최대한 활용해야 했습니다. 검색할 자원 센터가 없었고, 아무것도 디지털화되지 않았기 때문에 필요한 정보를 담은 작은 노트를 들고 다녔습니다. 결국, 교육 과정은 현장 교육 및 QBR을 포함하도록 발전했지만, 우리를 위한 완전한 역량 강화 기능이나 자원 센터는 확실히 존재하지 않았습니다.

물론 정말 흥미로운 것은 일들이 얼마나 멀리 발전했는지를 보는 것입니다. 처음에 당신을 세일즈 역량 강화로 변화시키는 데 관심을 끈 것은 무엇인가요? 그리고 그 역할에서의 첫 번째 역할은 어땠나요?

내가 세일즈 매니저일 때 내 팀을 성공적으로 만드는 방법에 매우 흥미를 느꼈습니다. 서로 다른 성격과 판매 스타일을 가진 AE 그룹과 함께 작업하면서, 1) 모든 세일즈 대표가 동일한 방식으로 성공적이지 않다는 것과 각자를 지원하여 최대한의 성과를 내야 한다는 것, 2) 세일즈 대표들이 필요할 때마다 참조할 수 있는 프레임워크와 자원들이 필요하다는 것을 깨달았습니다.

나는 각 세일즈 대표가 자신의 성격에 맞춰 편안하고 성공적으로 판매할 수 있도록 하겠다고 다짐했습니다. 그리고 모든 사람들이 필요한 정보를 가질 수 있도록 회사 인트라넷에 최대한 많은 것을 문서화하려고 했습니다. 내가 그렇게 할수록, 나는 세일즈 매니저로서의 일상적인 책임보다 교육과 역량 강화에 더 많은 즐거움을 느꼈습니다. 다행히도, 당시 내 상사는 우리 팀이 훈련과 역량 강화가 매우 잘 되어 있다는 것을 인식했고, 교육/코칭 역할로 전환할 기회를 주었습니다. 그 이후로 나는 뒤를 돌아보지 않았습니다.

역량 강화가 어떻게 발전하고 변화했는지, 그리고 수년 동안 역할을 어떻게 조정했는지에 대한 주목할 만한 방법이 있나요?

역량 강화는 대부분의 현장 세일즈 교육에서 완전한 역량 강화로 발전했으며, 세일즈 대표들에게 생산성을 위한 자원과 도구를 제공합니다. 정보가 구매자의 손끝에 닿게 되면서, 기업은 세일즈 대표도 정보에 접근할 수 있어야 한다는 것을 인식하게 되었습니다. 세일즈 대표가 필요로 하는 교육뿐만 아니라 자원의 필요성도 분명해졌습니다. 이것은 "세일즈 교육"에서 "세일즈 역량 강화"로 발전했습니다.

그리고 이제, "시장 진출 역량 강화"로 이동하고 있습니다. 기업들은 고객 접점 역할의 모든 사람들이 세일즈 담당자와 동일한 수준의 역량이 필요하다는 것을 인식하고 있습니다. 세일즈 담당자들은 종종 기업이 역량 강화에 집중했던 첫 번째 사람들이지만, 사후 세일즈 역시 수익을 창출하며, 고객 유지 역시 수익에 있어 중요한 요소입니다. 따라서, 세일즈 교육에서 세일즈 역량 강화, 그리고 시장 진출 역량 강화로 발전해 왔으며, 기업들은 이제 고객 접점에 있는 모든 직원이 성공하기 위해 무엇이 필요한지를 전체적으로 살펴보고 있습니다.

많은 조직이 여전히 다양한 팀의 역량 강화/권한을 누가 소유해야 하는지를 알아내기 위해 고군분투하고 있다고 생각합니다.

하나의 역량 강화 팀이 모든 고객 접점 팀을 지원해야 할까요, 아니면 우리가 구루에서 부르는 수익 팀처럼 각 요소에 전담 역량 강화 기능이 필요할까요? 각 수익 팀의 구성 요소가 전담 역량 강화 기능을 가져야 할까요?

이것은 흥미롭습니다. 나는 이것이 발전하는 것을 보았습니다. 내가 자주 보는 것은 기업이 단지 세일즈 역량 강화로 시작하고, 그러다가 역할들이 서로 얽히게 되어, 누군가가 "우리 CSM 팀은요?"라는 의문을 던지는 것입니다. "지원은요?"라고 하고, 그로 인해 발전하게 됩니다. 실제로 그들은 시장 진출 역량 강화라는 관점에서 이 문제를 보고 있으며, 회사의 규모에 따라, 누군가가 전체 역량 기능을 살펴보거나 개별 팀 멤버들이 특정 부문에 집중하는 경우가 있을 수 있습니다. 모든 사람들이 알아야 할 특정 사항, 예를 들면 온보딩 같은 것들이 있어서 역할별로 분화된 훈련으로 나누어지는 중앙 집중식 역량 프로그램으로 시작하는 것이 합리적입니다.

