HR-leiders hebben het niet gemakkelijk. Het lijkt wel alsof er elke dag een nieuwe trend, buzzword of hot take is waar zij op moeten reageren.

“Hey HR-leider, is 'quiet quitting' hier om te blijven?”

“Wat doe jij om werknemers te behouden in de Grote Ontslaggolf?”

“Als mijn team niet op kantoor is, hoe weet ik dan of ze überhaupt aan het werk zijn?”

Ondertussen krijgen ze ook vragen van hun CEO, leiderschapsteam en mensenmanagers over hoe ze werknemersbetrokkenheid kunnen bevorderen—een onderwerp dat voor bedrijven overal prioriteit heeft. Dat is zeker het geval voor ons bij Guru; het is onze nummer 1 OKR en dat is het al jaren.

Er ligt veel op het bord van HR-leiders tegenwoordig, en er is geen gebrek aan meningen over hoe zij hun werk zouden moeten doen. Sommige zijn inzichtelijk, andere zijn afleidend, en een paar zijn, nou ja, niet de pixels waard die nodig zijn om ze weer te geven (ik kijk naar jou, terug-naar-kantoor kruisers).

De uitdaging is te kiezen welke meningen je moet aanhoren, en welke je moet negeren.

Nu ben ik hier niet om te commentariëren over wie de beste autoriteit op het gebied van people operations is—dat laat ik over aan de algoritmen van sociale media en redacteuren van opinieartikelen. Maar ik denk wel dat er één groep is wiens meningen we allemaal meer aandacht zouden moeten schenken. Het is een groep wiens perspectieven vaak worden overschreeuwd in de ruis van hot takes en controversiële meningen; een groep wiens meningen eigenlijk het meest waardevol zijn van allemaal: onze medewerkers.

Een medewerker-eerst benadering hanteren

Of je nu een nieuwe interne communicatie-iniziatief uitrolt, een nieuw hulpmiddel aan je HR-technologie-stack toevoegt, of een werk-van-thuis beleid wijzigt, de perspectieven van je medewerkers moeten centraal staan. Zij zijn degenen die het meest worden beïnvloed door de beslissingen die je neemt en degenen die uiteindelijk bepalen of je nieuwe initiatief een succes of een mislukking is.

Bij Guru beschouwen we onze medewerkers als interne klanten. Net zoals elk succesvol product is gebouwd op een goed begrip van de problemen waar zijn klanten mee te maken hebben, zou dezelfde visie moeten worden toegepast op initiatieven voor werknemersbetrokkenheid.

Ik weet dat ik hier niet alleen in sta—ik heb talloze Guru-klanten gezien die een medewerker-eerst benadering aannemen bij het aankopen en uitrollen van ons product, en dit is gebleken een sleutelcomponent voor succes te zijn. Maar er zijn nog steeds bedrijven die meer vertrouwen lijken te stellen in de beloftes van een verkoper die een nieuwe oplossing aanprijst dan in de ervaringen van medewerkers wiens problemen die oplossing zou moeten oplossen.

Volgens Future Forum, “werkbeleid wordt grotendeels op executief niveau gepland, waarbij 60% van de ondervraagde leidinggevenden zegt dat ze het beleid van hun bedrijven ontwerpen met weinig tot geen directe input van medewerkers.”

Met dit aantal bedrijven dat nog steeds een top-down benadering hanteert bij belangrijke beslissingen, is het geen wonder dat de werknemersbetrokkenheid dale.

Werknemersbetrokkenheid: nog steeds op zoek naar antwoorden?

We leven in de nasleep van de pandemie, midden in de Grote Ontslaggolf, en op de rand van langdurige economische onzekerheid, en bedrijven realiseren zich dat werknemersbetrokkenheid een van de belangrijkste metrics is in tijden van zo'n onzekerheid. En dit is niet vanwege enige vermeende druk die bedrijven voelen om zich aan te passen aan de wensen van veeleisende medewerkers. Het is uit een verlangen om medewerkers in staat te stellen hun beste werk te doen, wat niet alleen goed is voor medewerkers, maar ook goed is voor bedrijven—heel goed, eigenlijk.

Volgens IBM en Workhuman bedrijven die in de top 25% scoren op werknemersbetrokkenheid zien een dubbele return op verkoop vergeleken met organisaties in het onderste kwartiel. Er zijn veel dingen die bijdragen aan werknemersbetrokkenheid—van voordelen en werk-van-thuis beleid tot leiderschapsstijlen en bedrijfscultuur—maar zoals ik onlangs schreef, is er een ander ingrediënt dat snel een grote invloed heeft op werknemersbetrokkenheid: toegang tot bedrijfskennis.

