Driving a Culture of Empathy and Knowledge in a Crisis
Firmy z kulturą opartą na wiedzy są lepiej przygotowane do radzenia sobie z przekształceniem w zdalną pracę. Oto narzędzia, które mogą ułatwić ponowne uruchomienie pracy.
Wszyscy przyznaliśmy, że nie wrócimy do „normalności” w wielu aspektach naszego społeczeństwa, ale wciąż zastanawiamy się, jak ta dostosowana normalność przyszłości powinna wyglądać. Przykładem jest ostatnia dyskusja w podcaście, w której dziennikarka technologiczna Kara Swisher oraz inwestor Mark Cubanfilozofowali na temat tego, jak mogłaby wyglądać „Ameryka 2.0” po globalnej pandemii, wiedząc, że koncepcje „Ameryki 2.0” się różnią. Większość amerykańskich (jeśli nie światowych) instytucji musi wyglądać inaczej w przyszłości. Jeśli chodzi o instytucję pracy, niektóre z pytań to; Co możemy zrobić, aby ułatwić niezbędne ponowne uruchomienie pracy i równowagi między życiem zawodowym a prywatnym dla nas i naszych klientów? I jakie konkretne wyzwania stoją przed przedstawicielami wsparcia klienta w zdalnej organizacji?
To przemyślenie (niektórzy mogliby powiedzieć kryzys) tego, jak myślimy o pracy i wydajności, wpłynie nie tylko na przychody w długim okresie, ale także na zdrowie psychiczne pracowników i ogólną satysfakcję z pracy. W wywiadzie dla CNN Scott Galloway, profesor marketingu w NYU Stern School of Business, określił pandemię jako „przyspieszacz zmian, a nie agent zmian.”
To, że spędzamy więcej godzin w pracy, gdy jesteśmy zdalnie (z komputerem na kolanach w ciemnym pomieszczeniu, gdy dzień zmienia się w noc bez naszego zauważania) nie oznacza, że mamy proporcjonalny wpływ na wyniki biznesowe ani że jesteśmy doceniani i usatysfakcjonowani naszą pracą. Kult wydajności jest napędzany przez mentalność niedoboru.
A jest jeszcze jeden problem z tym, jak w pełni rozproszone zespoły (my i nasi klienci) sobie radzą: Jesteśmy izolowani przez brak wiedzy (lub postrzeganą jej nieobecność), której potrzebujemy do wykonania naszej pracy, podczas gdy równocześnie jesteśmy przytłoczeni liczbą informacji. Kiedy nie możemy zwrócić się do kolegi lub zapytać grupy o szybką odpowiedź, pytamy kilka kanałów (czat, tekst, email, wideokonferencja) o różnych porach. W Guru, na przykład, użycie Slacka wzrosło o 40% od momentu przekształcenia się w pełni w zdalną organizację.
Unikalne wyzwania organizacji wsparcia zdalnego
Tego rodzaju nadmiar pracy wynikający z izolacji i prowadzący do wypalenia jest unikalnym wyzwaniem dla organizacji wsparcia. Przedstawiciele wsparcia są pulsującym sercem każdej firmy: empatycznymi, nastawionymi na klientów osobami, które są odpowiedzialne za budowanie klientów na całe życie, nawet w obliczu tak wielu niejasności.
Generalnie klienci nie kontaktują się z pomocą techniczną, ponieważ są szczęśliwi — to są interakcje o wysokim poziomie stresu. W nieskalowanym środowisku przedstawiciel może wziąć przerwę, porozmawiać z przyjaciółmi i odprężyć się. Nie zawsze jest to tak łatwe, kiedy pracuje się zdalnie. Jak wspomniano powyżej, ostatnio ludzie mają tendencję do tego, aby po prostu... pracować, aż do wypalenia lub zmęczenia. A gdy uwzględnisz metryki, według których oceniane są wystąpienia (niskie czasy oczekiwania, szybkie rozwiązania, dobre wyniki NPS), łatwo zobaczyć, jak zmęczenie psychiczne i frustracja mogą poważnie wpłynąć na wyniki przedstawiciela.
