We hebben allemaal erkend dat we niet naar "normaal" zullen terugkeren in veel aspecten van onze samenleving, maar we zijn nog steeds aan het uitvinden hoe deze aangepaste normaliteit van de toekomst eruit moet zien. Een treffend voorbeeld is dat in een recente podcastbespreking, techjournalist Kara Swisher en investeerder Mark Cuban filosofeerden over hoe "America 2.0" eruit zou kunnen zien aan de andere kant van de wereldwijde pandemie, wetende dat de opvattingen over "America 2.0" variëren. De meeste Amerikaanse (en wereldwijde) instellingen moeten er anders uitzien in de toekomst. Als het gaat om de instelling van werk, zijn enkele van de vragen: Wat kunnen we doen om de noodzakelijke herstart van werk en werkleven voor onszelf en onze klanten te vergemakkelijken? En, wat zijn de specifieke uitdagingen waarmee klantondersteuningsmedewerkers in een remote organisatie worden geconfronteerd?

Deze herbeoordeling (sommigen zouden het een afrekening kunnen noemen) van hoe we denken over werk en productiviteit zal niet alleen op lange termijn invloed hebben op de omzet, maar ook op de mentale gezondheid van werknemers en de algehele werktevredenheid. In een interview met CNN verwees Scott Galloway, een professor Marketing aan de NYU Stern School of Business, naar de pandemie als een "versneller voor verandering, niet als een agent van verandering."

Simpelweg omdat we meer uren werken wanneer we remote zijn (met onze computer op schoot in een donkere kamer terwijl de dag overgaat in de nacht zonder dat we het opmerken) betekent niet dat we een proportionele impact hebben op bedrijfsresultaten of dat we erkend worden voor en tevreden zijn met ons werk. De cultus van productiviteit wordt aangewakkerd door een schaarste-mentaliteit.

En er is een verder probleem met hoe volledig gedistribueerde werkforces (onszelf en onze klanten) zich ontwikkelen: we zijn geïsoleerd door het gebrek aan kennis (of de vermeende afwezigheid van kennis) die we nodig hebben om onze taken uit te voeren, terwijl we tegelijkertijd overweldigd worden door het aantal kennisinvoeren. Wanneer we niet kunnen terugvallen op een collega of de ruimte kunnen raadplegen voor een snel antwoord, vragen we via meerdere kanalen (chat, tekst, e-mail, video) op verschillende tijdstippen. Bij Guru is het gebruik van Slack bijvoorbeeld met 40% toegenomen sinds we volledig remote zijn.

De unieke uitdagingen van een remote ondersteuningsorganisatie

Deze vorm van overwerk, die voortkomt uit isolatie en brandstof voor burn-out, vormt een unieke uitdaging voor ondersteuningsorganisaties. Ondersteuningsmedewerkers zijn het kloppend hart van elk bedrijf: de empathische, klantgerichte mensen die verantwoordelijk zijn voor het opbouwen van levenslange klanten, zelfs te midden van zoveel verwarring.

Normaal gesproken nemen klanten contact op met de ondersteuning omdat ze enthousiast zijn — dit zijn stressvolle interacties. In een niet-remote omgeving kan een medewerker een pauze nemen, met vrienden praten en wat stoom afblazen. Dat is niet altijd even makkelijk als je vanuit huis werkt. Zoals eerder genoemd, hebben mensen de neiging om gewoon... door te blijven werken totdat burn-out of uitputting optreedt. En als je kijkt naar de metrics waarop medewerkers worden beoordeeld (lage wachttijden, snelle oplossingen, hoge NPS-scores), is het gemakkelijk te zien hoe mentale vermoeidheid en frustratie een ernstige impact kunnen hebben op de prestaties van een medewerker.

Als een ondersteuningsmedewerker het antwoord dat ze zoeken niet kan vinden, zal het niet alleen langer duren om een vraag te beantwoorden (of ze nu collega's in Slack aanspreken of door een wiki of FAQ zoeken), ze zullen de geduld van de klant sneller opbranden, terwijl ze tegelijkertijd hun algehele metrics naar beneden halen. Op dat moment hebben ze een lagere capaciteit voor empathie met de volgende klant, wat een negatieve feedbacklus creëert.

