Co myślą mówcy Szczytu Miejsca Pracy Karty, że ma największe znaczenie w naszym nowym świecie pracy? Wszystko sprowadza się do elastyczności, zarządzania i zaufania.
W zeszłym tygodniu, jako członek Rady Karty, miałem okazję uczestniczyć w Szczycie Miejsca Pracy Karty. Moim celem było pomoc w stworzeniu podręcznika dla zwinnego, inkluzywnego i innowacyjnego miejsca pracy przyszłości. Według jego strony internetowej, misja Karty polega na przekształceniu każdego miejsca pracy i pobudzeniu nowej ery dynamicznych organizacji, w których wszyscy pracownicy prosperują.
Uczestnicy Szczytu to głównie liderzy ds. operacji ludzi i doświadczeń pracowników, którzy wyszli z zarówno badaniami, jak i najlepszymi praktykami do zastosowania w naszych organizacjach. A jako bonus, okazuje się, że Szczyt Karty wzmacnia znaczenie komunikacji zasad i strategii, które przedstawiłem kilka tygodni temu podczas własnego Festiwalu Wiedzy Guru. Ponieważ zarówno Guru, jak i Karta dążą do priorytetowego traktowania i rozwijania doświadczeń pracowników dla lepszych rezultatów w zakresie firmy, zdrowia psychicznego i społeczeństwa, oto wnioski i refleksje z dnia.
To kwestia zaufania
W 2022 roku wielu liderów nauczyło się (być może w trudny sposób), że doświadczenie pracowników nie ogranicza się do caterowanych lunchów i gadżetów firmowych. Według Helen Kupp z Future Forum, oprócz elastyczności lokalizacji, "94% pracowników chce elastyczności w planowaniu."
Kiedy zatrzymanie pracowników jest priorytetem dla właścicieli agendy talentów, elastyczność nie ogranicza się tylko do przestronnych kalendarzy czy czasowej dostatności. Prace Kupp sugerują, że "poczucie przynależności jest o 11% wyższe w zespołach elastycznych w porównaniu z zespołami pracującymi na pełny etat w biurze."
Chociaż czynniki wpływające na przynależność pracowników wymagają szerszych badań, przewiduję, że te czynniki będą wykraczać poza "pracę z dowolnego miejsca" i będą zachęcać do innych form wyboru pracownika.
Jeśli "elastyczność to kluczowa kwestia", według Kupp, "to, co teraz ma znaczenie, to zaufanie."
"Zaufanie do pracowników nic nie kosztuje," podzielił się Mai Ton, dyrektor ds. zasobów ludzkich w Karty. Teoretycznie to prawda. Jednak wyraźny brak zaufania doprowadził do monitorowania produktywności i performatywnej pracy. Jeśli kulturowe zaufanie organizacji jest wymagane do prawdziwej elastyczności i przynależności, liderzy i pracownicy muszą stale oceniać swoją reaktywną skłonność do gromadzenia informacji instytucjonalnych.
Zagrożenie i niedobór uwagi
Wiemy, że gdy jest w nadmiarze informacji, ludzka uwaga staje się niedostępna. "Najbardziej ograniczonym zasobem, jaki mamy, nie są pieniądze i nie jest czas. To uwaga," powiedział Didier Elzinga, dyrektor generalny Culture Amp. Dlatego mimo że eliminacja zbędnych spotkań z naszych kalendarzy jest istotnym krokiem, nasze umysły wciąż są rozproszone. Inaczej mówiąc, jesteśmy w "kryzysie energetycznym ludzi", według Colette Stallbaumer, dyrektora generalnego Microsoft 365 i Przyszłości Pracy.
W erze "aktywizmu pracowników", liderzy często są zobowiązani do dzielenia się opinniami na temat kwestii społecznych i globalnych, które mogą nie mieć żadnego wpływu na ich biznes. Na dodatek, kultura pośpiechu i ciągłe połączenie cyfrowe zmuszają nasze ciała do reakcji walki, ucieczki lub zamrożenia bez naszej zgody. W miarę jak uwaga liderów jest kierowana w nowe kierunki, ważniejsze niż kiedykolwiek staje się ustalenie przejrzystych i odpowiedzialnych procesów komunikacyjnych (na przykład regularne dzielenie się danymi finansowymi firmy w sposób samodzielny lub w sposób otwarty).