Jeśli przedstawiciel wsparcia nie potrafi znaleźć odpowiedzi, której szuka, nie tylko zajmie im to więcej czasu na odpowiedź na pytanie (czy to zapytując kolegów w Slacku, czy przeszukując wiki lub FAQ), ale również wyczerpie cierpliwość klienta, stale obniżając ogólne metryki. W takim momencie będą mieli mniejszą zdolność do empatii z następnym klientem, co stworzy negatywną pętlę sprzężenia zwrotnego.
Zdefiniuj kulturę opartą na wiedzy w swojej organizacji
Według raportu Guru na temat Możliwości kultury opartej na wiedzy, 94% firm, które określają siebie jako posiadające kultury oparte na wiedzy, osiągnęło lub przekroczyło swoje oczekiwania wzrostu na rok 2019. Guru definiuje kulturę opartą na wiedzy jako taką, która koduje tworzenie i utrzymywanie wiedzy w swoichwartościachizachowaniachw sposób, który wspiera ciągłe doskonalenie i uczenie się, a także wspierające podejścia do ludzi, procesów i pomiarów.
Z powodu tego nacisku na ciągłe doskonalenie i naukę, kultury oparte na wiedzy są lepiej przygotowane do radzenia sobie z wielkimi zmianami społecznymi, w tym tymi, które mają nagły wpływ na biznes i kulturę biznesową. Zamiast gromadzić i chronić wiedzę instytucjonalną lub karać za porażki zamiast się z nich uczyć, skoncentruj się na priorytetowym traktowaniu otwartości, dzielenia się i wspólnej edukacji.
Jak stworzyć kulturę opartą na wiedzy
Ustanów pojedyncze źródło prawdy dla wiedzy firmy. Powinno istnieć jedno zaufane miejsce, w którym twoi pracownicy mogą znaleźć aktualne informacje na wszystkie tematy, od ostatnich materiałów sprzedażowych po działania firmy w zakresie przeciwdziałania rasizmowi i sprawiedliwości społecznej.
Optymalizuj wiedzę swojej firmy dla tych, którzy ją konsumują, a nie dla tych, którzy ją piszą. W Guru dążymy do pisania z myślą o tym, co nazywamy „konsumentem wiedzy”. Osoba ta to ta, która potrzebuje zrozumieć odpowiedź na konkretne pytanie, dlatego powinna być udokumentowana z ich perspektywy, bez używania technicznego żargonu. Idealnie, informacje powinny być zwięzłe i ułożone w taki sposób, aby nie wymagały przerywania osobie, która je stworzyła, w celu wyjaśnienia. To umożliwi konsumentom wiedzy skuteczniejsze wspieranie klientów.
Ustanów demokratyczny proces feedbacku. Kiedy konsument wiedzy znajdzie to, czego potrzebuje, czy może w zaawansowany sposób przyczynić się do ulepszania tego, co znalazł? Zamiast zadawać pytanie w jednorazowym emailu lub wątku czatu, stwórz proces, w którym to pytanie może być odpowiedziane przejrzysto przez odpowiednią osobę (która niekoniecznie jest tą, która zadawała pytanie) i uczynić je ogólnodostępnym na szeroką skalę.
Wzmocnij Ekspertów w Dziedzinie Tematu (SMEs) i wyznacz Osoby Bezpośrednio Odpowiedzialne (DRIs). Bez jawnej odpowiedzialności związanej z posiadaniem wiedzy, będzie trudno zrównoważyć aktualność wiedzy.
„Bycie w pełni zaangażowanym w komunikację asynchroniczną może poprawić morale i samopoczucie... To nie tylko poprawia dokumentację, ale również uwalnia każdego od ciężaru związany z koniecznością przebywania w pracy w tym samym czasie.”
Gdy Guru planuje otworzyć biura, ważne jest, aby wyposażyć naszą hybrydową siłę roboczą (WFH i biurową) w najlepsze praktyki i zasady dotyczące narzędzi i komunikacji.
Ustanawianie wytycznych dotyczących narzędzi i komunikacji
Audytuj swoje narzędzia, przeprowadzając ankiety wśród swojego zespołu.
