Каково это стать менеджером знаний в компании? Мы пообщались с Мартином Теобальдом, менеджером знаний в Crisp, чтобы узнать.

Crisp - это служба интеллектуальной безопасности, которая защищает мир от онлайн-эксплуатации, лжи, угроз, злоупотреблений и ненависти. Эта организация на основе Великобритании с более чем 250 сотрудниками пережила интенсивный период роста с 2020 по 2021 год, который заставил руководителей пересмотреть способы захвата и обмена знаниями. Вот что Мартин скажет о своем опыте выбора инструментов, создания баз знаний и подготовки сотрудников к успеху.

[Примечание: Этот интервью был отредактирован и сокращен для большей ясности]

Выявление проблемы с знаниями

Когда Мартин был нанят как менеджер знаний в Crisp, компания поняла, что у нее есть проблема с управлением знаниями. Несмотря на то, что это играет центральную роль в их повседневной работе, команды испытывали трудности с обменом знаниями с коллегами и другими.

Компания осознала заметный разрыв и поняла важность знаний для своего бизнеса, но потому что так многие уже собирали информацию самостоятельно, им было сложно обосновать принятие на работу человека, который бы занимался только управлением им.

Мартин аргументировал, что основная цель должна быть в создании правильной структуры для сбора и систематизации знаний компании, а затем размещения их в правильном месте для других.

О создании поддержки

«У меня была полная поддержка от исполнительного руководства. Они поняли примерно год назад, что управление знаниями было проблемой. Тогда они начали путь к реальному введению формального менеджера знаний. Некоторые люди высказали мнение, что они постоянно имеют дело с знаниями, почему нам нужен еще один человек для этого? Затем они начинают задаваться вопросом, какая ценность принесет менеджер знаний и как это повлияет на операционную деятельность компании.

«Я начал объяснять, что мы пытаемся сделать - предоставить структуру для сбора и систематизации уже существующих знаний и разместить их там, где их смогут найти другие». К счастью, руководители сказали, что они знают, что это будет долгосрочный проект. Это не изменится мгновенно, потому что это культурное вопрос. Это касается людей и процессов. Это не о инструменте. Инструмент - это средство, которое стало более важным, поскольку все работают удаленно».

«Для нас это изменение мышления. У людей с опытом и неявными знаниями больше не будет достаточно. Команды столкнулись с проблемой обмена информацией. Поэтому мы нашли способ сказать: ‘Я вижу, у вас проблема. У меня есть методика подхода к этому и я знаю, как вы можете структурировать свои знания более конструктивно.’”

“Я думаю, что любое первоначальное сопротивление связано с фактическим началом действий. У всех много дел, и теперь вы просите их выполнить еще одну работу поверх того, что они обычно делают. Затем вы их убеждаете, что если вы это сделаете один раз, вам нужно только это поддерживать.” Инвестируя один раз, вы получаете несколько преимуществ. Если вы не уделяете время сбору и обмену знанием сейчас, вы фактически только усугубляете проблемы впереди.

Почему Мартин выбрал Guru

Мартин работал с множеством полезных инструментов в прошлом, но он хотел найти всеобъемлющее решение для управления знаниями, которое могло бы работать в рамках их существующего технологического стека. Здесь и появился Guru.

«Одна из вещей, которую я заметил на прошлых работах, заключалась в том, что активное управление знаниями было сложным. Мне понравилась в Guru \

«У вас есть гибкая возможность иерархии контента для разработки собственных коллекций досок и карточек внутри досок, поэтому я нашел это действительно очень полезным. Мне нравится этот подход. Мне нравится \

Запуск команд

«Когда я зашел, я провел опрос относительно управления знаниями внутри компании. В основном результат показал, что знаний слишком много в головах людей, и знания, о которых было написано, находятся в четырех или пяти разных местах.

«Я начал общаться с небольшими командами, которые столкнулись с трудностями в сборе своих знаний или даже не знали, с чего начать. Поэтому мы создали эту деятельность, где я объяснил, как люди получают доступ к знаниям, почему люди должны делиться ими и кому нужен доступ к ним. Мы внутренне имеем много материала, доступ к которому важен с точки зрения конфиденциальности клиентов. Мы должны быть очень осторожными в том, сколько мы делимся внутри компании и с правильными людьми.

Фокус на предоставлении контекста для общих знаний был еще одной стороной запуска Guru в Crisp. Дать кому-то рабочую процедуру или документ процесса может быть бесполезным, если он не знает, куда это впишется в общую картину. Понимание воздействия и желаемого результата важно, и это приводит к тому, что команда создает более полезный и лучше структурированный контент.

«Мы начали создавать карты знаний. Даже прежде чем люди начнут писать какой-либо контент, мы уже сделали работу по созданию иерархии контента коллекции, группы досок и вида контента, который вы хотели бы включить. Мы начали думать о том, как мы собираем контент и отобразили это в простой таблице Excel или файле, просто для того, чтобы показать, какие виды контента мы собираем. Затем это стало целью – найти и создать карточки Guru.

Превращение коллег в работников по знаниям

Cоздание сообщества чемпионов знаний было одним из последних шагов в укреплении позиции Guru в Crisp.

«У меня есть сообщество чемпионов знаний на всех уровнях компании. У них регулярные встречи, где они могут обновлять друг друга по ходу работы, устранять проблемы и делиться советами и хитростями о лучшем способе использования Гуру.

Из всего, что сделал Мартин для внедрения Гуру в Crisp, один из методов, который нас больше всего импонирует, это его использование новых сотрудников для структурирования и верификации знаний. Оценка сверстником и борьба с проблемой предполагаемых знаний сыграли немаловажную роль в подготовке команд к работе в Гуру. Когда люди чувствуют себя уверенно в своих ролях, некоторые вещи могут происходить у них естественно, но это знание накапливается за месяцы или годы работы.

Команда Crisp намеренно привлекала новых сотрудников, потому что они могли легко выявить пробелы в созданных знаниях. Они могли просматривать существующие карточки, обнаруживать пробелы из-за недопонимания и работать с авторами оригинального контента, чтобы заполнить пробелы и повторно верифицировать карточки.

«Если кто-то приходит как новый сотрудник и начинает выполнять такую же роль, как вы, у него нет вашего опыта или прошлого. В силу того, что предполагается, что они уже должны это знать, имеются крупные фрагменты знаний, и что не всегда так бывает. Так что довольно часто мы просим новых сотрудников просматривать существующие карточки. После этого они начинают работать с автором оригинального контента, проверяют карточки, выявляют пробелы, заполняют их, а затем повторно верифицируют карточки.

Хотите услышать больше историй о том, как другие компании используют и поддерживают Гуру? Ознакомьтесь с нашим Сообществом Гуру для получения дополнительных советов, хитростей и способов связи с другими людьми, которые так же любят Гуру, как и вы!