Vorige week had ik het genoegen om te praten met Roz Greenfield, mede-oprichter en Chief Enablement Officer bij Level213, over hoe legacy “enablement” programma's tekortschieten en bedrijven omzet kosten. Roz is een expert in enablement; na een succesvolle carrière als topverkoper en salesmanager heeft ze 10 jaar in sales enablement gewerkt voor techbedrijven, waar ze superieure verkoopteams heeft ontwikkeld en getraind bij Oracle, Optimizely en een aantal andere bedrijven.

Roz en ik hebben veel besproken, waaronder hoe alle klantcontactteams (Verkoop, Succes en Ondersteuning) kunnen worden empowered om de omzet te verhogen en de klantervaring te verbeteren, tactische manieren om de ROI van omzetempowerment te meten, en het belang van gecentraliseerde, geverifieerde en gemakkelijk toegankelijke kennis voor empowermentsprogramma’s.

Voor degenen onder jullie die het webinar niet live hebben gemist, de opname is hieronder beschikbaar, samen met een transcript van ons gesprek.

Bedankt dat je erbij was, Roz! Je hebt verkoop- en go-to-market teams meer dan tien jaar geenabled en empowered, maar daarvoor was je een topverkoper en manager. Hoe zag sales enablement eruit toen je een vertegenwoordiger was?

Het was toen een heel andere wereld. Sales Enablement was niet echt een ding toen ik net begon in de verkoop. Mijn “training” bestond uit het zitten met mijn manager die me leerde hoe hij deals benaderde en ad-hoc productkennis deelde die in zijn hoofd zat. Ik moest de inzichten die ik kon krijgen van de mensen om me heen gebruiken en zelf toepassen. Er was geen bronnencentrum om te doorzoeken, niets was gedigitaliseerd, dus ik droeg een klein notitieboekje vol met de informatie die ik nodig had. Uiteindelijk evolueerde het trainingsproces naar live trainingen en QBR's, maar er was zeker geen volledige enablementfunctie of bronnencentrum voor ons.

Het is zo interessant om te zien hoe ver dingen zijn gekomen. Wat trok je oorspronkelijk aan om over te stappen naar sales enablement? En hoe zag je eerste rol in die hoedanigheid eruit?

Toen ik salesmanager was, raakte ik zeer geïnteresseerd in manieren om mijn team succesvol te maken. Door te werken met een groep AEs met verschillende persoonlijkheden en verkoopstijlen, realiseerde ik me dat 1) niet alle vertegenwoordigers succesvol waren met dezelfde verkoopmethoden en dat ik iedereen moest ondersteunen om hun stijlen te maximaliseren, en 2) dat de vertegenwoordigers een kader en middelen nodig hadden waartoe ze in tijden van nood konden teruggrijpen.

Ik daagde mezelf uit om elke vertegenwoordiger comfortabel en succesvol te maken bij het verkopen op basis van hun eigen persoonlijkheden. En ik probeerde zoveel mogelijk vast te leggen op het bedrijfsintranet zodat iedereen had wat ze nodig hadden. Hoe meer ik dat deed, hoe meer ik genoot van de training en enablement boven de dagelijkse verantwoordelijkheden van een salesmanager. Gelukkig erkende mijn baas destijds dat mijn teams echt goed getraind en geenabled waren, en hij gaf me de kans om over te stappen naar een rol in training/coaching en ik heb nooit meer omgekeken.

Wat zijn enkele opmerkelijke manieren waarop enablement is opgebloeid en veranderd, en hoe heb je je rol door de jaren heen aangepast?

Enablement is geëvolueerd van voornamelijk live verkooptraining naar volledige enablement, waarbij vertegenwoordigers de middelen en tools krijgen om productief te zijn. Naarmate er informatie beschikbaar kwam op het puntje van de vingers van kopers, begonnen bedrijven te erkennen dat hun verkopers ook toegang tot informatie moesten hebben. Het werd duidelijk dat het niet alleen ging om de training die vertegenwoordigers nodig hadden, maar ook om de middelen. Het evolueerde van “verkooptraining” naar “sales enablement”.