Jakie narzędzia używają twoje zespoły i w jakim celu? Możesz przeprowadzić ankiety w całej firmie, ale także wewnętrznie w zespole.
Czy maksymalnie wykorzystujesz funkcjonalność narzędzi w swoim stoku technologicznym? Jeśli kupiłeś narzędzie SaaS, prawdopodobnie masz menedżera sukcesu klienta (CSM), który może ci pomóc się w tym cofnąć. ,,
Zgadzaj się, dokumentuj i upowszechniaj wytyczne dotyczące „jak i kiedy używać tego narzędzia”. Na przykład, Guru jest standaryzowany na 15Five dla naszych kontrol pranus i cyklu oceny wydajności.
Wprowadzaj zmiany i bądź elastyczny. W porządku jest nie mieć wszystkiego perfekcyjnie od razu — i coś, co działa na początku, może nie działać, gdy czas mija. Bądź otwarty i gotowy do aktualizacji swoich wytycznych.
Rozważ zarządzanie czasem i wydajność
Podczas niedawnej sesji Remoticon Dana Tessier, dyrektor ds. zarządzania wiedzą w Shopify, zadała proste, lecz uderzające pytanie: Czy masz wystarczająco dużo czasu, aby przyswoić wiedzę, którą musisz znać, aby wykonać swoją pracę?
Z organizacją spotkań w formie sesji w dużych grupach, a z czasem „Zoomowany” z etykietą, wielu z nas odpowiedziałoby nie. Czy mamy dostęp do wiedzy lub informacji dostępnych gdzie pracujemy, tak aby poszukiwanie odpowiedzi nie zakłócało twojego stanu pracy? Cóż, mam nadzieję, ale najprawdopodobniej nie.
Wskazówki dotyczące zarządzania czasem w organizacji dla zespołów zdalnych i hybrydowych
Optymalizuj wideo i (w końcu) spotkania osobiste pod kątem stanu pracy.
Audytuj swoje spotkania i zastąp je nagraniami wideo (np. z narzędziami takimi jak Loom) oraz dokumentacją (używamy Guru w Guru). Loomy są również skutecznym sposobem na szybkie komunikowanie się i dzielenie aktualnościami z klientami.
Skróć godzinne spotkania wirtualne o połowę. Planuj 30-minutowe spotkania na 20-25 minut, aby umożliwić przedłużenie spotkania i dla uczestników, aby mogli napić się wody.
Utwórz główny harmonogram spotkań w celu optymalizacji „czasu koncentracji.” Czas koncentracji to okres — najlepiej przynajmniej dwóch godzin — w którym każda osoba nie ma spotkań. Kierownictwo i zarząd muszą zobowiązać się, że w trakcie tych godzin nie będą planować spotkań zespołowych, spotkań statusowych itd. Możesz również skorzystać z narzędzia asystenta kalendarza takiego jak Clockwise.
Zapytaj swój zespół, jak i kiedy najlepiej pracują. Na przykład, ktoś może najlepiej pracować wcześnie rano i późno w nocy, a byłby otwarty na komunikację w tych godzinach.
Wchodzenie w zmiany kulturowe i organizacyjne
Możesz i powinieneś dążyć do stworzenia kultury opartej na wiedzy, pracując zdalnie i komunikując się asynchronicznie. Twoja kultura firmy jest już w ruchu, więc wykorzystaj tę okazję, aby stworzyć pilność wokół szerszej inicjatywy. Ta zmiana zachowań powinna rozpocząć się na poziomie kierownictwa i zajmie trochę czasu. Powinieneś upoważnić pracowników na każdym poziomie do wypowiadania się, ale kluczowe jest, aby menedżerowie modelowali zachowania, aby stały się one trwałe.
Ponieważ niektórzy mogą planować powrót do biura w tym roku, podczas gdy inni słusznie będą czekać, kluczowe jest eksperymentowanie z kulturą opartą na wiedzy dla zdrowia i dobrostanu wszystkich twoich pracowników — ale szczególnie tych w rolach bezpośrednio związanych z klientami. Nie po prostu pracujemy zdalnie. Pracujemy zdalnie w krytycznym momencie historii Ameryki, który wymaga wiedzy, społeczności i działania, gdy wspólnie dążymy do „Ameryki 2.0.”
