Jaki to jest krok w roli menedżera wiedzy w firmie? Rozmawialiśmy z Martinem Theobaldem, menedżerem wiedzy w Crisp, aby się dowiedzieć.

Crisp to usługa informacyjna o ryzyku aktora, która chroni świat przed wykorzystywaniem online, kłamstwami, zagrożeniami, nadużyciami i nienawiścią. Ta ponad 250 osobowa i rosnąca organizacja z siedzibą w Wielkiej Brytanii przeszła intensywny okres wzrostu od 2020 do 2021 roku, który zmusił kierownictwo do ponownego rozważenia sposobu gromadzenia i dzielenia wiedzy. Oto, co Martin ma do powiedzenia na temat swojego doświadczenia w wybieraniu narzędzi, tworzeniu baz wiedzy oraz przygotowywaniu pracowników do sukcesu.

[Uwaga: Ten wywiad został zedytowany i skondensowany dla jasności]

Identyfikacja problemu wiedzy

Gdy Martin został zatrudniony jako menedżer wiedzy w Crisp, firma wiedziała, że ma problem z zarządzaniem wiedzą. Pomimo że odgrywało to centralną rolę w ich codziennej pracy, zespoły miały trudności z dzieleniem się wiedzą z innymi członkami zespołu i innymi osobami.

Martin wysunął argument, że głównym celem powinno być zapewnienie odpowiedniej struktury do zbierania i zestawiania wiedzy firmy, a następnie umieszczenie jej we właściwym miejscu, aby inni mogli ją znaleźć.

O tworzeniu zaangażowania

Podczas tworzenia zaangażowania

"Miałem pełne poparcie zespołu kierowniczego. Zorientowali się około roku temu, że zarządzanie wiedzą stanowi problem. To wtedy rozpoczęli podróż wprowadzania formalnego menedżera wiedzy. Niektórzy twierdzili, że zajmują się cały czas wiedzą, więc dlaczego potrzebujemy kolejnej osoby do tego? Następnie zaczęli się zastanawiać, jaką wartość przynosi menedżer wiedzy i w jaki sposób ma to poprawić wydajność operacyjną firmy."

"Zacząłem opisywać, że to, co próbujemy zrobić, to zapewnić strukturę do zebrania i zestawienia istniejącej wiedzy oraz umieszczenie jej w miejscu, gdzie ludzie mogą ją znaleźć. Na szczęście eksperci powiedzieli, że wiedzą, że projekt potrwa długo. To nie zmieni się natychmiast, ponieważ to kwestia kultury. Chodzi o ludzi i procesy. Chodzi o narzędzie. Narzędzie jest ułatwieniem, które zyskało na znaczeniu od czasu, gdy wszyscy pracują zdalnie."

"Dla nas jest to zmiana myślenia. To, że ludzie mają doświadczenie i wiedzę domyślną, nie byłoby już wystarczające. Zespoły miały trudności z dzieleniem się swoimi informacjami. Znaleźliśmy sposób, aby powiedzieć: „Widać, że masz problem. Mamy metodykę do podjęcia tego wyzwania i wiemy, jak można uchwycić wiedzę w sposób bardziej konstruktywny."

"Myślę, że początkowe opory dotyczą właściwie rozpoczęcia tego. Każdy jest zajęty, a teraz prosisz ich, aby wykonali dodatkową pracę ponad to, co zwykle robią. Następnie przekonujesz ich, że jeśli zrobisz to raz, wystarczy, że będziesz to utrzymywał. Dzięki jednorazowemu inwestowaniu, otrzymujesz kilka korzyści. Jeśli nie poświęcisz czasu na zbieranie i dzielenie się wiedzą teraz, faktycznie jedynie pogłębiasz problemy na przyszłość.

Dlaczego Marcin wybrał Guru

Marcin pracował wcześniej z wieloma pomocnymi narzędziami, ale chciał znaleźć rozwiązanie all-in-one do zarządzania wiedzą, które mogłoby działać w ramach ich ustalonego stosu technologicznego. To tutaj właśnie wkracza Guru.

Jedną z rzeczy, które zauważyłem z poprzednich prac, było to, że aktywne utrzymanie zarządzanej wiedzy było trudne. To, co mi się podobało w Guru, to kawałek weryfikacji. Możesz wybrać okres przeglądu, jest zarządzane do tego stopnia, że ludzie mogą to stworzyć, i przegląd przez rówieśnika może zostać przeprowadzony w wybranym przez ciebie terminie.