많은 역량 강화 리더들이 그들의 프로그램의 비즈니스 영향을 어떻게 측정할지에 대해 고민하고 있습니다.

당신 입장에서 가장 중요한 지표는 무엇이고, 역량 강화 KPI 메트릭스를 효과적으로 측정하고 보고하는 방법에 대한 팁을 공유해 주실 수 있나요?

역량 강화를 맡은 사람들은 이것에 대해 많이 생각합니다. 왜냐하면 시장 진출 팀의 성공에 대한 여러 요소가 있기 때문입니다. 이해관계자는 비즈니스에서 어떤 영향력을 끼치고 싶어하는지, 그 목표와 관련 있는 지표가 무엇인지 결정하는 역할을 해야 한다고 믿습니다. 추적할 메트릭은 프로그램 및 이니셔티브에 따라 달라질 수 있지만, 훈련이 영향을 미칠 수 있는 무엇이 되어야 하고 시간이 지남에 따라 변화 전후의 차이를 볼 수 있는 영역이어야 합니다. 가장 중요한 것은 장기적으로 분기별로 영향을 살펴보는 것이지, 단기적으로만 보지 않는 것입니다.

그로부터 우리는 지표들이 바뀌고 있다는 것을 나타내는 것과 우리에게 역량 강화의 영향을 측정하기 위해 얼마나 많은 시간이 필요할지를 동의합니다. 예를 들어:

• 신규 채용 온보딩: 횟수에서 소요된 시간, 첫 번째 폐쇄 거래까지 걸린 시간
• 소프트 스킬 교육: 단계별 일수, 거래 규모, 판매 사이클 길이
• 제품 교육: 새로운 제품으로 파이프라인에서 거래 수, 신규 제품 거래의 수, 신규 제품 거래의 규모

그러므로, 측정할 수 있는 메트릭을 선택해야 하며, 비즈니스에 영향을 미칠 수 있어야 합니다. 하지만 이해 관계자들에게도 여러 요인이 시장 진출 팀의 생산성에 영향을 주는 점을 명심하라고 말해야 합니다. 그 중 많은 것들은 역량 강화 팀의 통제를 넘어섭니다. 숫자가 왜 그런지에 대한 더 큰 그림을 항상 유지해야 합니다. 왜냐하면 그것이 훈련과 100% 연관되지 않을 것이기 때문입니다.

팀들이 내부 순수 추천 점수(NPS)를 이용해 "훈련의 혜택을 받을 것으로 예상되는 팀이 이 훈련에서 가치를 찾았는지?"라는 질문을 던지는 이야기를 듣고 있습니다. 그런 질적 지표들이 효과를 발휘하는 것을 본 적이 있나요?

내가 정말 기쁜 것은 당신이 이 질문을 해주셨다는 것입니다. 왜냐하면 저는 비즈니스 메트릭스가 있을 것이고, 내부 NPS 및 직원 유지와 같은 주관적인 것들도 있을 것이기 때문입니다. 직원들은 회사를 다른 사람에게 추천할 가능성이 얼마나 될까요? 직원들은 회사에 대한 신뢰감을 가지고 있나요? 그들은 제품을 사용하게 되어 자랑스러워하나요?

많은 회사가 좋은 인재를 유치하기 위해 온보딩 프로그램을 활용하며, "우리는 당신을 지원하겠습니다.", "우리는 당신을 교육할 것입니다."라고 알립니다. "우리는 당신을 교육할 것입니다." 그러므로 네, 내부 만족도를 측정하는 것이 필요합니다.

바로 그렇습니다. 거기에는 재정적 영향이 있습니다. 사람들을 온보딩하고 나서 그들을 잃는다면, 당신은 가치와 돈을 잃고 있는 것입니다.

내가 보는 것 중 하나는 우리가 온보딩한 세일즈 대표의 생애 가치를 바라보는 것입니다. 만약 당신이 6-10개월의 거래 주기가 있다면, 세일즈 대표는 아마도 8-12개월 동안 회사를 위해 돈을 벌지 못할 것입니다. 만약 당신이 지속적으로 사람들을 고용하고 있다면, 당신은 신규 채용을 통해 ROI를 절대 볼 수 없을 것입니다. 그래서, 온보딩 프로그램이 충분히 강력해 세일즈 대표가 적응하고 이후 2년 동안 생산적으로 활동할 수 있을 만큼 충분한가요? 역량 강화 및 권한 부여를 통해 제공하는 자원에 따라 사람들이 회사에 얼마나 오래 남아 있는지가 추적해야 할 정말 중요한 지표입니다.

