“Laten we iedereen nog een paar minuten geven.” Het is 9:02 uur 's ochtends, en de woorden hangen in de lucht terwijl beide zijden van de groepsdemonstratie zich in de rol vinden.

Aan de ene kant van de videobellen neemt de verkoper een diepe ademhaling en wacht, zich afvragend waarom hij voor die vierde kop koffie in de trein heeft gekozen.

Aan de andere kant glimlacht de kampioen van de verkoper nerveus, in de veronderstelling dat zij een fantastische oplossing heeft goedgekeurd die de organisatie niet alleen zal helpen om haar huidige uitdagingen te overwinnen, maar haar ook goed zal laten lijken in het proces.

Achterin de zaal tikt de executieve sponsor een laatste vroege ochtend-e-mail uit op haar telefoon, haar gedachten op een miljoen plaatsen tegelijk.

Eindelijk schuifelt de hater de kamer binnen met een frons, sluit de deur, en mompelt zonder overtuiging _“_Sorry dat ik er laat ben.”

Als deze scène je doen huiveren, ben je waarschijnlijk een speler geweest in deze bekende scène: een verkoper die een product of dienst presenteert aan een cross-functionele groep belanghebbenden tegelijk, ook wel de gevreesde “groepsdemonstratie” genoemd. Verkopers haten ze over het algemeen. Kopers haten ze over het algemeen. Dus... waarom doen we ze?

Groepsdemonstraties klinken als tijdsbesparing in theorie (Laten we iedereen in een kamer brengen zodat we kunnen afstemmen wat we nodig hebben en bepalen of dit product geschikt is); in de praktijk komen de tijdsbesparingen echter bijna altijd ten koste van de effectiviteit. Het publiek verlaat een groepsdemonstratie zelden met het gevoel dat ze afgestemd zijn op hun strategische, organisatorische en persoonlijke kansen, of met een beter begrip van potentiële oplossingen. Ondertussen lopen verkopers vaak weg van groepsdemonstraties met het gevoel dat ze er niet in zijn geslaagd om effectief over te brengen hoe hun oplossing het publiek kan helpen om hun uitdagingen op een nieuwe en gedifferentieerde manier aan te pakken.

Om deze vreemde maar noodzakelijke omgeving beter te begrijpen, besloot ik feedback te vragen van meerdere mensen binnen elk van de vier belangrijke persona's van een groepsdemonstratie (verkoper, uitvoerende sponsor, kampioen, hater), waarbij ik de anonimiteit waarborgde in ruil voor hun openhartigheid. Hoewel deze mensen door verschillende bedrijven van verschillende groottes en industrieën waren verspreid, kwamen er een paar gemeenschappelijke thema's naar voren.

Verkopers, wat volgt is een kijkje achter de schermen bij je volgende groepsdemonstratie. Ondanks wat ze zeggen (of niet zeggen), dit is wat je publiek denkt. Ontdek hoe je de ervaring aan beide zijden kunt verbeteren met drie actiegerichte conclusies voor elke persona.

Als het geen dollars oplevert, heeft het geen zin (aka bied een duidelijke weg naar strategische impact)

“Ik ben altijd op zoek om te zien of er een gemakkelijkere of goedkopere manier is om te doen wat we altijd doen. Ik probeer te bepalen of dit een must-have of een nice to have is.” —Uitvoerende Sponsor

“Ik wend me tot mijn team en vraag hoe we dit vandaag doen? Waarom is dit beter? Hoeveel tijd zal dit je besparen? Hoeveel geld?” —Uitvoerende Sponsor

“Ik probeer erachter te komen of mijn team gewoon aan het klagen is en een verkorting van hun dagelijkse werkzaamheden probeert te vinden, of dat dit een betekenisvolle impact op het bedrijf zal hebben.” —Uitvoerende Sponsor

Niet verrassend, de uitvoerende sponsors met wie ik sprak benadrukten het idee dat in een groepsdemonstratie hun primaire doel is om de oplossing te verbinden met macro-impact. De verkopers die winnen zijn degenen die de mentale gymnastiek zo eenvoudig mogelijk maken voor deze mensen, die meestal druk bezig zijn met hogere initiatieven.