Door actief de documentatie van tactische (naast expliciete) kennis aan te moedigen, snijd je niet alleen door de ruis op Slack heen, maar creëer je een cultuur waarin je de behoeften van die ondersteuningsmedewerker ondersteunt, waardoor hij klanten helpt geweldige ervaringen te hebben. Dus hoe kun je dat doen? Met een kennisgestuurde bedrijfscultuur.

Definieer kennisgestuurde cultuur in jouw organisatie

Volgens het verslag van Guru over De Kennisgestuurde Cultuurkans hebben 94% van de bedrijven met zichzelf beschreven kennisgestuurde culturen hun groei-expectaties voor 2019 gehaald of overtroffen. Guru definieert een kennisgestuurde cultuur als degene die de creatie en het onderhoud van kennis codificeert in zijn waarden en gedragingen op een manier die continue verbetering en leren ondersteunt, samen met ondersteunende concepten rondom mensen, processen en metingen.

Door de nadruk op continue verbetering en leren zijn kennisgestuurde culturen beter uitgerust om grote sociale veranderingen te navigeren, inclusief veranderingen die plotselinge gevolgen hebben voor het bedrijfsleven en de bedrijfscultuur. Dus in plaats van institutionele kennis op te hopen en te bewaken, of mislukkingen te straffen in plaats van ervan te leren, verschuif je naar het prioriteren van openheid, delen en collectief onderwijs.

Hoe een kennisgestuurde cultuur te creëren

• Stel een enkele bron van waarheid vast voor bedrijfskennis. Er moet één vertrouwde plek zijn waar jouw medewerkers actuele informatie over alles van je laatste verkoopdeck tot je anti-racisme en sociale rechtvaardigheidsinspanningen van het bedrijf kunnen vinden.
• Optimaliseer de kennis van jouw bedrijf voor degenen die het gebruiken, niet voor de mensen die het schrijven. Bij Guru streven we ernaar om te schrijven voor wat we de "kennisconsument" noemen. Deze persoon is degene die het antwoord op een specifieke vraag moet begrijpen, dus het moet met hen in gedachten worden gedocumenteerd, waardoor dingen expliciet worden uitgelegd zonder niche-jargon te gebruiken. Ideaal gezien moet de informatie bondig zijn en gestructureerd op een manier die het niet nodig maakt de persoon die het heeft geschreven te onderbreken voor verduidelijking. Dit zal het voor kennisconsumenten effectiever maken om hun klanten te ondersteunen.
• Stel een democratische feedbacklus vast. Zodra de kennisconsument vindt wat hij nodig heeft, is er dan een gesofisticeerde manier waarop die consument kan bijdragen aan en verbeteren wat ze heeft gevonden? In plaats van een vraag te stellen in een eenmalige e-mail of chatgesprek, stel je een lus vast waarin die vraag transparant kan worden beantwoord door de juiste persoon (die misschien niet degene is die is gevraagd), en breed bruikbaar kan zijn.
• Geef de vakexperts (SMEs) de mogelijkheid en wijs Direct Verantwoordelijke Personen (DRI's). Zonder expliciete verantwoordelijkheid rond kennisbezit is het moeilijk om kennis duurzaam actueel te houden.

Stel een communicatiefilosofie vast

Naast de onprecedented gebruik van het woord unprecedented, ben je waarschijnlijk ook recentelijk scherp bewust geworden van het concept van "asynchrone communicatie." Volgens Darren Murph, hoofd remote bij Gitlab:

"Volledig inzetten op asynchrone communicatie kan de moraal en het welzijn verbeteren ... Dit verbetert niet alleen de documentatie, maar verlicht ook iedereen van de lasten die gepaard gaan met de noodzaak om op hetzelfde moment op het werk te zijn."

Terwijl Guru van plan is om de kantoren weer te openen, is het belangrijk om onze hybride (WFH en op kantoor) werkkrachten te voorzien van de beste praktijken en governance rondom tools en communicatie.