Wszyscy przyznaliśmy, że nie wrócimy do „normalności” w wielu aspektach naszego społeczeństwa, ale wciąż zastanawiamy się, jak ta dostosowana normalność przyszłości powinna wyglądać. Przykładem jest ostatnia dyskusja w podcaście, w której dziennikarka technologiczna Kara Swisher oraz inwestor Mark Cubanfilozofowali na temat tego, jak mogłaby wyglądać „Ameryka 2.0” po globalnej pandemii, wiedząc, że koncepcje „Ameryki 2.0” się różnią. Większość amerykańskich (jeśli nie światowych) instytucji musi wyglądać inaczej w przyszłości. Jeśli chodzi o instytucję pracy, niektóre z pytań to; Co możemy zrobić, aby ułatwić niezbędne ponowne uruchomienie pracy i równowagi między życiem zawodowym a prywatnym dla nas i naszych klientów? I jakie konkretne wyzwania stoją przed przedstawicielami wsparcia klienta w zdalnej organizacji?
To przemyślenie (niektórzy mogliby powiedzieć kryzys) tego, jak myślimy o pracy i wydajności, wpłynie nie tylko na przychody w długim okresie, ale także na zdrowie psychiczne pracowników i ogólną satysfakcję z pracy. W wywiadzie dla CNN Scott Galloway, profesor marketingu w NYU Stern School of Business, określił pandemię jako „przyspieszacz zmian, a nie agent zmian.”
To, że spędzamy więcej godzin w pracy, gdy jesteśmy zdalnie (z komputerem na kolanach w ciemnym pomieszczeniu, gdy dzień zmienia się w noc bez naszego zauważania) nie oznacza, że mamy proporcjonalny wpływ na wyniki biznesowe ani że jesteśmy doceniani i usatysfakcjonowani naszą pracą. Kult wydajności jest napędzany przez mentalność niedoboru.
A jest jeszcze jeden problem z tym, jak w pełni rozproszone zespoły (my i nasi klienci) sobie radzą: Jesteśmy izolowani przez brak wiedzy (lub postrzeganą jej nieobecność), której potrzebujemy do wykonania naszej pracy, podczas gdy równocześnie jesteśmy przytłoczeni liczbą informacji. Kiedy nie możemy zwrócić się do kolegi lub zapytać grupy o szybką odpowiedź, pytamy kilka kanałów (czat, tekst, email, wideokonferencja) o różnych porach. W Guru, na przykład, użycie Slacka wzrosło o 40% od momentu przekształcenia się w pełni w zdalną organizację.
Unikalne wyzwania organizacji wsparcia zdalnego
Tego rodzaju nadmiar pracy wynikający z izolacji i prowadzący do wypalenia jest unikalnym wyzwaniem dla organizacji wsparcia. Przedstawiciele wsparcia są pulsującym sercem każdej firmy: empatycznymi, nastawionymi na klientów osobami, które są odpowiedzialne za budowanie klientów na całe życie, nawet w obliczu tak wielu niejasności.
Generalnie klienci nie kontaktują się z pomocą techniczną, ponieważ są szczęśliwi — to są interakcje o wysokim poziomie stresu. W nieskalowanym środowisku przedstawiciel może wziąć przerwę, porozmawiać z przyjaciółmi i odprężyć się. Nie zawsze jest to tak łatwe, kiedy pracuje się zdalnie. Jak wspomniano powyżej, ostatnio ludzie mają tendencję do tego, aby po prostu... pracować, aż do wypalenia lub zmęczenia. A gdy uwzględnisz metryki, według których oceniane są wystąpienia (niskie czasy oczekiwania, szybkie rozwiązania, dobre wyniki NPS), łatwo zobaczyć, jak zmęczenie psychiczne i frustracja mogą poważnie wpłynąć na wyniki przedstawiciela.