3 Tips:

1. Kom met een standpunt. In plaats van de executives algemene vragen waar ze niet van houden te stellen, lean eerst op je kampioen om wat inzicht te krijgen in de organisatorische doelstellingen. Combineer vervolgens deze inzichten met relevante klantverhalen. Bijvoorbeeld: “Ik hoorde van Chris dat een belangrijk initiatief van jullie X is, wat me deed denken aan onze klant bij Acme Inc. Ze hadden een soortgelijke uitdaging en ze losten het op door Y te doen. Kun je me vertellen op welke manieren jullie aan X denken?”
2. Verhoog de demonstratie. Zoals ik in een eerdere post heb genoemd, moet elke belangrijkste functie die je demonstreert terugkoppelen naar de strategische resultaten. In het knopdrukken onderdeel van de groepsdemonstratie kun je aanvullende ontdekkingsvragen toevoegen (om een vroege ondervraging te vermijden) evenals klantverhalen (om te voorkomen dat je de algemene logo-dia toont).
3. Vergeet de business case niet. “Of je nu de business case voor mij opbouwt of mijn team de business case opbouwt, er moet een business case worden opgebouwd die ik aan onze CFO kan voorleggen voor goedkeuring van de fondsen,” legde een sponsor uit. “Als we het zelf doen, zal het niet zo nauwkeurig zijn als wanneer we het samen met de verkoper doen die heeft gezien dat dit door anderen zoals ons is gedaan en ons kan helpen het te bewijzen.” Dit is vooral belangrijk na een groepsdemonstratie die “goed gaat”; laat je niet vangen in de val van een kampioen die je vertelt dat een business case onnodig is. Het hoeft niet altijd super complex te zijn, maar je moet een manier vinden om je prospect te helpen de strategische resultaten te kwantificeren en deze te koppelen aan vereiste mogelijkheden.

De kampioen is hier (aka fijn afstemmen van de relatie tussen kampioen en verkoper)

“De verkoper is een beetje een afspiegeling van mij naar mijn collega's.” —Kampioen

“Een van mijn mantra's is 'Ik koop oplossingen van bedrijven waarin ik geloof en van mensen die aardig zijn.' Het kost veel moeite voor mij om een van die regels te buigen. Ik ben beslist meer geneigd om een AE te helpen als ze aardig zijn. Als ze niet aardig zijn, ben ik minder geneigd om voor de oplossing op te komen, zelfs als het lijkt alsof het een uitdaging oplost waar we mee zitten.” —Kampioen

“Er zijn tonnen tools beschikbaar en veel hebben dezelfde functies, dus soms hangt het ervan af of ik het gevoel heb dat een AE echt naar me heeft geluisterd en me heeft gerespecteerd—mij ruimte heeft gegeven, niet boven mijn hoofd is gegaan, of door te demonstreren (mij e-mails of screenshot door te sturen tussen hen en hun leidinggevenden) dat ze echt voor ons opkomen.” —Kampioen

Een hoofdpunt van contact is geen kampioen. Een influencer is geen kampioen. Een “vriend” is niet noodzakelijk een kampioen. Een persoon die diep om het oplossen van een probleem geeft om een positieve impact op hun organisatie te hebben, die hooggewaardeerd is door hun collega's, en die de autoriteit heeft om te ondertekenen—of een budgethouder te laten ondertekenen—is een kampioen.

De relatie tussen verkoper en kampioen is kritisch, maar kan ook lastig zijn. Af en toe moeten verkopers druk uitoefenen, om ervoor te zorgen dat de organisatie van de kampioen haar gewenste resultaten kan bereiken. Af en toe moeten verkopers ruimte geven, vertrouwend op de kampioen om intern te pleiten.