조금 다른 각도로 이야기하자면, 많은 사람들이 세일즈 역량 강화를 세일즈 팀만 지원하는 것으로 생각합니다. 하지만 당신의 컨설팅 실무는 시장 진출 또는 수익 팀 전체를 더 포괄적으로 바라보고, 그들 모두가 성공할 수 있도록 지원하는 방법에 초점을 맞추고 있습니다.

세일즈 이상의 영역으로 나가 모든 고객 접점 팀을 지원하는 것이 왜 중요합니까?

산업이 발전하고 있다는 것과 기업들이 이를 세일즈 역량 강화가 아닌 수익 역량 강화로 보고 있다는 것에 기쁜 마음을 갖고 있습니다. 이것이 발전하고 있는 이유는 고객 여정이 무한 루프이기 때문이라고 생각합니다. 고객들은 귀사에 관심을 갖고, 조사를 하며 세일즈 평가에 들어가고, 희망적으로 고객이 되고, 결국에는 귀사와 함께 성장하기를 희망합니다. 이 여정 동안 고객은 귀사 조직의 많은 다양한 사람들과 소통하지만, 그들에게는 그저 귀사의 회사일 뿐입니다.

오늘날 고객들은 고객 여정 동안 사전 및 사후 세일즈 접점에서 상호작용하는 모든 사람이 동일한 수준의 서비스와 지식을 제공할 수 있을 것이라고 기대합니다. 그들은 귀사 내에서 어떤 사람이 어떤 직함을 가지고 있는지, 혹은 사전 세일즈 또는 사후 세일즈에 있는지 신경 쓰지 않습니다. 그들은 모든 사람이 필요할 때 필요한 것을 제공할 수 있을 것이라는 기대를 가지고 있으며, 동일한 수준의 서비스와 전문성을 요구합니다.

또한, 제품이 탄탄하고 퍼지고 있다면, 행복한 고객은 귀사와 함께 성장하고 싶어할 것입니다. CSM 팀은 채택 및 사용 관련 대화를 나누고 있으며, 성장을 위한 기회의 눈과 귀가 되어야 합니다. 지원 팀은 종종 고객이 문제를 겪고 있을 때 대면하게 되며, 이는 이탈로 이어 질 수 있습니다. 또는 지원 팀은 고객이 의도하지 않은 방식으로 솔루션을 조정하려고 할 때 고객과 대화하지만, 이들의 문제는 종종 추가적인 솔루션으로 해결될 수 있습니다. 따라서 오늘날의 역량 강화는 모든 고객 접점 역할이 고객을 지원하는 데 필요한 지식, 자원 및 플레이북을 보유하고, 계정 팀의 다른 구성원을 어떻게, 언제 끌어들여야 하는지를 알고 있도록 하는 것을 포함해야 합니다. 우리 조직의 모든 사람이 우리의 서비스의 세부 사항에 대해 이야기할 수 있도록 하고, 원활한 고객 경험 무한 루프를 제공하는 것이 필요합니다.

세일즈 역량 강화에만 집중할 경우와 관련된 하위 영향과 위험은 무엇인가요? 고객 경험을 제외하고는요?

먼저 떠오르는 것은 성장입니다: 고객은 제품의 좌석 수나 추가적인 기능이 필요할 수 있습니다. 확장 및 성장 관련해서는 종종 놓치고 있는 돈이 있습니다. 고객과 작업하고 채택 및 사용 업무를 진행하는 사람들은 주로 사후 세일즈 측에 있습니다. 이는 성장 측면에서 수확할 수 있는 낮은 과일입니다. 사후 세일즈 팀이 성장 기회를 인식하고 이를 실행하기 위한 기술이 무엇인지 인지하는 것이 매우 중요합니다.

두 번째는 이탈입니다: 만약 고객이 제품에 불만이 있거나 사용하고 있지 않다면, 그들이 귀사의 조직에서 어떤 인물과 대화하는지가 이탈의 잠재력을 인식하고 이를 바로 잡을 수 있도록 훈련받았는지 질문해야 합니다.