Er zijn twee belangrijke redenen hiervoor:

1. Om een medewerker betrokken te laten voelen bij hun werk, moeten ze eerst in staat zijn dat werk efficiënt, met vertrouwen en met een zekere mate van flexibiliteit uit te voeren. En daarvoor hebben ze toegang nodig tot betrouwbare informatie, altijd en overal. Er zijn weinig dingen die demoraliserender zijn voor een medewerker dan het begin van de dag gemotiveerd te zijn, alleen om dat gevoel te vervangen door frustratie omdat ze een eenvoudig stuk informatie dat ze nodig hebben om het werk te doen dat ze van plan zijn te doen niet kunnen vinden.
2. Om zich betrokken te voelen bij hun rol, moeten medewerkers ook weten wat er elders in hun bedrijf gebeurt—of het nu een deadline voor een prestatiebeoordeling is, een wijziging van beleid voor verlof of een nieuwe strategische koers. Er is niets meer isolerend voor een medewerker dan het gevoel dat zij de laatsten zijn die weten over een belangrijke bedrijfsupdate, gewoon omdat ze de vergadering of e-mail waar de update werd gedeeld hebben gemist.

De markt zit vol met tools die al lang proberen om dergelijke uitdagingen op te lossen. Maar de wereld van werk is veranderd, en deze uitdagingen zijn ook veranderd. Veel van de tools zijn echter hetzelfde gebleven. Als gevolg daarvan lijden medewerkers (sommigen stilletjes, anderen luidruchtig), dalen de betrokkenheidspercentages, en vragen mensenmanagers hun HR-teams wat de oplossing is.

Het antwoord zal voor elk bedrijf anders zijn, maar er is één ding dat alle bedrijven zouden moeten doen bij het zoeken naar een oplossing: neem een medewerker-eerst benadering.

Dus, hoe ziet een medewerker-eerst benadering er in de praktijk uit? Laten we dit bespreken aan de hand van een typisch drie-fasen plan om de werknemersbetrokkenheid te verbeteren.

Fase 1: begrijpen van de onderliggende problemen

Wanneer de werknemersbetrokkenheid daalt, is dat niet het probleem; het is slechts een symptoom van het probleem. Dus voordat je naar een oplossing zoekt, is het belangrijk om een stap terug te nemen en de werkelijke oorzaken van het probleem dat je probeert op te lossen te onthullen.

Om dat te doen, moet je je aannames, meningen en vooroordelen aan de kant zetten en een scherpe, eerlijke blik werpen op hoe de dagelijkse ervaringen van je medewerkers er echt uitziet. Gebruiken medewerkers jouw bedrijfsintranet zoveel als je denkt dat ze doen? Wat is het betrokkenheidspercentage van belangrijke bedrijfsbrede berichten? Hoe vaak worden repetitieve vragen gesteld in Slack of Teams?

Detailvragen zoals deze worden vaak niet meegenomen in werknemersbetrokkenheid-enquêtes, maar ze stellen je in staat om enorm veel te onthullen bij het identificeren van de onderliggende oorzaken van lage betrokkenheid. Een stap verder gaan en gebruikersgegevens zoals adoptiepercentages, herhaalde vragen in chat-apps en tijd in vergaderingen analyseren kan zelfs nog verhelderender zijn.

Door gegevens op deze manier te onderzoeken, kun je de onbevooroordeelde informatie krijgen die nodig is om de behoeften van medewerkers centraal te stellen in je plan om de werknemersbetrokkenheid te verbeteren voordat je doorgaat naar de volgende fase: het vinden van een oplossing. Bij voorkeur een flexibele.

Fase 2: het vinden van een flexibele oplossing

Oké, je hebt de werkelijke oorzaak van je probleem met werknemersbetrokkenheid ontdekt en het probleem gedefinieerd dat opgelost moet worden. De volgende vraag is: wat is de oplossing voor dit probleem?

Sommige bedrijven betrekken medewerkers in 'Fase 1' en beëindigen hun medewerker-eerst benadering daar. Maar het is net zo belangrijk om medewerkers te betrekken bij het proces van het kiezen van een oplossing.

Een tactische manier om dit te doen is door een goed ontworpen proef met een aantal teams uit te voeren. Dit geeft je de mogelijkheid om feedback van medewerkers te krijgen op basis van hun echte ervaringen met de tool. Het is goed om delen van je teams uit de proef te houden; dit geeft je een duidelijk vergelijkingspunt tussen je huidige tools en de tool die je aan het evalueren bent.