3 Tips:

1. Test je kampioen. In de interacties die leiden tot een groepsdemonstratie, stel je belangrijkste contactpersoon sleutelvragen om te testen of ze daadwerkelijk een kampioen zijn. Hoe goed geïnformeerd en transparant zijn ze in antwoord op vragen zoals Wie is er nog meer betrokken bij de beslissing? Wie heeft het budget? Welke concurrenten zijn betrokken? Als ze zich openstellen, test ze dan met micro-commitments. Zullen ze de andere belanghebbenden betrekken? Zullen ze zich aan een tijdlijn houden? Zullen ze wat werk doen in een proef? Als je hebt bepaald dat je kampioen eerlijk en invloedrijk is, kun je precies doen wat de kampioen hierboven opmerkte: geef ze de ruimte waar nodig en vertrouw erop dat ze uitvoeren in plaats van te proberen om hen heen te gaan.
2. Werk met je kampioen voor geloofwaardigheid. “Als kampioen,” merkte een van mijn interviewees op, “ga ik alleen mijn nek uitsteken voor iets waarvan ik geloof dat het resultaten zal opleveren.” Gebruik dit feit in je (en je kampioens) voordeel. Met dit in gedachten, bepaal of er manieren zijn waarop je je kampioen aan het werk kunt zetten in de groepsdemonstratie. Zou hij/zij degene kunnen zijn die de agenda opstelt? Zou hij/zij hun collega's kunnen introduceren? Zou hij/zij kunnen inbreken nadat je een functie hebt getoond om te benadrukken waarom het de strategische visie van de uitvoerende sponsor zal beïnvloeden? Als je een collega ziet die haar nek voor je uitsteekt, zal dit impliciet de gedachte in het hoofd van iedereen versterken dat jouw oplossing kan leveren.
3. Werk samen met je kampioen voor maatwerk.
4. Een uitvoerende sponsor maakte een duidelijk punt over het benutten van kampioenen om geloofwaardige business cases voor te leggen: “Business impact moet betrekking hebben op mijn metrics; niet op de benchmarks van de industrie. De verkopers die dit het beste doen, werken samen met de kampioen om onze doelen en KPI's te begrijpen, en drukken vervolgens om te bevestigen of ik de cijfers geloof. De slechte zijn degenen die algemene cijfers presenteren, waarvan ik niet geloof, en die me laten afhaak in het gesprek.” Zoals opgemerkt in het eerste voorbeeld, geldt hetzelfde principe voor het aanpassen van de groepsdemonstratie zelf; vraag je kampioen om hulp, zodat je hen goed kunt laten lijken.
5. ,[object Object],

Stel je alle mensen voor (aka rekening houden met het gedifferentieerde publiek)

“Als ik niet de eindgebruiker ga zijn, kan het me niets schelen hoe de workflows voor eindgebruikers zijn, wat moeilijk is voor de verkoper, omdat er mensen in de kamer zijn die zich daar wel om bekommeren.” —Uitvoerende Sponsor

“Ik heb geen probleem met jou als je moeilijke vragen over ROI stelt in een groepssetting, omdat ik uiteindelijk wil dat mijn team daarover nadenkt. Als je goed voorbereid en doordacht bent, word ik opgebeld.” —Uitvoerende Sponsor

“Als je me demostreert, maar ik ben niet de DM of eindgebruiker, ga ik meteen in twijfel trekken hoe goed je mijn rol/functie kent. Als dat gebeurt, vraag ik me meteen af wat de impact van je product is, omdat ik niet helemaal zeker ben of je je product-markt fit voor mij persoonlijk goed hebt afgestemd.” —Hater

Van nature is het moeilijkste aspect voor zowel verkopers als kopers in een groepsdemonstratieomgeving het gedifferentieerde publiek: meerdere mensen met verschillende behoeften, ervaringsniveaus en, eerlijk gezegd, belangrijkheid voor de uitkomst van de demonstratie.

Dus hier is het gebruikelijke probleem: spreek ik direct de uitvoerende sponsor aan, waarbij ik de andere beïnvloeders negeer? Spreek ik rechtstreeks de haters aan om hen te sussen, maar loop ik het risico dat zij de vergadering naar een konijnenhol leiden?

3 Tips:

1. Persoonlijke ontdekking. De algemene overtuiging is dat de technologie kopers van vandaag “ontdekkingsmoeheid” hebben. Echter, in mijn ervaring zijn de meeste mensen bereid om 15 minuten met je te praten vóór een groepsdemonstratie als het je in staat stelt deze op hen aan te passen. Dit werd bevestigd door een van de anonieme haters, die opmerkte: “Als de oplossing echt cross-functionele afstemming vereist—en je ACV kan het verkoopcycluscomplexiteit goedmaken—denk ik dat je een korte ontdekkings/ behoeften analyse voor elke functionele hoofd nodig hebt die teamleden met inlog kan hebben. Je wilt dat jouw kampioen het interne verkoopproces bezit.”
2. Roep mensen bij naam aan. Wetende dat executives vermoedelijk geestelijk uitchecken tijdens tactische onderdelen van de vergadering, en eindgebruikers misschien niet in staat zijn om het gewicht van een strategische discussie te dragen, stelt het je in staat om het werk voor hen te doen door ze expliciet bij naam aan te duiden. “Chandler, laten we een paar minuten besteden aan wat het belangrijkst is voor het uitvoerende team van de organisatie...” en later “Steve, nu ga ik een demonstratie geven van hoe jouw team A, B en C in het product kan uitvoeren.”
3. Agenda en volgorde. In een groepsdemonstratie zal ik meestal het gesprek voorafgaand aan de uitvoerende sponsor voorttrekken, om een paar redenen. Ten eerste zijn deze mensen het meest geneigd om de vergadering vroeg te verlaten, dus benut hun tijd terwijl je die hebt. Ten tweede, zij stellen meestal de toon voor de beïnvloeders, en je kunt de functies demonstreren die eindgebruikers belangrijk vinden terwijl je benadrukt hoe elk aansluit bij de strategische eisen van de executive.