Te rytuały komunikacyjne budują zaufanie wśród pracowników w dłuższym okresie z trzech powodów. Po pierwsze, ponieważ nie zawsze zawierają "dobre wiadomości". Po drugie, tworzą wiarygodne systemy słuchania dla pracowników do dzielenia się opiniami i pytaniami. W końcu budują zaufanie, ponieważ ewoluują razem z kulturą firmy.
Menadżerowie są najlepszą zapobiegawczą strategią wypalenia zawodowego
Modelowanie liderów i menadżerów jest od dawna stosowaną strategią w zarządzaniu zmianami. Pracownicy odchodzą lub pozostają w firmach z powodu swoich menedżerów. Jednak współzałożyciel Karty Kevin Delaney zauważył, że średni szczebel zarządzania często bywa na liście do zwolnienia, gdy zatrudnia się konsultantów.
Jeśli uwaga menedżerów jest podzielona (i zagrożona), a menedżerowie nie są intencjonalnie onboardowani— a co ważniejsze, ponownie onboardowani— energia się wydatkuje. Zapytany o zrównoważony rozwój, Elzinga uważa, że sercem "firm, które odniosą sukces w środowisku wiedzy [jest] kultura." Można wyciągnąć wniosek, że jeśli organizacje nie skupiają się na wspieraniu i budowaniu zaufania z menedżerami, bezpośrednie raporty są dotknięte, a kultura instytucjonalna krwawi.
Planując strategie dotyczące miejsca pracy i ludzi na następny rok finansowy, zwróćmy uwagę i oceniajmy naszą uwagę, a także nasze procesy komunikacyjne i łączenia. Ponieważ praca hybrydowa to po prostu praca, organizacje muszą być hiper-intencjonalne i celowe w tym, jak i dlaczego prosimy menedżerów o uczestnictwo w naszej kulturze firmy.
W zeszłym tygodniu, jako członek Rady Karty, miałem okazję uczestniczyć w Szczycie Miejsca Pracy Karty. Moim celem było pomoc w stworzeniu podręcznika dla zwinnego, inkluzywnego i innowacyjnego miejsca pracy przyszłości. Według jego strony internetowej, misja Karty polega na przekształceniu każdego miejsca pracy i pobudzeniu nowej ery dynamicznych organizacji, w których wszyscy pracownicy prosperują.
Uczestnicy Szczytu to głównie liderzy ds. operacji ludzi i doświadczeń pracowników, którzy wyszli z zarówno badaniami, jak i najlepszymi praktykami do zastosowania w naszych organizacjach. A jako bonus, okazuje się, że Szczyt Karty wzmacnia znaczenie komunikacji zasad i strategii, które przedstawiłem kilka tygodni temu podczas własnego Festiwalu Wiedzy Guru. Ponieważ zarówno Guru, jak i Karta dążą do priorytetowego traktowania i rozwijania doświadczeń pracowników dla lepszych rezultatów w zakresie firmy, zdrowia psychicznego i społeczeństwa, oto wnioski i refleksje z dnia.
To kwestia zaufania
W 2022 roku wielu liderów nauczyło się (być może w trudny sposób), że doświadczenie pracowników nie ogranicza się do caterowanych lunchów i gadżetów firmowych. Według Helen Kupp z Future Forum, oprócz elastyczności lokalizacji, "94% pracowników chce elastyczności w planowaniu."
Kiedy zatrzymanie pracowników jest priorytetem dla właścicieli agendy talentów, elastyczność nie ogranicza się tylko do przestronnych kalendarzy czy czasowej dostatności. Prace Kupp sugerują, że "poczucie przynależności jest o 11% wyższe w zespołach elastycznych w porównaniu z zespołami pracującymi na pełny etat w biurze."