Bovenop dit alles is het belangrijk om prioriteit te geven aan oplossingen die gebruikers de mogelijkheid bieden om hun ervaring te personaliseren. Medewerkers willen tegenwoordig flexibiliteit in waar ze werken, wanneer ze werken, en steeds meer, in hoe ze werken. Een tool die gebruikers de vrijheid geeft om hun gebruik aan te passen aan hun voorkeuren en de behoeften van hun team heeft een veel grotere kans op brede acceptatie dan een die rigide en moeilijk te gebruiken is. Niet alleen dat, het zal ook helpen om ervoor te zorgen dat je oplossing op de lange termijn breed wordt geaccepteerd.

Fase 3: de initiatief koesteren

Nu voor de derde fase. Je hebt de oorzaak van het probleem dat opgelost moet worden gevonden en je hebt een oplossing gekozen waar jij en je medewerkers enthousiast over zijn. Dat is geweldig! En het kan aanvoelen alsof het werk gedaan is. Maar in veel opzichten, staat het pas op het punt om te beginnen. Er is geen 'stelt-het-in-en-vergeet-het' als het gaat om werknemersbetrokkenheid, vooral niet als de wereld van werk zo snel verandert.

Wat als jouw bedrijf besluit om een werk-van-overal beleid aan te nemen en personeel in een nieuw deel van de wereld aanneemt? Je moet je interne communicatiestrategie aanpassen om inclusiever te zijn voor mensen in verschillende tijdzones. En je moet de manier waarop je je interne tools gebruikt dienovereenkomstig evolueren.

De enige manier om ervoor te zorgen dat jouw initiatief echt jouw uitdaging met werknemersbetrokkenheid oplost, is door een langetermijnvisie op succes aan te nemen. Je moet de voordelen van jouw initiatief voortdurend versterken, je medewerkers duidelijke richtlijnen geven over hoe ze die voordelen kunnen ontgrendelen en regelmatig om feedback vragen over de voortgang. Een manier om dit te doen is door eenvoudig te vinden documentatie over best practices te creëren, belangrijke wijzigingen proactief met medewerkers te delen en de adoptiepercentages in de loop van de tijd te volgen.

Dit is een benadering die we bij Guru hebben aangenomen, en het is er een die een sterke voorspeller kan zijn van succes in elk initiatief dat is ontworpen om sterkere werknemersbetrokkenheid te bevorderen—een doel dat we nog verder helpen bereiken voor HR- en interne communicatieleiders met de nieuwe functies die we zojuist hebben aangekondigd.

Hoe Guru HR-leiders helpt bij het bevorderen van werknemersbetrokkenheid

Vandaag hebben we onze aankondigingenfunctie verder verbeterd, waarmee gebruikers bedrijf-brede interne communicatie kunnen verzenden. Afzenders krijgen nu diepere analyses wanneer ze een aankondiging verzenden, wat hen kan helpen te begrijpen hoe medewerkers met hun updates omgaan en hen te voorzien van gegevens om hen te helpen de betrokkenheidspercentages voortdurend te verbeteren.

Ook kunnen gebruikers zich nu abonneren op specifieke content van hun keuze—of het nu gaat om een ingewikkeld proces dat ze regelmatig volgen, stappen voor het indienen van een onkostenrapport, of een curated lijst van aanbevolen restaurants in hun stad. Ze kunnen ook aanbevolen content ontvangen, aangedreven door machine learning, die op hun dashboard wordt weergegeven. Dit zal hen een meer gepersonaliseerde ervaring geven en hen in staat stellen volledig op de hoogte te blijven van nuttige content die relevant is voor hun werk.

Daarnaast hebben we het mogelijk gemaakt voor HR-leiders (of enige administrator) om Guru aan te passen en er een nog gastvrijer thuis voor de medewerkers van te maken. Beheerders kunnen inhoud aanbevelen, custom berichten toevoegen aan de dashboards van medewerkers, en de Guru-applicatie beter afstemmen op hun merk.

Deze updates zijn de laatste stap naar onze visie om elke team ter wereld te voorzien van betrouwbare informatie zodat ze hun beste werk kunnen doen. Want wanneer een medewerker zijn beste werk kan doen, is de kans veel groter dat zij betrokken zijn bij dat werk. En dat is niet alleen in hun belang, maar ook in het belang van het bedrijf.