Is het de moeite waard? (aka verandermanagement)

“Eerst vraag ik Zullen mensen dit gebruiken? Hoe verandert dit hun dagelijkse routine? Kunnen we de verandering gemakkelijk beheren? Moet dit cultureel worden of verandert het onze huidige cultuur op enige wijze? Zo ja, hoe beheren we dat? “Vervolgens is er het niveau van inspanning bij de implementatie: Hoe beïnvloedt dit andere systemen en processen in ons bedrijf? Beïnvloedt dit een andere persoon of afdeling?

“Vervolgens kijk ik naar de waarde in relatie tot onze totale uitgaven; uitgaven zijn niet alleen hoeveel ik voor dit nieuwe product moet betalen, maar ook rondom veranderingen. Die ‘uitgaven’ zijn mentaal, emotioneel en cultureel. Is de moeite het gezamenlijke persen waard? En als alles gezegd en gedaan is, zullen het bedrijf, de afdeling, of de betrokken individuen in een betere positie zijn om hun doelen te bereiken?” —Uitvoerend Sponsor

“Naar mijn mening voegt elke inlog die je je team geeft een minimum van 15% meer complexiteit toe aan training/enablement/onboarding.” —Hater

Laten we eerlijk zijn: in de meeste organisaties, in de meeste verkoopcycli, met de meeste aankoopcommissies... het probleem dat jouw technologie oplost, is geen leven of dood. Niemand zal morgen worden ontslagen als ze jouw ding niet kopen. Het bedrijf zal niet aan het einde van de week sluiten. De loonlijst zal nog steeds draaien en iedereen zal naar huis gaan naar hun kinderen en honden.

De keerzijde daarvan is dat het veranderen van de manier waarop iets al maanden of jaren is gedaan bij een groot, traag bedrijf vaak gepaard gaat met een duidelijk gevoel van oeps. “Je nek uitsteken,” zoals onze kampioen het zei, om kostbaar budget uit te geven aan technologie die niet werkt of die mensen haten? Oeps.

Veranderbeheer is een grote hindernis in mid-market en enterprise aankoopprocessen; de groepsdemo kan daar bepalend zijn.

3 Tips:

1. Pas op voor de platform pitch. Omdat het zo gemakkelijk voor verkopers is om te zeggen dat ze "alles kunnen" doen, worden kopers steeds sceptischer - en overweldigd - door deze pitchtaktiek. “Wanneer vertegenwoordigers de 'platform' te sterk verkopen terwijl het product eigenlijk een puntoplossing is, raak ik geïrriteerd. Wanneer ik hoor dat een chatbot van $50/gebruiker/maand onze CRM, marketingautomatisering en e-mail kan vervangen, ben ik al afgestemd,” legde een van de haters uit. Zelfs als jouw technologie heel goed zorgt voor een verscheidenheid aan toepassingen, houd de groepsdemo lasergericht op de weinige die dit publiek echt belangrijk vindt. Het is veel gemakkelijker om de extra functies in latere break-out demo's uit te breiden dan om het initiële gevoel dat jouw oplossing overweldigend is, af te spoelen.
2. Presenteer een roadmap. Als jouw product het toelaat, presenteer de groep een crawl-walk-run roadmap. Kan jouw prospect beginnen met slechts een paar gebruikers of functies, en dan geleidelijk de oplossing toepassen? Als dit goed wordt gedaan, kan deze tactiek voor beide partijen voordelig zijn. Kopers kunnen risico's met betrekking tot adoptie verminderen en strategisch omgaan met budgettering; verkopers kunnen zorgen over het veranderbeheer overwinnen en de verkoopcycli verkorten. Terwijl de upfront ACV misschien een klap zal krijgen, hebben bedrijven zoals InVision en Asana bewezen dat deze product-gedreven benadering van groei duurzaam kan schalen.
3. Identificeer een dwingende gebeurtenis. Je hele huis schoonmaken klinkt als een ontmoedigende en onwenselijke taak op een willekeurige zaterdagochtend in de zomer. Je hele huis schoonmaken lijkt waarschijnlijk veel urgenter als je weet dat je gasten de volgende dag langs komen. Dit is waarom het helpt om te zien of je uit de groep een dwingende gebeurtenis in de toekomst kunt halen waarbij ze een verandering moeten aanbrengen. Bijvoorbeeld, als ik een groepsdemo zou presenteren aan een eCommerce bedrijf, zou ik proberen te zien of ze voelen dat het cruciaal is om een oplossing te hebben voor het vakantieseizoen en wat de negatieve effecten zouden zijn als ze ervoor kiezen om dit niet te doen. In die context kan de strijd om te veranderen minder beangstigend lijken.

