Jarenlang, als een salesleider bij een groeiende start-up, had ik op dagen dat ik op kantoor was een soortgelijke routine. In de vroege middag stond ik meestal op van mijn bureau en maakte wat onze GM ging noemen mijn 'sociale ronde' door het kantoor. Ik liep door elke afdeling in ons kantoor, zei casual hallo tegen teamleden en kletste over zo ongeveer elk onderwerp.

Er is veel geschreven over Management by Wandering Around. Echter, ik beheerde die individuen eigenlijk niet, ik wilde relaties opbouwen. In de verkoop van een start-up is het ongelooflijk belangrijk om alle 'hefbomen' te begrijpen die je verkoopsteam kan gebruiken bij het betrekken van een prospect. Gezien de toestand van je product, de beperkte middelen en materialen waarmee je moet werken, zul je waarschijnlijk teamleden van verschillende afdelingen moeten inschakelen om zaken binnen te halen.

Begrijpend dit, waren er 3 belangrijke redenen waarom ik het betrekken van andere afdelingen op dagelijkse basis een cruciale activiteit vond voor ons verkoopteam.

Relatieopbouw

Waarschijnlijk was de belangrijkste reden voor mijn dagelijkse ronde door het kantoor het opbouwen van relaties met de afdelingsleiders waarmee mijn team kon interacteren bij elke gelegenheid.

Zoals ik al zei in een vorige post, verkopen bij een software start-up is veel meer dan alleen een 'verkoop' functie. Het is meestal een teaminspanning die ook afdelingen kan omvatten die wel of niet klantgerichte rollen zijn. Bijvoorbeeld, het was voor mij belangrijk om te begrijpen hoe het engineeringteam wilde deelnemen als hun betrokkenheid vereist was. Wat ze wel en niet comfortabel vonden om te bespreken met een prospect, hoe hen het beste te betrekken bij klantgerichte discussies, enz.

De verkoop heeft de relatie met de prospect onder controle, maar als je andere afdelingen zoals engineering erbij wilt betrekken, moet je er zeker van zijn dat je verkoopsteam en je engineeringteam op dezelfde lijn zitten. Je moet comfortabel zijn met je rollen zodat je een eenduidige boodschap aan de prospect kunt presenteren. Om dit te doen met interne middelen, en dit tijdig te doen, moet je een open communicatiekanaal hebben zodat je openlijk kunt praten over eventuele uitdagingen die de mogelijkheid kan opleveren. En om dat te doen, moet je goede relaties hebben met die individuen.

Gestroomlijnde Verkoopomgeving

Start-up verkoop is een race elke maand. Het benutten van je verkoopbehendigheid is een aspect waarvan je als start-up moet profiteren. Als we het productteam moesten inschakelen om over productontwikkeling te praten of het serviceteam om een last-minute opdracht te prijs aan te geven, was het belangrijk voor het verkoopteam dat er geen tijd werd verspild met wachten op reacties.

Ik zag een van mijn kernfuncties als sales leider als het creëren van een omgeving waarin verkoopmedewerkers het gevoel hadden dat ze alle benodigde tools hadden om te slagen. En daarvan is dat zorgen dat resources van ELKE afdeling beschikbaar waren om deel te nemen en te helpen om een prospect over de eindstreep te krijgen.

Vanzelfsprekend hangt dit direct samen met #1 hierboven. Ik heb altijd gevoeld dat het veel gemakkelijker was om andere afdelingen te betrekken en om hulp te vragen in het verkooptraject wanneer er een persoonlijke verbinding bestaat.

Op Zoek naar een Win/Win

Tenslotte, en misschien wel het belangrijkste voor de lange termijn, engageerde ik me regelmatig met verschillende afdelingen omdat ik hun teams echt beter wilde leren kennen. Ik wilde begrijpen hoe hun teams werkten, en nog belangrijker, wat hun doelen waren. Omdat, voor deze samenwerking tussen verkoop en interne middelen echt te werken, en voor de relaties die je hebt opgebouwd in #1 daadwerkelijk blijven bestaan, kan het verkoopteam niet altijd alleen maar \ Dit kan uiteraard een uitdaging zijn, gezien verkoop zich laser richt op omzetdoelen.

Echter, ik heb altijd geprobeerd te begrijpen wat er echt toe deed voor elke afdeling. Door dit te doen, wanneer ons verkoopteam iets zou vragen aan een interne afdeling, was het vervolgens makkelijker om het effect te begrijpen dat onze verkoopverzoeken op hen hadden, of het nu tijd, middelen of marge betrof. Opnieuw, teruggaand naar het zo veel mogelijk een win/win maken. Als voorbeeld, als ons verkoopteam consequent om concessies van diensten vroeg om zaken te winnen, en diensten worden gemeten op het handhaven van een bepaald factureringstarief... dan botsten onze doelen en zouden waarschijnlijk wrijving veroorzaken bij vrijwel elke deal.

Het begrijpen van het doel van dit dienstenteam vooraf zou ons echter in staat stellen die wrijving te verminderen door proactief samen te werken met het dienstenteam. Dit zou kunnen betekenen samenwerken over hoe we onze afdelingsdoelen beter kunnen afstemmen of misschien het verkoopteam de gelegenheid geven om de services-leider te laten zien welke waarde het dienstenteam biedt. Het punt is dat zonder te begrijpen wat belangrijk was voor het dienstenteam, onnodige wrijving mogelijk een verkoopcyclus zou verstoren of stoppen.

Dus, voor degenen die werken in startup-verkoop, zorg ervoor dat je ook tijd besteedt aan je interne relaties. Voor een startup zal een goede, open relatie met je interne middelen resulteren in een concurrentieel voordeel dat net het verschil zou kunnen maken in je volgende verkoopcyclus.