W zeszłym tygodniu miałem przyjemność usiąść z Roz Greenfield, współzałożycielką i dyrektor ds. ułatwień w Level213, aby porozmawiać o tym, jak tradycyjne programy "ułatwień" zawodzą i kosztują firmy przychody. Roz jest ekspertem w zakresie ułatwień; po udanej karierze jako najlepiej sprzedający przedstawiciel handlowy i menedżer sprzedaży, spędziła 10 lat w sprzedaży ułatwień w firmach technologicznych, rozwijając i szkoląc najlepsze zespoły sprzedażowe w Oracle, Optimizely i wielu innych firmach.

Roz i ja omówiliśmy wiele zagadnień, w tym to, jak upoważnić wszystkie zespoły mające kontakt z klientem (sprzedaż, sukces i wsparcie), aby zwiększyć przychody i poprawić doświadczenie klientów, taktyczne sposoby mierzenia ROI z ułatwienia przychodów oraz znaczenie scentralizowanej, zweryfikowanej i łatwo dostępnej wiedzy w programach ułatwień.

Dla tych z was, którzy przegapili webinar na żywo, nagranie jest dostępne poniżej, wraz z transkrypcją naszej rozmowy.

Dzięki, że do mnie dołączyłaś, Roz! Od ponad dekady wspierasz i upoważniasz zespoły sprzedażowe i wchodzące na rynek, ale przed tym byłaś najlepszym sprzedawcą i menedżerem. Jak wyglądało ułatwienie sprzedaży, gdy byłaś przedstawicielką?

To był zupełnie inny świat wtedy. Ułatwienie sprzedaży nie było wtedy czymś powszechnym, kiedy zaczynałem pracować w sprzedaży. Moje „szkolenie” składało się z tego, że mój menedżer siadał ze mną i uczył mnie, jak podchodził do umów i dzielił się ad hoc wiedzą produktową, która istniała tylko w jego głowie. Musiałem brać wszelkie spostrzeżenia, jakie mogłem uzyskać od osoby wokół mnie i stosować je do siebie. Nie było centrum zasobów do przeszukiwania, nic nie było zdigitalizowane, więc nosiłem ze sobą mały notes pełen informacji, których potrzebowałem. Ostatecznie proces szkolenia ewoluował, by obejmować szkolenia na żywo i QBR, ale z pewnością nie mieliśmy pełnej funkcji ułatwień ani centrum zasobów.

To niesamowite zobaczyć, jak daleko zaszły sprawy. Co początkowo przyciągnęło cię do przejścia w ułatwienia sprzedaży? A jak wyglądała twoja pierwsza rola w tej dziedzinie?

Kiedy byłem menedżerem sprzedaży, bardzo zaintrygowały mnie sposoby, aby uczynić mój zespół skutecznym. Pracując z grupą przedstawicieli z różnymi osobowościami i stylami sprzedaży, zdałem sobie sprawę, że 1) nie wszyscy przedstawiciele odnoszą sukces w sprzedawaniu w ten sam sposób i musiałem wesprzeć każdego, aby zmaksymalizować ich style oraz 2) przedstawiciele potrzebowali ram i zasobów, które mogli odwołać w chwilach potrzeby.

Postawiłem sobie za cel, aby każdy przedstawiciel czuł się komfortowo i odnosił sukcesy w sprzedaży, bazując na swoich osobowościach. I starałem się dokumentować tak wiele, jak mogłem w intranecie firmy, aby każdy miał to, czego potrzebował. Im więcej to robiłem, tym bardziej cieszyłem się z szkoleń i ułatwień, w porównaniu do codziennych obowiązków menedżera sprzedaży. Na szczęście, mój ówczesny szef zauważył, że moje zespoły były naprawdę dobrze przeszkolone i zmotywowane, i dał mi możliwość przejścia do roli szkoleniowej/mentorskiej i nigdy nie żałowałem.