„Masz elastyczną zdolność do hierarchii treści, aby opracować własne kolekcje tablic i kart w ramach tablic, więc uważałem, że to było naprawdę przydatne. Podoba mi się ten sposób. Lubię tagowanie i zarządzanie tagami. Dlatego nie tylko możesz przeprowadzać czysto tekstowe wyszukiwania, ale także masz możliwość przeciągania rzeczy z różnych kolekcji i tablic do zarządzania tagami. To bardzo mi się podoba.

Rozpoczęcie pracy zespołów

„Kiedy przyszedłem, przeprowadziłem badanie stanu zarządzania wiedzą w firmie. Przytłaczająco okazywało się, że zbyt wiele wiedzy jest w głowach ludzi, a wiedza spisana była w czterech lub pięciu różnych miejscach.

„Zacząłem rozmawiać z małymi zespołami, które miały trudności z gromadzeniem wiedzy lub nawet nie wiedziały, od czego zacząć. Stworzyliśmy więc tę aktywność, podczas której tłumaczyłem, jak ludzie uzyskują dostęp do wiedzy, dlaczego ludzie muszą ją dzielić i komu powinno być udostępniane. Mamy całkiem sporo rzeczy wewnętrznie, które są na potrzebę-wiedzieć ze względu na ochronę prywatności klienta. Musimy bardzo uważać, ile udostępniamy w firmie i komu.

Skupienie się na dostarczaniu kontekstu wiedzy udostępnianej było kolejnym aspektem wdrożenia Guru w Crisp. Danie komuś procedury operacyjnej lub dokumentu procesu może być nieprzydatne, jeśli nie wie, gdzie pasuje to do ogólnego planu rzeczy. Zrozumienie wpływu i pożądanego rezultatu jest ważne, co prowadzi do tego, że zespół produkuje bardziej pomocne i lepiej uporządkowane treści.

„Zaczęliśmy tworzyć mapy wiedzy. Nawet przed rozpoczęciem pisania treści, już wykonaliśmy pracę nad stworzeniem hierarchii treści kolekcji, grupy tablic oraz rodzaju treści, które chcesz zawrzeć. Zaczęliśmy myśleć o sposób zbierania treści i odwzorowywania ich w prostym arkuszu kalkulacyjnym lub pliku, aby pokazać rodzaj zbieranych przedmiotów. Następnie stało się celem znaleźć i stworzyć Karty Guru.

Zamiana rówieśników w pracowników wiedzy

Stworzenie społeczności mistrzów wiedzy było jednym z ostatnich kroków w umocnieniu pozycji Guru w Crisp.

"Mam społeczność mistrzów wiedzy na wszystkich poziomach firmy." Mają regularne spotkania, podczas których mogą się wzajemnie aktualizować w postępach, rozwiązywać problemy i dzielić się wskazówkami oraz trickami dotyczącymi najlepszego sposobu korzystania z Guru."

Spośród wszystkich rzeczy, jakie Martin zrobił implementując Guru w Crisp, jedną z najbardziej imponujących metod była korzystanie z nowych pracowników w strukturyzowaniu i weryfikowaniu wiedzy. Recenzja przez rówieśników i walka z problemem założonej wiedzy odegrały integralną rolę w przyśpieszeniu tempa przyswajania wiedzy przez zespoły w Guru. Kiedy ludzie nabierają pewności w swoich rolach, pewne rzeczy mogą im przychodzić naturalnie, ale ta wiedza gromadzona jest przez miesiące lub lata wykonywania pracy.

Zespół Crisp specjalnie zapraszał nowych pracowników, ponieważ mogli oni łatwo zidentyfikować luki w stworzonej wiedzy. Są w stanie przejrzeć istniejące karty, znaleźć braki poprzez brak zrozumienia i współpracować z pierwotnymi twórcami treści w celu uzupełnienia luk i ponownej weryfikacji kart.

"Jeśli ktoś przychodzi jako nowy pracownik i zaczyna wykonywać rodzaj roli, którą ty wykonujesz, to nie ma twojego doświadczenia ani tła." Brakuje dużych fragmentów wiedzy, ponieważ zakłada się, że powinni oni to już wiedzieć, a tak nie zawsze jest. Więc dość często nowi pracownicy sprawdzają istniejące karty. Następnie zaczynają współpracować z oryginalnym twórcą treści, aby przejrzeć karty, zidentyfikować luki, je uzupełnić, a następnie przezweryfikować."

Chcesz usłyszeć więcej historii o tym, jak inne firmy korzystają z i promują Guru? Sprawdź naszą Społeczność Guru po więcej wskazówek, tricków i sposobów nawiązania kontaktu z innymi osobami, które tak samo uwielbiają Guru jak ty!