Richtlijnen vaststellen voor tools en communicatie

Evalueer je tools door je team te ondervragen.

• Welke tools gebruiken jouw teams en voor welk doel? Je kunt bedrijf-breed enquêtes houden, maar ook intra-team.
• Krijg je het meeste uit de functionaliteit van de tools in jouw tech stack? Als je een SaaS-tool hebt gekocht, heb je waarschijnlijk een customer success manager (CSM) die je kan helpen hiermee. ,,

Maak afspraken over, documenteer, en socialiseer "hoe en wanneer deze tool te gebruiken" richtlijnen. Bijvoorbeeld, Guru is gestandaardiseerd op 15Five voor onze pulse checks en performance review cyclus.

Itereer en wees flexibel. Het is oké om niet alles in één keer goed te krijgen — en iets dat aan het begin werkt, werkt misschien niet na verloop van tijd. Wees open en bereid om je richtlijnen bij te werken.

Overweeg tijdbeheer en productiviteit

Tijdens haar recente Remoticon-sessie stelde Dana Tessier, directeur Kennisbeheer bij Shopify, een eenvoudige maar aansprekende vraag: Heb je genoeg tijd om de kennis die je nodig hebt om je werk te doen, te verteren?

Met achtereenvolgende vergaderingen in verschillende tijdzones, en met "Zoom-ed out" als een nieuwe zin, zouden velen van ons nee antwoorden. Hebben we toegang tot kennis of informatie die beschikbaar is waar we werken, zodat zoeken naar een antwoord je flow niet onderbreekt? Nou, hopelijk, maar waarschijnlijk niet.

Organisatorische tijdbeheertips voor remote en hybride teams

Optimaliseer video- en (uiteindelijk) persoonlijke vergaderingen voor een flowstate.

• Evalueer je vergaderingen en vervang ze door video's (met tools zoals Loom) en documentatie (we gebruiken Guru bij Guru). Looms zijn ook een effectieve manier om snel te communiceren en updates met klanten te delen.
• Snijd een uur durende virtuele vergaderingen door de helft. Plan vergaderingen van 30 minuten voor 20-25 minuten om te zorgen dat de vergadering niet te lang duurt en deelnemers wat water kunnen halen.

Creëer een master vergaderrooster om te optimaliseren voor "focustijd." Focustijd is een blok tijd - idealiter minstens twee uur lang - waarin iedere persoon geen vergaderingen heeft. Leidinggevenden en managers moeten zich verplichten dat er tijdens deze uren geen teamvergaderingen, stand-ups, etc. worden ingepland. Je kunt ook een kalendertools zoals Clockwise gebruiken.

Vraag je team hoe en wanneer ze het beste werken. Bijvoorbeeld, iemand werkt het beste in de vroege ochtend en de late avond en staat open voor communicatie tijdens die uren.

Leaning into culturele en organisatorische verandering

Je kunt en zou moeten werken aan het creëren van een kennisgestuurde cultuur terwijl je op afstand werkt en asynchroon communiceert. Je bedrijfscultuur is al in beweging, dus gebruik deze gelegenheid om urgent te creëren rond het bredere initiatief. Deze gedragsverandering zou op het niveau van leiderschap moeten beginnen en zal tijd kosten. Je moet werknemers op alle niveaus in staat stellen feedback te geven, maar het is essentieel voor managers om gedragingen te modelleren zodat ze blijven hangen.

Terwijl sommigen van plan zijn dit jaar terug te keren naar kantoor terwijl anderen begrijpelijkerwijs ervoor kiezen te wachten, is het van essentieel belang om te experimenteren met een kennisgestuurde cultuur voor de gezondheid en het welzijn van al je werknemers - maar vooral die in klantgerichte functies. We werken niet alleen vanuit huis. We werken vanuit huis in een kritisch moment in de Amerikaanse geschiedenis, een moment dat vraagt om kennis, gemeenschap en actie terwijl we gezamenlijk werken aan "America 2.0."