귀사가 이러한 성장 기회를 찾고 이탈이 발생하기 전에 이를 인식하지 못한다면, 단순히 돈을 놓치는 것뿐 아니라, 사후 측면에서 고객을 잃고 있는 것입니다. 기존 고객 기반은 귀사의 가장 큰 옹호자여야 합니다. 내가 생각할 때, 기존 고객은 사후 세일즈 담당자를 강화하지 않았을 경우의 재정적 영향과 관련하여 가장 먼저 떠오르는 것입니다.

현재 역량 강화 기능이 없는 기업들이 착수할 방법에 대해 생각할 때, 역량 강화 역할에 필요한 기술과 경험에 대해 어떻게 생각하시나요?

기업들은 각 역할이 고객과 상호작용하는 여정의 장소에서 고객을 지원하기 위해 필요한 도구, 프로세스, 자원, 교육 등이 무엇인지에 대해 질문을 해야 합니다. 역량 강화 채용자는 서로 다른 역할 간에 정보를 공유하여 고객 상호작용 데이터를 모두가 접근할 수 있도록 하고, 원활하게 계정 팀으로서 작업할 수 있는 플레이북 및 프로세스를 인지하는 데 도움을 줘야 합니다. 인프라가 더 일관되고 확장 가능할수록 팀들이 더욱 기민하고 효과적일 수 있습니다.

이 개인이 이전에 고객 접점 역할에 있었던 경우가 유리합니다. 그들은 지원, 성공, 판매 역할을 모두 고려할 수 있어야 합니다. 그들은 각 역할의 일상적인 기능과 필요를 고려한 후, 고객을 지원하는 그들의 일상을 위해 필요한 지식, 기술 및 자원을 갖추도록 보장하기 위해 전선 관리와 다른 지원 역할 간의 연락 역할을 해야 합니다.

전선에서 활동하는 사람들(세일즈, 지원, 성공)의 권한 강화 외에도, 리더십 팀을 어떻게 권한 강화할 생각을 해야 할까요?

이 질문을 좋아합니다. 왜냐하면 나는 역량 강화와 권한 부여에 세 가지 뚜렷한 다리가 있다고 보기 때문입니다: 권한 강화 팀, 권한을 부여받는 개인, 관리자입니다. 새로운 이니셔티브를 전개할 때 내가 배우기로는 먼저 리더를 교육해야 합니다. 그들의 동의를 얻고 그들이 도달하고자 하는 목표를 명확히 합시다. 리더를 교육하는 것은 그들을 임파워하는 데 무엇이 필요한지를 가르칩니다. 만약 그들이 당신의 권한 강화에 대해 지능적으로 대화할 수 없다면, 그 훈련은 발표된 후 금방 소멸될 것입니다.

직원들이 관리자가 무언가를 중요하게 여긴다는 것을 보는 것이 필수적입니다. 세일즈 리더들이 보고 있는 응시 오프너와 함께 교육을 받으면, 하층 세일즈 대표는 그 중요성을 이해하고 "내 관리자가 이를 위한 시간을 찾았다면, 나도 이럴 시간 찾아야지"라고 생각하게 됩니다.

리더십 팀 내에서 어디에 역량 강화 기능이 자리잡고 있는지를 볼 수 있었고, 다른 조직 구조의 의미는 무엇인가요?

역량 강화 기능은 종종 세일즈 아래에서 시작하여 나중에 최고 수익 책임자, 최고 고객 책임자 또는 최고 운영 책임자 바로 아래에 더 큰 역할로 발전합니다. 세일즈 및 고객 성공 리더가 역량 강화를 파트너로 인식하는 것이 매우 중요하다고 생각하며, 특히 이 두 팀과 밀접하게 맞추는 것을 추천합니다. 세일즈, 성공, 지원, 마케팅 및 역량 강화 기능을 감독하는 CRO를 두는 것은 많은 의미가 있습니다.

세일즈, 성공 및 지원 대표는 손끝에서 많은 정보를 이용할 수 있어야 합니다. 당신이 부여된 정보를 명령할 수 있도록 역량 강화 팀의 역할에 대해 이야기해 주시고, 단순히 교육 기능에 국한되지 않도록 해주세요.

사용 가능한 정보가 요청에 따라 제공될 수 있도록 전체를 처리하는 데 있어 지원 팀의 역할에 대해 말씀해 주세요. 단순한 교육 목적이 아닙니다.

내 생각에 활성화 기능은 이러한 리소스를 제공하고 무엇이 중요한지에 대한 지침을 제공할 책임이 있어야 합니다. 그들은 주제 전문가(SME)와 협력하여 정보를 선별하고, 쉽게 이용할 수 있도록 하며, 최신 정보를 유지해야 합니다. 그러나 이 과정은 SME와 이해관계자들에게 고통이 없어야 하며, 그들이 자신의 일을 하면서도 지원할 수 있도록 해야 합니다.