En nu beweegt het naar “go-to-market enablement”. Bedrijven realiseren zich dat iedereen in klantcontactrollen hetzelfde niveau van enablement nodig heeft als verkopers. Verkopers waren vaak de eersten waarop bedrijven zich concentreerden voor enablement omdat ze de omzetgeneratoren zijn, maar ook post-sales genereert inkomsten en behoud is net zo belangrijk voor de omzet als datgene wat je binnenhaalt. Dus, het is geëvolueerd van verkooptraining naar sales enablement naar go-to-market enablement, en bedrijven kijken nu naar het volledige plaatje van wat alle klantcontactpersonen nodig hebben om te slagen.

Ik denk dat veel organisaties nog steeds proberen uit te zoeken wie de enablement/empowerment van die verschillende teams zou moeten bezitten.

Moet het een team voor empowerment zijn dat al die klantcontactteams bedient, of zoals we bij Guru noemen, het Revenue Team? Of zou elk onderdeel van het revenue team een eigen enablementfunctie moeten hebben?

Het is interessant, want ik heb deze evolutie gezien. Wat ik vaak zie, is dat bedrijven beginnen met alleen sales enablement en dan beginnen de rollen te vervlechten, en plotseling vraagt iemand zich af “Wat met ons CSM-team? Wat met ondersteuning?” en het evolueert daarvandaan. Ze kijken echt naar het als go-to-market enablement, en afhankelijk van de grootte van het bedrijf, kan het iemand zijn die kijkt naar de algemene enablementfunctie met verschillende teamleden die zich richten op individuele takken. Er zijn bepaalde dingen die iedereen moet weten, zoals onboarding, dus het is logisch om te beginnen met een gecentraliseerd enablementprogramma dat zich opsplitst in rol-specifieke training.

Veel leiders in enablement worstelen met hoe ze de zakelijke impact van hun programma's het beste kunnen meten.

Wat zijn de belangrijkste metrics die u vanuit uw standpunt moet volgen en kunt u enige tips delen over hoe u enablement KPI-metrics effectief instrumenteert, meet en rapporteert?

Mensen in enablement denken hier veel over na omdat er veel factoren zijn die bijdragen aan het succes van go-to-market teams. Ik geloof dat de belanghebbenden degenen moeten zijn die bepalen wat ze in het bedrijf proberen te beïnvloeden, en wat de metrics zijn die hiermee verband houden. De metrics om te volgen zullen variëren per programma en initiatief, maar ze moeten iets zijn waar de training impact op kan hebben en een gebied waar we een verschil kunnen zien tussen voor en na en in de loop van de tijd kunnen meten. Het belangrijkste is om naar de impact op lange termijn te kijken, kwartaal over kwartaal, niet alleen op korte termijn.

Van daaruit stemmen we af welke metrics zouden aangeven dat de naald beweegt en de tijdlijn die we nodig hebben om de delta voor de impact van enablement te meten. Bijvoorbeeld:

• Nieuwe medewerkers onboarding: tijd om op te starten, tijd tot de eerste gesloten deal
• Training in zachte vaardigheden: dagen in de fase, dealgrootte, lengte van de verkoopcyclus
• Producttrainingen: aantal deals in de pijplijn met het nieuwe product, aantal gesloten deals met het nieuwe product, grootte van de nieuwe productdeal

Dus, je moet metrics kiezen die meetbaar zijn en de mogelijkheid hebben om de business te beïnvloeden, maar je moet de belanghebbenden ook vertellen dat ze zich bewust moeten zijn van het feit dat er veel factoren zijn die bijdragen aan de productiviteit van een go-to-market team, waarvan veel buiten de controle van het enablementteam vallen. Je moet het grotere plaatje blijven zien van waarom de cijfers zijn wat ze zijn, omdat het niet 100% gecorreleerd zal zijn aan de training.

Ik heb gehoord dat teams een interne netto-promotorenscore (NPS) gebruiken om te vragen “Vonden de teams die van deze training zouden profiteren dit waardevol?”. Heb je gezien dat kwalitatieve maatregelen zoals deze werken?

Ik ben erg blij dat je die vraag stelde, omdat je de zakelijke metrics zult hebben die ik heb besproken, maar je zult ook subjectieve dingen hebben zoals interne NPS en medewerkerbehoud. Hoe waarschijnlijk is het dat medewerkers iemand naar het bedrijf zouden doorverwijzen? Hebben medewerkers vertrouwen in het bedrijf? Zijn ze trots om het product te gebruiken?