Chociaż czynniki wpływające na przynależność pracowników wymagają szerszych badań, przewiduję, że te czynniki będą wykraczać poza "pracę z dowolnego miejsca" i będą zachęcać do innych form wyboru pracownika.
Jeśli "elastyczność to kluczowa kwestia", według Kupp, "to, co teraz ma znaczenie, to zaufanie."
"Zaufanie do pracowników nic nie kosztuje," podzielił się Mai Ton, dyrektor ds. zasobów ludzkich w Karty. Teoretycznie to prawda. Jednak wyraźny brak zaufania doprowadził do monitorowania produktywności i performatywnej pracy. Jeśli kulturowe zaufanie organizacji jest wymagane do prawdziwej elastyczności i przynależności, liderzy i pracownicy muszą stale oceniać swoją reaktywną skłonność do gromadzenia informacji instytucjonalnych.
Zagrożenie i niedobór uwagi
Wiemy, że gdy jest w nadmiarze informacji, ludzka uwaga staje się niedostępna. "Najbardziej ograniczonym zasobem, jaki mamy, nie są pieniądze i nie jest czas. To uwaga," powiedział Didier Elzinga, dyrektor generalny Culture Amp. Dlatego mimo że eliminacja zbędnych spotkań z naszych kalendarzy jest istotnym krokiem, nasze umysły wciąż są rozproszone. Inaczej mówiąc, jesteśmy w "kryzysie energetycznym ludzi", według Colette Stallbaumer, dyrektora generalnego Microsoft 365 i Przyszłości Pracy.
W erze "aktywizmu pracowników", liderzy często są zobowiązani do dzielenia się opinniami na temat kwestii społecznych i globalnych, które mogą nie mieć żadnego wpływu na ich biznes. Na dodatek, kultura pośpiechu i ciągłe połączenie cyfrowe zmuszają nasze ciała do reakcji walki, ucieczki lub zamrożenia bez naszej zgody. W miarę jak uwaga liderów jest kierowana w nowe kierunki, ważniejsze niż kiedykolwiek staje się ustalenie przejrzystych i odpowiedzialnych procesów komunikacyjnych (na przykład regularne dzielenie się danymi finansowymi firmy w sposób samodzielny lub w sposób otwarty).
Te rytuały komunikacyjne budują zaufanie wśród pracowników w dłuższym okresie z trzech powodów. Po pierwsze, ponieważ nie zawsze zawierają "dobre wiadomości". Po drugie, tworzą wiarygodne systemy słuchania dla pracowników do dzielenia się opiniami i pytaniami. W końcu budują zaufanie, ponieważ ewoluują razem z kulturą firmy.
Menadżerowie są najlepszą zapobiegawczą strategią wypalenia zawodowego
Modelowanie liderów i menadżerów jest od dawna stosowaną strategią w zarządzaniu zmianami. Pracownicy odchodzą lub pozostają w firmach z powodu swoich menedżerów. Jednak współzałożyciel Karty Kevin Delaney zauważył, że średni szczebel zarządzania często bywa na liście do zwolnienia, gdy zatrudnia się konsultantów.
Jeśli uwaga menedżerów jest podzielona (i zagrożona), a menedżerowie nie są intencjonalnie onboardowani— a co ważniejsze, ponownie onboardowani— energia się wydatkuje. Zapytany o zrównoważony rozwój, Elzinga uważa, że sercem "firm, które odniosą sukces w środowisku wiedzy [jest] kultura." Można wyciągnąć wniosek, że jeśli organizacje nie skupiają się na wspieraniu i budowaniu zaufania z menedżerami, bezpośrednie raporty są dotknięte, a kultura instytucjonalna krwawi.
Planując strategie dotyczące miejsca pracy i ludzi na następny rok finansowy, zwróćmy uwagę i oceniajmy naszą uwagę, a także nasze procesy komunikacyjne i łączenia. Ponieważ praca hybrydowa to po prostu praca, organizacje muszą być hiper-intencjonalne i celowe w tym, jak i dlaczego prosimy menedżerów o uczestnictwo w naszej kulturze firmy.