나는 활성화 역할을 박물관 큐레이터로 보고 있습니다: 박물관에 가면 실제 작품을 만든 예술가와 모든 것을 연결하고 방문객을 위해 의미 있는 방식으로 배경 이야기를 풀어낸 큐레이터가 있습니다. 예술가는 관람객에게 작품을 접근 가능하게 만들지 않으며 큐레이터가 그 역할을 합니다. 하지만 예술가가 없다면 전시회는 없습니다. 활성화 역할은 SME의 예술을 받아들이고 프로그램을 큐레이팅합니다. 활성화가 이를 지원할 인프라를 제공하고 SME가 신뢰할 수 있는 리소스를 제공하기 쉽게 만들면 모두가 이익을 얻습니다.

그래서 내가 Guru를 사용하는 이유입니다. Guru는 SME가 콘텐츠를 공유하고 최신 상태로 유지하며 신뢰할 수 있도록 하는 플랫폼입니다. Guru는 모두에게 쉽게 만드는데, 정보가 거기 있는지 확인하는 것은 내 일입니다.

동의합니다. 당신의 지식이 성장함에 따라 최신 정보를 유지하는 것이 매우 중요합니다. 그렇지 않으면, 팀의 신뢰를 잃게 될 것입니다. 누군가 정보에 접근하고 5개의 구식 버전 중에서 선택해야 한다면, 당신의 리소스에 대한 신뢰는 떨어질 것입니다. Guru에서는 정보를 직접적으로 담당자들의 작업 흐름 내에서 이용 가능하도록 만드는 데에도 집중하고 있습니다. 검증을 위해 극복해야 할 것을 강요하지 않습니다.

앞으로 활성화가 어떻게 계속 발전하고 개선될 것이라고 보시나요?

AI와 ML이 더욱 널리 퍼지고 정교해짐에 따라 고객은 응답 속도에 대한 기대를 갖게 될 것입니다. 고객이 봇을 이용하지 않고 사람과 대화할 때, 속도에 대한 기대는 더욱 높아질 것입니다. 우리는 판매, 지원 및 성공을 담당하는 사람들이 매우 우수하고 비판적으로 사고하며 복잡한 문제를 다룰 수 있도록 해야 합니다. AI와 ML을 활용해 기능을 활성화하고 사람들에게 비판적으로 사고하고 효율적으로 작업하도록 하는 것은 중요한 일이 될 것입니다.

오늘 우리는 많은 내용을 다루었습니다, Roz. 시청자들에게 한 가지 핵심 시사점을 남길 수 있다면, 그것은 무엇일까요?

고객의 관점과 그들의 여정에서 활성화에 대해 생각해보세요. 물어보세요: “고객이 무엇을 필요로 하고 언제 필요로 하는가?” 그런 다음 고객의 요구를 지원하기 위해 당신이 제공하는 활성화를 고려하세요. 고객 대면 인간이 당신 비즈니스의 최전선이 되기 위해 필요한 모든 지식, 리소스 및 기술의 관점에서 활성화를 생각하세요.

더 이상 동의할 수 없습니다. 우리의 마지막 질문은 재미있는 질문입니다: 당신이 책, 영화 또는 TV 쇼에서 어떤 허구의 캐릭터가 된다면 누구이며, 그 이유는 무엇인가요?

HBO의 The Newsroom의 MacKenzie "Mac": MacKenzie는 자신의 방송국을 진짜 뉴스 방송의 시절로 되돌리려고 노력하며 결과에 관계없이 정확한 뉴스를 객관적으로 보도하는 데 깊이 헌신하고 있습니다. 나는 그녀의 열정과 의지에 부러움을 느꼈던 기억이 납니다.

멋진 쇼입니다! 오늘은 여기서 마무리하겠습니다, Roz. 다시 한 번 함께해 주셔서 감사합니다. Roz와 그녀의 회사 Level213에 대해 더 알고 싶다면 level213.com를 확인해 보세요.

그리고 다음 주 목요일, 9월 20일에 Will Foley, Splash의 수익 운영 이사와 함께하는 Guru의 다음 웨비나에 꼭 참여하세요. Will과 나는 고객 여정 전반에 걸친 CX에 대해 이야기할 것입니다. 질문이 있으시면 저에게 연락 주시기 바랍니다: canderson@getguru.com 그리고 다음 주 라이브에서 뵙기를 바랍니다!