Veel bedrijven gebruiken hun onboardingprogramma om goed talent aan te trekken, door hen te vertellen “We zullen je empoweren. We zullen je trainen.” Dus ja, je moet zeker interne tevredenheid meten.

Juist, want daar is een financiële impact. Als je mensen aan het onboarden bent en ze vervolgens verliest, verlies je waarde en geld.

Iets waar ik naar kijk, is de levensduurwaarde van een vertegenwoordiger die we hebben aangesteld. Als je een dealcyclus van 6-10 maanden hebt, maakt een vertegenwoordiger waarschijnlijk geen winst voor het bedrijf totdat ze er 8-12 maanden zijn. Als je constant door mensen heen draait, zul je nooit de ROI van nieuwe hires zien. Dus, is het onboardingprogramma sterk genoeg dat nieuwe hires kunnen opstarten en blijven hangen en twee jaar later productief kunnen zijn? Hoe lang mensen bij het bedrijf blijven op basis van de middelen die we bieden via enablement en empowerment is een heel belangrijke metric om te volgen.

Even een andere invalshoek, veel mensen denken bij sales enablement alleen aan het ondersteunen van het verkoopteam. Maar jouw consultancydienst bekijkt het veel holistischer en richt zich op hoe we al deze teams kunnen empoweren om succesvol te zijn.

Waarom is het belangrijk om verder te kijken dan sales en alle klantcontactteams te empoweren?

Ik ben blij te kunnen zeggen dat de industrie zich ontwikkelt, en dat bedrijven beginnen te kijken naar revenue enablement en niet alleen sales enablement. Ik denk dat de reden waarom dit zich ontwikkelt is omdat de klantreis een eeuwige cirkel is. Klanten zijn geïnteresseerd in jouw bedrijf, ze doen onderzoek en gaan het verkoopproces in, hopelijk worden ze een klant en hopelijk groeien ze uiteindelijk met jouw bedrijf. In de loop van deze reis spreken klanten met veel verschillende mensen binnen jouw organisatie, maar voor hen is het gewoon jouw bedrijf.

Tegenwoordig verwachten klanten dat iedereen met wie ze tijdens hun klantreis contact hebben, zowel pre-sales als post-sales, hetzelfde niveau van service en kennis kan bieden. Ze geven niet echt om de titel van de persoon binnen jouw bedrijf of of ze in pre-sales of post-sales zitten. Ze verwachten dat iedereen in staat is om hen te geven wat ze nodig hebben wanneer ze dat nodig hebben, met hetzelfde niveau van service en expertise.

Bovendien, als jouw product solide en uitbreidbaar is, zal een tevreden klant willen uitbreiden met jou. De CSM-teams zijn degenen die gesprekken hebben over adoptie en gebruik en zouden de ogen en oren van de organisatie moeten zijn voor groeikansen. Ondersteuning komt vaak in contact met klanten wanneer ze problemen ondervinden, wat kan leiden tot churn. Of, ondersteuning spreekt met klanten wanneer ze proberen de oplossing op een niet-voorgeschreven manier te gebruiken, maar hun problemen kunnen vaak worden opgelost met een aanvullende oplossing. Daarom zou enablement tegenwoordig moeten zorgen dat alle klantcontactrollen de kennis, middelen en playbooks hebben die ze nodig hebben om klanten te ondersteunen, en weten hoe en wanneer ze andere leden van het accountteam moeten inschakelen. We moeten ervoor zorgen dat iedereen in onze organisaties in staat is om de nuances van onze service te bespreken en een naadloze klantbeleving in een eeuwige cirkel te bieden.

Wat zijn de gevolgen en risico's van het zich alleen richten op sales enablement? Naast de klantervaring?

De eerste die me te binnen schiet is groei: klanten hebben misschien meer plaatsen van jouw product of aanvullende functies nodig. Heel vaak blijft er geld op de plank liggen in termen van uitbreiding en groei. Gewoonlijk zijn de mensen die met de klanten praten en werken aan adoptie en gebruik aan de post-sale kant van de organisatie. Dat is laaghangend fruit wat betreft groei. Je wilt ervoor zorgen dat jouw post-sale mensen in staat zijn om groeikansen te herkennen en de vaardigheden hebben die ze nodig hebben om het uit te voeren.