Een ijskoud glas Haterade (ook wel het omgaan met haters)

“Groepsdemo's zijn moeilijk. Als ik geen software promoot, ben ik eerlijk gezegd best tegen dat collega’s cross-functionele software naar binnen brengen.” —Hater

Iedereen die ooit in een groepsdemo setting heeft gepresenteerd, kent de hater.

De persoon achterin de kamer met gekruiste armen en een frons op zijn gezicht. Degene die, ondanks dat hij ongelooflijk intelligent is, consequent “verbaasd” lijkt (hoe handig) over jouw oplossing. Degene die onderbreekt met “dit zal niet voor ons werken omdat de blauwe knop onderaan het derde scherm rood zou moeten zijn.”

Ik heb verschillende tactieken geprobeerd om te voorkomen dat haters de groepsdemo's ruïneren - waarmee ik bedoel ze te ruïneren voor zowel mij als de collega's van de haters. Sommigen zeggen "Negeer ze!" Sommigen zeggen "Besteed extra tijd aan het demonstreren voor hen!" Sommigen zeggen "Daag ze uit voor een armworstelwedstrijd in de gang!" (Ik heb dat verzonnen).

Maar... misschien zijn niet alle haters gelijk geschapen? Misschien is er een subsegment van haters dat, met zorg, een aanwinst kan zijn?

Bekijk het gemeenschappelijke thema in de citaten die we van haters hebben gezien: “Als ik geen software promoot…”, “Als je me demonstreert, maar ik ben niet de DM…”, “Je wilt dat jouw kampioen het interne verkoopproces bezit.”

Het lijkt erop dat sommige haters mogelijk kunnen worden gezien als “voormalige kampioenen.” Misschien hebben ze eerdere evaluaties uitgevoerd en andere oplossingen gesponsord, niet alleen deze. Ze zijn niet simpelweg daar om jouw feestje te verpesten.

3 Tips:

1. Evalueer of dit een voormalige kampioen is. Er zijn twee belangrijke vragen die je aan jouw kampioen moet stellen: 1) Wie zou waarschijnlijk sceptisch zijn in deze groepsdemo? 2) Wie heeft in het verleden een technologie-evaluatie uitgevoerd? Dit kan je de kans geven om aan de hater voor te zijn. Misschien kun je met hen in contact komen voor de demo om te begrijpen waar zij naar kijken wanneer zij een nieuwe technologie koppelen of een evaluatieproces uitvoeren. Kun je ze omturnen tot een kampioen, of op zijn minst voorkomen dat ze een hater zijn?
2. Bied breakout demo's aan. Het slechtste dat kan gebeuren is dat een hater de put van de groepsdemo vergiftigt. Tegelijkertijd is ze negeren geen levensvatbare oplossing; ze zullen simpelweg de deal achter gesloten deuren saboteren. Zodra je denkt dat iemand een hater zou kunnen zijn, is mijn aanbeveling om een breakout demo aan te bieden. Hoewel dit extra werk aan jouw verkoopcyclus kan toevoegen, zal het de moeite waard zijn als je kunt voorkomen dat de hater de groepsdemo verpest.
3. Wees aardig. Dit kan de eenvoudigste zaak zijn om te zeggen, maar de moeilijkste om te doen. Wanneer de hater aan het schieten is, weersta dan de verleiding om gefrustreerd te raken en daar ook zo op te reageren. Wees in plaats daarvan zo aardig mogelijk (zonder ongenuanceerd te zijn, natuurlijk). Zelfs als jouw vriendelijkheid niet het gewenste effect heeft op de hater, zal het waarschijnlijk worden opgemerkt door kampioenen zoals onze geïnterviewde die opmerkte: “Ik koop oplossingen van bedrijven waarin ik geloof, van mensen die aardig zijn. Het kost veel om een van die regels om te buigen. Ik ben zeker eerder geneigd om een AE te helpen als ze aardig zijn.”

Wil je nog meer leren over demo's? Bekijk het webinar “Just F*ing Demo” van eerder dit jaar.