Jeśli przedstawiciel wsparcia nie potrafi znaleźć odpowiedzi, której szuka, nie tylko zajmie im to więcej czasu na odpowiedź na pytanie (czy to zapytując kolegów w Slacku, czy przeszukując wiki lub FAQ), ale również wyczerpie cierpliwość klienta, stale obniżając ogólne metryki. W takim momencie będą mieli mniejszą zdolność do empatii z następnym klientem, co stworzy negatywną pętlę sprzężenia zwrotnego.
Zdefiniuj kulturę opartą na wiedzy w swojej organizacji
Według raportu Guru na temat Możliwości kultury opartej na wiedzy, 94% firm, które określają siebie jako posiadające kultury oparte na wiedzy, osiągnęło lub przekroczyło swoje oczekiwania wzrostu na rok 2019. Guru definiuje kulturę opartą na wiedzy jako taką, która koduje tworzenie i utrzymywanie wiedzy w swoichwartościachizachowaniachw sposób, który wspiera ciągłe doskonalenie i uczenie się, a także wspierające podejścia do ludzi, procesów i pomiarów.
Z powodu tego nacisku na ciągłe doskonalenie i naukę, kultury oparte na wiedzy są lepiej przygotowane do radzenia sobie z wielkimi zmianami społecznymi, w tym tymi, które mają nagły wpływ na biznes i kulturę biznesową. Zamiast gromadzić i chronić wiedzę instytucjonalną lub karać za porażki zamiast się z nich uczyć, skoncentruj się na priorytetowym traktowaniu otwartości, dzielenia się i wspólnej edukacji.
Jak stworzyć kulturę opartą na wiedzy
Ustanów pojedyncze źródło prawdy dla wiedzy firmy. Powinno istnieć jedno zaufane miejsce, w którym twoi pracownicy mogą znaleźć aktualne informacje na wszystkie tematy, od ostatnich materiałów sprzedażowych po działania firmy w zakresie przeciwdziałania rasizmowi i sprawiedliwości społecznej.
Optymalizuj wiedzę swojej firmy dla tych, którzy ją konsumują, a nie dla tych, którzy ją piszą. W Guru dążymy do pisania z myślą o tym, co nazywamy „konsumentem wiedzy”. Osoba ta to ta, która potrzebuje zrozumieć odpowiedź na konkretne pytanie, dlatego powinna być udokumentowana z ich perspektywy, bez używania technicznego żargonu. Idealnie, informacje powinny być zwięzłe i ułożone w taki sposób, aby nie wymagały przerywania osobie, która je stworzyła, w celu wyjaśnienia. To umożliwi konsumentom wiedzy skuteczniejsze wspieranie klientów.
Ustanów demokratyczny proces feedbacku. Kiedy konsument wiedzy znajdzie to, czego potrzebuje, czy może w zaawansowany sposób przyczynić się do ulepszania tego, co znalazł? Zamiast zadawać pytanie w jednorazowym emailu lub wątku czatu, stwórz proces, w którym to pytanie może być odpowiedziane przejrzysto przez odpowiednią osobę (która niekoniecznie jest tą, która zadawała pytanie) i uczynić je ogólnodostępnym na szeroką skalę.
Wzmocnij Ekspertów w Dziedzinie Tematu (SMEs) i wyznacz Osoby Bezpośrednio Odpowiedzialne (DRIs). Bez jawnej odpowiedzialności związanej z posiadaniem wiedzy, będzie trudno zrównoważyć aktualność wiedzy.
„Bycie w pełni zaangażowanym w komunikację asynchroniczną może poprawić morale i samopoczucie... To nie tylko poprawia dokumentację, ale również uwalnia każdego od ciężaru związany z koniecznością przebywania w pracy w tym samym czasie.”
Gdy Guru planuje otworzyć biura, ważne jest, aby wyposażyć naszą hybrydową siłę roboczą (WFH i biurową) w najlepsze praktyki i zasady dotyczące narzędzi i komunikacji.
Ustanawianie wytycznych dotyczących narzędzi i komunikacji
Audytuj swoje narzędzia, przeprowadzając ankiety wśród swojego zespołu.
Jakie narzędzia używają twoje zespoły i w jakim celu? Możesz przeprowadzić ankiety w całej firmie, ale także wewnętrznie w zespole.