Jakie są niektóre znaczące zmiany, które ułatwienia przeszły i jak dostosowywałeś swoją rolę na przestrzeni lat?

Ułatwienie przeszło od głównie na żywo szkoleń sprzedażowych do pełnoprawnych ułatwień, dostarczając przedstawicielom zasoby i narzędzia potrzebne do bycia produktywnym. W miarę jak informacje stały się dostępne na wyciągnięcie ręki dla nabywców, firmy zaczęły dostrzegać, że ich przedstawiciele sprzedaży również muszą mieć dostęp do informacji na wyciągnięcie ręki. Stawało się jasne, że nie chodziło tylko o szkolenia, których potrzebują przedstawiciele, ale także o zasoby. Ewolucja nastąpiła od „szkolenia sprzedaży” do „ułatwienia sprzedaży”.

A teraz przechodzi w „ułatwienie dostępu do rynku”. Firmy zdają sobie sprawę, że każdy w rolach mających kontakt z klientem musi mieć ten sam poziom ułatwień, co sprzedawcy. Sprzedawcy często byli pierwszymi osobami, na które firmy koncentrowały się w zakresie ułatwień, ponieważ są generatorami przychodów, ale po sprzedaży również generowanie przychodu jest ważne, a utrzymanie jest równie istotne dla przychodów, jak to, co wprowadzasz do firmy. Tak więc, ewolucja przeszła od szkolenia sprzedaży do ułatwienia sprzedaży, a teraz firmy patrzą na pełny obraz tego, czego wszyscy mający kontakt z klientem potrzebują, aby odnieść sukces.

Myślę, że wiele organizacji wciąż stara się ustalić, kto powinien odpowiadać za ułatwienie/wzmacnianie tych różnych zespołów.

Czy powinna być to jedna ekipa odpowiedzialna za wszystkie te zespoły mające kontakt z klientem, czy jak nazywamy to w Guru, Zespół Przychodów? Czy też każdy człon zespołu przychodów powinien mieć dedykowaną funkcję ułatwienia?

To ciekawe, ponieważ widziałem, jak to ewoluuje. To, co często widzę, to firmy, które zaczynają tylko od ułatwienia sprzedaży, a potem role zaczynają się przenikać, i nagle ktoś zastanawia się „Co z naszym zespołem CSM? Co z wsparciem?” i to ewoluuje stamtąd. Naprawdę patrzą na to jako na ułatwienie dostępu do rynku, a w zależności od wielkości firmy, może być ktoś, kto patrzy na ogólną funkcję ułatwień z różnymi członkami zespołu skoncentrowanymi na poszczególnych działach. Jest pewne, że każda osoba potrzebuje wiedzieć o onboarding, więc ma sens zaczęcie od scentralizowanego programu ułatwień, który rozdzieli się na specyficzne dla roli szkolenia.

Wielu liderów ułatwień ma problemy z tym, jak najlepiej mierzyć wpływ biznesowy swoich programów.

Jakie są najważniejsze metryki do śledzenia, z twojego punktu widzenia, i czy możesz podzielić się jakimikolwiek wskazówkami, jak skutecznie zainstrumentować, mierzyć i raportować metryki KPI dotyczące ułatwień?

Osoby zajmujące się ułatwieniami myślą o tym dużo, ponieważ jest wiele czynników, które wpływają na sukces zespołów, które wchodzą na rynek. Uważam, że zainteresowane strony powinny decydować, na co w biznesie chcą wpływać, i jakie są metryki, które odnoszą się do tego celu. Metryki do śledzenia będą się różnić w zależności od programu i inicjatywy, ale powinny być czymś, co szkolenie może mieć wpływ na oraz obszarem, w którym możemy dostrzec różnicę pomiędzy przed i po oraz mierzyć w czasie. Najważniejszą rzeczą jest patrzenie na wpływ w dłuższej perspektywie, kwartał po kwartale, nie tylko w krótkim okresie.