De tweede is churn: als klanten ontevreden zijn over het product of het niet gebruiken, zijn de mensen waarmee ze in jouw organisatie spreken, getraind om het potentieel voor churn te herkennen en het op te lossen?

Als jouw bedrijf deze groeikansen niet bekijkt en churn herkent voordat het gebeurt, laat je niet alleen geld op tafel liggen, maar verlies je ook klanten aan de achterkant. Je bestaande klantenbestand zou jouw grootste pleitbezorgers moeten zijn. Bestaande klanten zijn de eerste dingen die me te binnen schieten wat betreft financiële impact van het niet enablement van jouw post-sale vertegenwoordigers.

Voor bedrijven die momenteel geen enablementfunctie hebben en hopen te beginnen, hoe denk je over de vaardigheden en ervaringen die nodig zijn voor een enablement rol?

Bedrijven zouden de vraag moeten beantwoorden wat elke rol nodig heeft qua tools, processen, bronnen, training, enz. om hun klanten te ondersteunen op het punt in de reis waarop ze met de klant interageren. Een enablement-hire moet informatie delen tussen rollen zodat iedereen toegang heeft tot klantinteractiegegevens en op de hoogte is van het playbook en het proces om naadloos samen te werken als een accountteam. Hoe consistenter en schaalbaarder de infrastructuur is, hoe wendbaarder en effectiever de teams kunnen zijn.

Het is nuttig als de persoon eerder in een klantcontactrol is geweest. Ze moeten in staat zijn om een ondersteuningspet, een succespet, een verkooppet op te zetten. Ze moeten rekening houden met de dagelijkse functies en behoeften van elke rol, en vervolgens de schakel zijn tussen het management aan de frontlinie en andere ondersteunende rollen om ervoor te zorgen dat elke rol de kennis, vaardigheden en middelen heeft die ze nodig hebben om hun dagelijkse taken uit te voeren ter ondersteuning van de klant.

Naast het empoweren van het frontlinieteam (verkoop, ondersteuning, succes), hoe moeten mensen nadenken over het empoweren van het leiderschapsteam?

Ik vind die vraag geweldig omdat ik zie dat enablement en empowerment drie duidelijke benen hebben: het empowermentteam, het individu dat wordt empowered, en de manager. Iets dat ik heb geleerd te doen wanneer ik een nieuw initiatief introduceer, is eerst de leiders trainen. Krijg hun goedkeuring en stel vast wat ze proberen te bereiken. De leiders trainen leert hen wat het echt vraagt om iemand te empoweren, en als ze niet in staat zijn om intelligent te praten over wat je aan het enablement bent, zal de training snel sterven nadat deze is geïntroduceerd.

Het is ook cruciaal voor medewerkers om te zien dat iets belangrijk is voor hun manager. Wanneer verkoopleiders training volgen naast hun rapporten, begrijpen de lagere vertegenwoordigers het belang en denken “Als mijn manager de tijd heeft gevonden om dit te doen, moet ik ook de tijd vinden om dit te doen.”

Waar binnen het leiderschapsteam heb je gezien dat enablement zich bevindt en wat zijn de implicaties van verschillende organisatorische structuren?

Heel vaak begint enablement onder verkoop en evolueert het naar een grotere rol die onder een Chief Revenue Officer, een Chief Customer Officer, of zelfs een Chief Operations Officer zit. Ik denk dat het echt belangrijk is dat verkoop- en klantensuccesleiders enablement als een partner zien, dus ik raad aan om enablement nauw af te stemmen op die twee teams in het bijzonder. Het is logisch om een CRO te hebben die toezicht houdt op verkoop, succes, ondersteuning, marketing en enablement.

Verkoop-, succes- en ondersteuningsvertegenwoordigers moeten veel informatie bij de hand hebben. Ze hebben alles nodig, van competitieve battlecards tot nieuwe funct releases en alles daar tussenin.

Praat met me over wat de rol van het enablementteam is in het verzamelen van al die informatie zodat het op aanvraag beschikbaar is, niet alleen in een trainingscapaciteit.