Czy maksymalnie wykorzystujesz funkcjonalność narzędzi w swoim stoku technologicznym? Jeśli kupiłeś narzędzie SaaS, prawdopodobnie masz menedżera sukcesu klienta (CSM), który może ci pomóc się w tym cofnąć. ,,
Zgadzaj się, dokumentuj i upowszechniaj wytyczne dotyczące „jak i kiedy używać tego narzędzia”. Na przykład, Guru jest standaryzowany na 15Five dla naszych kontrol pranus i cyklu oceny wydajności.
Wprowadzaj zmiany i bądź elastyczny. W porządku jest nie mieć wszystkiego perfekcyjnie od razu — i coś, co działa na początku, może nie działać, gdy czas mija. Bądź otwarty i gotowy do aktualizacji swoich wytycznych.
Rozważ zarządzanie czasem i wydajność
Podczas niedawnej sesji Remoticon Dana Tessier, dyrektor ds. zarządzania wiedzą w Shopify, zadała proste, lecz uderzające pytanie: Czy masz wystarczająco dużo czasu, aby przyswoić wiedzę, którą musisz znać, aby wykonać swoją pracę?
Z organizacją spotkań w formie sesji w dużych grupach, a z czasem „Zoomowany” z etykietą, wielu z nas odpowiedziałoby nie. Czy mamy dostęp do wiedzy lub informacji dostępnych gdzie pracujemy, tak aby poszukiwanie odpowiedzi nie zakłócało twojego stanu pracy? Cóż, mam nadzieję, ale najprawdopodobniej nie.
Wskazówki dotyczące zarządzania czasem w organizacji dla zespołów zdalnych i hybrydowych
Optymalizuj wideo i (w końcu) spotkania osobiste pod kątem stanu pracy.
Audytuj swoje spotkania i zastąp je nagraniami wideo (np. z narzędziami takimi jak Loom) oraz dokumentacją (używamy Guru w Guru). Loomy są również skutecznym sposobem na szybkie komunikowanie się i dzielenie aktualnościami z klientami.
Skróć godzinne spotkania wirtualne o połowę. Planuj 30-minutowe spotkania na 20-25 minut, aby umożliwić przedłużenie spotkania i dla uczestników, aby mogli napić się wody.
Utwórz główny harmonogram spotkań w celu optymalizacji „czasu koncentracji.” Czas koncentracji to okres — najlepiej przynajmniej dwóch godzin — w którym każda osoba nie ma spotkań. Kierownictwo i zarząd muszą zobowiązać się, że w trakcie tych godzin nie będą planować spotkań zespołowych, spotkań statusowych itd. Możesz również skorzystać z narzędzia asystenta kalendarza takiego jak Clockwise.
Zapytaj swój zespół, jak i kiedy najlepiej pracują. Na przykład, ktoś może najlepiej pracować wcześnie rano i późno w nocy, a byłby otwarty na komunikację w tych godzinach.
Wchodzenie w zmiany kulturowe i organizacyjne
Możesz i powinieneś dążyć do stworzenia kultury opartej na wiedzy, pracując zdalnie i komunikując się asynchronicznie. Twoja kultura firmy jest już w ruchu, więc wykorzystaj tę okazję, aby stworzyć pilność wokół szerszej inicjatywy. Ta zmiana zachowań powinna rozpocząć się na poziomie kierownictwa i zajmie trochę czasu. Powinieneś upoważnić pracowników na każdym poziomie do wypowiadania się, ale kluczowe jest, aby menedżerowie modelowali zachowania, aby stały się one trwałe.
Ponieważ niektórzy mogą planować powrót do biura w tym roku, podczas gdy inni słusznie będą czekać, kluczowe jest eksperymentowanie z kulturą opartą na wiedzy dla zdrowia i dobrostanu wszystkich twoich pracowników — ale szczególnie tych w rolach bezpośrednio związanych z klientami. Nie po prostu pracujemy zdalnie. Pracujemy zdalnie w krytycznym momencie historii Ameryki, który wymaga wiedzy, społeczności i działania, gdy wspólnie dążymy do „Ameryki 2.0.”