Z tego wyciągamy wnioski, jakie metryki wskazywałyby na to, że postęp jest widoczny oraz na jaki czas będziemy musieli mierzyć różnicę dla wpływu ułatwień. Na przykład:

• Onboarding nowych pracowników: czas na wdrożenie, czas do pierwszej zamkniętej transakcji
• Szkolenia umiejętności interpersonalnych: dni w etapie, rozmiar transakcji, długość cyklu sprzedaży
• Szkolenia produktowe: liczba transakcji w pipeline z nowym produktem, liczba zamkniętych transakcji z nowym produktem, wielkość umowy na nowy produkt

Musisz wybierać metryki, które są mierzalne i mają zdolność wpływania na biznes, ale musisz również informować zainteresowane strony, aby pamiętały o tym, że jest wiele czynników, które wpływają na produktywność zespołu idącego na rynek, z których wiele jest poza kontrolą zespołu ułatwień. Musisz mieć na uwadze szerszy obraz tego, dlaczego liczby są takie, jakie są, ponieważ nie będzie to w 100% skorelowane ze szkoleniem.

Słyszałem o zespołach wykorzystujących wewnętrzny wskaźnik promowania na rynku (NPS), aby zapytać „Czy zespoły, które miały skorzystać z tego szkolenia, dostrzegły jego wartość?”. Czy widziałeś takie jakościowe miary, jak to, działać?

Cieszę się, że zadałeś to pytanie, ponieważ będziesz miał wskaźniki biznesowe, o których mówiłem, ale będziesz miał także subiektywne rzeczy, takie jak wewnętrzny NPS i zatrzymanie pracowników. Jak prawdopodobne jest, że pracownicy polecą kogoś do firmy? Czy pracownicy mają zaufanie do firmy? Czy są dumni, że używają produktu?

Wiele firm wykorzystuje swoje programy onboardingowe, aby przyciągnąć dobrych talentów, mówiąc im „Zdeniemy cię. Szkoleń cię.” Tak więc tak, zdecydowanie musisz mierzyć wewnętrzne zadowolenie.

Właściwie, ponieważ ma to wpływ finansowy. Jeśli onboardujesz ludzi, a potem ich tracisz, tracisz wartość i pieniądze.

Co lubię obserwować, to wartość życiowa przedstawiciela, którego onboardowaliśmy. Jeśli masz 6-10 miesięcy cyklu umowy, przedstawiciel prawdopodobnie nie przynosi firmy żadnych pieniędzy, dopóki nie będzie tam przez 8-12 miesięcy. Jeśli ciągle wymieniasz ludzi, nigdy nie zobaczysz ROI przez nowych pracowników. Czy program onboardingu jest wystarczająco silny, aby nowi pracownicy mogli się wdrożyć i pozostać produktywni po dwóch latach? Jak długo ludzie pozostają w firmie na podstawie zasobów, które zapewniamy poprzez ułatwienia i wzmocnienia, jest naprawdę ważną metryką do śledzenia.

Zmieniając temat, wiele osób myśli o ułatwieniu sprzedaży jako o jedynie wsparciu zespołu sprzedażowego. Ale twoja praktyka doradcza naprawdę patrzy bardziej całościowo na wszystkie zespoły dostępu do rynku lub przychodów i koncentruje się na tym, jak możemy wzmocnić ich sukces.

Dlaczego ważne jest, aby wyjść poza sprzedaż i wzmocnić wszystkie zespoły mające kontakt z klientem?

Cieszę się, że mogę powiedzieć, że branża się rozwija i firmy zaczynają postrzegać to jako ułatwienie przychodów, a nie tylko ułatwienie sprzedaży. Myślę, że powodem, dla którego to się rozwija, jest to, że podróż klienta to nieskończona pętla. Klienci są zainteresowani twoją firmą, przeprowadzają badania i wchodzą w ocenę sprzedaży, mają nadzieję, że staną się klientami, a w końcu mam nadzieję, że będą się rozwijać z twoją firmą. W trakcie tej podróży klienci rozmawiają z wieloma różnymi ludźmi w twojej organizacji, ale dla nich to po prostu twoja firma.