Ik denk dat de functie voor inschakeling verantwoordelijk moet zijn voor het beschikbaar stellen van die middelen en het geven van begeleiding over wat belangrijk is. Ze moeten samenwerken met vakinhoudelijke experts (SME's) om informatie te cureren, deze gemakkelijk beschikbaar te stellen en up-to-date te houden. Maar het proces moet pijnloos zijn voor de SME's en belanghebbenden zodat ze het kunnen en zullen ondersteunen terwijl ze hun dagelijkse werkzaamheden doen.

Ik zie inschakelingsrollen als museumcuratoren: Wanneer je naar een museum gaat, heb je je kunstenaar die het daadwerkelijke werk heeft gemaakt, en de curator die het allemaal aan elkaar heeft geregen en het achtergrondverhaal op een manier heeft uitgewerkt die logisch is voor de museumbezoekers. De kunstenaar maakt het werk niet toegankelijk voor bezoekers, de curator doet dat. Maar zonder de kunstenaar is er geen tentoonstelling. De rol van inschakeling neemt de kunst van de SME en curate het programma. Wanneer inschakeling de infrastructuur biedt om dit te ondersteunen, en het gemakkelijk maakt voor SME's om betrouwbare middelen te bieden, wint iedereen.

En dat is waarom ik Guru gebruik. Guru is een platform voor SME's om content te delen, deze up-to-date te houden en betrouwbaar te houden. Guru maakt het gemakkelijk voor iedereen, maar het is mijn taak om ervoor te zorgen dat de informatie er is.

Eens. Naarmate je kennis groeit, is het ervoor zorgen dat deze up-to-date is van groot belang, anders ga je het vertrouwen van je teams verliezen. Als iemand informatie oproept en er zijn 5 verouderde versies waaruit te kiezen, zal het vertrouwen in je middelen dalen. Bij Guru richten we ons ook op het direct beschikbaar maken van informatie binnen de workflows van vertegenwoordigers in plaats van ze op een wilde zoektocht te sturen.

Hoe zie je inschakeling zich blijven ontwikkelen en verbeteren?

Met AI en ML die steeds meer aanwezig en geavanceerd worden, zal er een verwachting van de klant zijn over de snelheid waarmee ze hun reacties krijgen. Wanneer klanten geen gebruik maken van een bot maar met een mens praten, zal die verwachting voor snelheid hoger zijn. We moeten ervoor zorgen dat sales, ondersteuning en succes-mensen ver boven verwachting zijn en in staat zijn om kritisch te denken en met complexe problemen om te gaan. Het benutten van AI en ML om functies te inschakelen en mensen kritisch te laten denken en efficiënt te zijn, zal enorm zijn.

We hebben vandaag veel terrein beslecht, Roz. Als je de kijkers één belangrijke les zou kunnen meegeven, wat zou het dan zijn?

Denk aan inschakeling vanuit het perspectief van je klanten en hun reis. Vraag: “Wat heeft de klant nodig en wanneer heeft hij het nodig?” Denk dan na over welke inschakeling je je go-to-market teams biedt om aan de behoeften van de klant te voldoen. Denk aan inschakeling in termen van alle kennis, middelen en vaardigheden die de klantgerichte mens nodig heeft om de frontlinie van jouw bedrijf te zijn.

Ik kan me jou niet meer aansluiten. Onze laatste vraag is een leuke: als je een fictief personage zou kunnen zijn - uit een boek, film of tv-show - wie zou je dan zijn en waarom?

MacKenzie "Mac" uit HBO's The Newsroom: MacKenzie streeft ernaar haar station terug te brengen naar de dagen van echte nieuwsuitzendingen en is diep toegewijd aan het objectief rapporteren van nauwkeurige nieuws, ongeacht de gevolgen. Ik herinner me dat ik een steek van jaloezie voelde voor haar passie en gedrevenheid.

Geweldige show! Dat zal de dingen voor vandaag afsluiten, Roz. Nogmaals bedankt voor je aanwezigheid. Voor iedereen die meer wil leren over Roz en haar bedrijf Level213, kijk op level213.com.

Vergeet ook niet om af te stemmen op Guru's volgende webinar op donderdag 20 september met Will Foley, directeur Revenue Operations bij Splash. Will en ik zullen het hebben over CX tijdens de klantreis. Neem contact met me op met eventuele vragen op canderson@getguru.com en ik hoop je volgende week live te zien!