Klienci dzisiaj oczekują, że każda osoba, z którą wchodzą w interakcje podczas swojej podróży, zarówno przed, jak i po sprzedaży, będzie w stanie zapewnić ten sam poziom usługi i wiedzy. Nie interesuje ich, jakie stanowisko zajmuje osoba w twojej firmie ani czy siedzi w sprzedaży przed, czy po sprzedaży. Oczekują, że każdy będzie w stanie dostarczyć im to, czego potrzebują, gdy tego potrzebują, z tym samym poziomem usługi i ekspertyzy.

Dodatkowo, jeśli twój produkt jest solidny i rozwija się, szczęśliwy klient będzie chciał się z tobą rozwijać. Zespoły CSM to ci, którzy mają konwersacje na temat przyjmowania i korzystania z produktów i powinni być oczami i uszami organizacji w zakresie możliwości wzrostu. Wsparcie często wchodzi w interakcje z klientami, gdy mają problem, co może prowadzić do ich odejścia. Lub wsparcie kontaktuje się z klientami, kiedy próbują zrealizować rozwiązania w nieprzewidziany sposób, ale ich problemy można często rozwiązać za pomocą dodatkowego rozwiązania. Dlatego, dzisiaj ułatwienia powinny obejmować zapewnienie wszystkim osobom mającym kontakt z klientem wiedzy i zasobów oraz playbooków, które potrzebują, aby wspierać klientów i wiedzieć, jak i kiedy włączać innych członków zespołu odpowiedzialnego za konto. Musimy upewnić się, że wszyscy w naszej organizacji są w stanie mówić o niuansach naszej usługi i zapewnić bezproblemową klientową nieskończoność.

Jakie są następstwami i ryzykami związanymi z koncentrowaniem się tylko na ułatwieniu sprzedaży? Poza doświadczeniem klienta?

Pierwszym, co przychodzi mi do głowy, jest wzrost: klienci mogą potrzebować więcej miejsc w twoim produkcie lub dodatkowych funkcji. Bardzo często zostawia się pieniądze na stole w kwestii ekspansji i wzrostu. Zwykle osoby, które rozmawiają z klientami i pracują nad przyjmowaniem i użytkowaniem, są po stronie posprzedażowej. To niskowyższe kroki w kierunku wzrostu. Musisz upewnić się, że twoi pracownicy po sprzedaży potrafią rozpoznawać możliwości wzrostu i mają umiejętności, które potrzebują, by ją zrealizować.

Drugim są odejścia: jeśli klienci są niezadowoleni z produktu lub go nie używają, czy ludzie, z którymi rozmawiają w twojej organizacji, są przeszkoleni, aby dostrzegać potencjał odejścia i naprawić to?

Jeśli twoja firma nie patrzy na te możliwości wzrostu i nie rozpoznaje odejść, zanim się wydarzą, nie tylko zostawiasz pieniądze na stole, ale także tracisz klientów w tylnej części procesu. Twoja istniejąca baza klientów powinna być twoimi największymi adwokatami. Istniejący klienci są pierwszymi osobami, które przychodzą mi do głowy w kwestii wpływów finansowych niezrealizowanych poprzez ułatwienia twoich przedstawicieli posprzedażowych.

Dla firm, które obecnie nie mają funkcji ułatwień i mają nadzieję na rozpoczęcie działalności, jak myślisz o umiejętnościach i doświadczeniu potrzebnym do roli ułatwienia?

Firmy powinny odpowiedzieć na pytanie, co każda rola potrzebuje w zakresie narzędzi, procesów, zasobów, szkoleń itp., aby wspierać klientów w miejscu podróży, w którym wchodzą w interakcję z klientem. Nowo zatrudniona osoba zajmująca się ułatwieniami musi dzielić się informacjami w różnych rolach, aby każdy miał dostęp do danych o interakcjach z klientami i był świadomy playbooka oraz procesu, aby działać gładko jako zespół odpowiedzialny za konto. Im bardziej spójna i skalowalna jest infrastruktura, tym bardziej zwinne i skuteczne mogą być zespoły.

Pomocne jest, jeśli dana osoba wcześniej była w roli związanej z klientem. Musi być w stanie założyć czapkę wsparcia, czapkę sukcesu, czapkę sprzedaży. Musi rozważyć codzienne funkcje i potrzeby każdej roli, a następnie być pośrednikiem między zarządzaniem na pierwszej linii a innymi wspierającymi rolami, aby upewnić się, że każda rola ma wiedzę, umiejętności i zasoby potrzebne do codziennej obsługi klientów.

Oprócz wzmocnienia osób zajmujących się sprzedażą (sprzedaż, wsparcie, sukces), jak powinno się myśleć o wzmocnieniu zespołu zarządzającego?

Uwielbiam to pytanie, ponieważ widzę, że ułatwienie i wzmocnienie mają trzy różne nogi: zespół ułatwień, indywidualna osoba wzmacniana i menedżer. Coś, co nauczyłem się robić podczas wprowadzania nowej inicjatywy, to najpierw przeszkolić liderów. Uzyskaj ich poparcie i ustal, co starają się osiągnąć. Szkolenie liderów uczy ich, co tak naprawdę trzeba, aby kogoś wzmocnić, a jeśli nie będą w stanie inteligentnie mówić o tym, co ułatwiają, szkolenie szybko umrze po jego wprowadzeniu.

Również kluczowe jest, aby pracownicy widzieli, że coś jest ważne dla ich menedżera. Kiedy liderzy sprzedaży kończą szkolenie razem ze swoimi pracownikami, mniej doświadczeni przedstawiciele dostrzegają znaczenie i myślą „Jeśli mój menedżer znalazł czas, aby to zrobić, ja muszę znaleźć czas, aby to zrobić.”

Gdzie w zespole zarządzającym zauważyłeś, że ułatwienie się sprawdza i jakie są implikacje różnych struktur organizacyjnych?

Bardzo często ułatwienia zaczynają się od sprzedaży, a potem ewoluują w większą rolę, która znajduje się pod zarządem dyrektora ds. przychodów, dyrektora ds. klientów, a nawet dyrektora operacyjnego. Uważam, że bardzo ważne jest, aby liderzy sprzedaży i sukcesu klientów postrzegali ułatwienia jako partnera, więc zalecam bliską współpracę ułatwień z tymi dwoma zespołami w szczególności. Posiadanie dyrektora ds. przychodów, który nadzoruje sprzedaż, sukces, wsparcie, marketing i ułatwienia, ma wiele sensu.

Przedstawiciele sprzedaży, sukcesu i wsparcia muszą mieć wiele informacji na wyciągnięcie ręki. Potrzebują wszystkiego, od kart bitwy z konkurencją po nowe wydania funkcji i wszystko, co pomiędzy nim.

Porozmawiaj ze mną o tym, jaka jest rola zespołu ułatwień w pozyskiwaniu wszystkich tych informacji, aby była dostępna na żądanie, a nie tylko w zakresie szkoleń.

Myślę, że funkcja umożliwiająca powinna wziąć na siebie odpowiedzialność za udostępnienie tych zasobów i udzielanie wskazówek, co jest ważne. Muszą współpracować z ekspertami w danej dziedzinie (SME), aby tworzyć informacje, udostępniać je i na bieżąco je aktualizować. Ale proces musi być bezbolesny zarówno dla SME, jak i interesariuszy, aby mogli i chcieli go wspierać, gdy będą wykonywać swoje codzienne obowiązki.

Widzę rolę umożliwiającą jako kuratorów muzealnych: Kiedy idziesz do muzeum, masz swojego artystę, który stworzył dzieło, oraz kuratora, który wszystko połączył i opracował tło w sposób, który ma sens dla odwiedzających muzeum. Artysta nie udostępnia dzieła swoim patronom, robi to kurator. Ale bez artysty nie ma wystawy. Rola umożliwiająca zabiera sztukę SME i kuratoruje program. Kiedy umożliwienie dostarcza infrastrukturę, aby to wspierać, i ułatwia SME dostarczanie zaufanych zasobów, wszyscy wygrywają.

I dlatego używam Guru. Guru to platforma dla SME do dzielenia się treściami, aktualizowania ich i utrzymywania zaufania do nich. Guru ułatwia to wszystkim, ale to moja rola, aby upewnić się, że informacje są dostępne.

Zgadzam się. W miarę jak twoja wiedza rośnie, dbanie o to, aby była aktualna, jest bardzo ważne, w przeciwnym razie stracisz zaufanie swoich zespołów. Jeśli ktoś wyciągnie informacje i będzie miał do wyboru 5 nieaktualnych wersji, zaufanie do twoich zasobów spadnie. W Guru również koncentrujemy się na udostępnieniu informacji bezpośrednio w przepływach pracy przedstawicieli handlowych, zamiast zmuszać ich do szukania ich w sposób chaotyczny.

Patrząc w przyszłość, jak widzisz, że umożliwienie będzie się dalej rozwijać i poprawiać?

Wraz z rosnącą obecnością i zaawansowaniem sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego, będą oczekiwania od klientów co do szybkości, z jaką otrzymują odpowiedzi. Kiedy klienci nie korzystają z bota, lecz rozmawiają z człowiekiem, to oczekiwanie co do szybkości będzie większe. Będziemy musieli upewnić się, że sprzedaż, wsparcie i ludzie sukcesu są znacznie lepsi i potrafią myśleć krytycznie oraz radzić sobie z bardziej złożonymi problemami. Wykorzystanie sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego, aby umożliwić funkcje i pozwolić ludziom myśleć krytycznie oraz być efektywnymi, będzie ogromne.

Dziś poruszyliśmy wiele kwestii, Roz. Gdybyś mogła zostawić widzom jedną kluczową wskazówkę, co by to było?

Pomyśl o umożliwieniu z punktu widzenia klientów i ich podróży. Zadaj pytanie: 'Czego potrzebuje klient i kiedy tego potrzebuje?' Następnie wróć do tego, co umożliwienie oferujesz swoim zespołom go-to-market, aby wspierać potrzeby klientów. Pomyśl o umożliwieniu w kontekście całej wiedzy, zasobów i umiejętności, które będą potrzebne ludziom z frontu twojego biznesu.

Nie mogę się bardziej zgodzić. Nasze ostatnie pytanie jest zabawne: gdybyś mogła być dowolną postacią fikcyjną - z książki, filmu lub programu telewizyjnego - kim byś była i dlaczego?

MacKenzie "Mac" z HBO’s The Newsroom: MacKenzie dąży do tego, aby przywrócić swoją stację do czasów prawdziwych transmisji informacyjnych i jest głęboko zaangażowana w obiektywne raportowanie dokładnych wiadomości, nie zważając na konsekwencje. Pamiętam, że czułam odrobinę zazdrości z powodu jej pasji i zaangażowania.

Świetny program! To zakończy dzisiejsze spotkanie, Roz. Jeszcze raz dziękuję za dołączenie do nas. Dla każdego, kto chce dowiedzieć się więcej o Roz i jej firmie Level213, sprawdź level213.com.

I koniecznie włącz się do następnego webinaru Guru w czwartek, 20 września z Williem Foley, dyrektorem ds. operacji przychodów w Splash. Will i ja będziemy rozmawiać o CX w całej drodze klienta. Skontaktuj się ze mną w razie jakichkolwiek pytań pod adres canderson@getguru.com i mam nadzieję, że spotkam cię na żywo w przyszłym tygodniu!