Все признали, что мы не вернемся к «нормальному» в многих аспектах нашего общества, но мы все еще пытаемся разобраться, как будет выглядеть этот новый нормал. К примеру, в недавнем подкасте техноблогер Кара Свишер и инвестор Марк Кубан философствовали о том, как может выглядеть «Америка 2.0» с другой стороны глобальной пандемии, понимая, что представления о «Америке 2.0» различаются. Большинство американских (если не мировых) учреждений должны выглядеть иначе в будущем. Что касается института труда, некоторые вопросы таковы: Что мы можем сделать, чтобы облегчить необходимый перезапуск труда и рабочей жизни для себя и наших клиентов? И какие конкретные проблемы встречают сотрудники службы поддержки клиентов в удаленной организации?

Эта переоценка (некоторые могут сказать, что это пересмотр) того, как мы думаем о работе и продуктивности, окажет долгосрочное влияние не только на доходы, но и на психическое здоровье сотрудников и общую удовлетворенность работой. В интервью CNN Скотт Гэллоуэй, профессор маркетинга в бизнес-школе Стерна НЙУ, назвал пандемию «ускорителем изменений, а не агентом изменений».

Просто потому, что мы проводим больше часов на работе, когда мы работаем удаленно (с компьютером на коленях в темной комнате, пока день не сменится ночью без нашего ведома), это не значит, что мы оказываем пропорциональное влияние на бизнес-результаты или что мы признаны и удовлетворены своей работой. Культ продуктивности подпитывается менталитетом нехватки.

И существует еще одна проблема с тем, как полностью распределенные рабочие группы (мы сами и наши клиенты) устроены: Мы изолированы из-за нехватки знаний (или предполагаемой нехватки знаний), необходимых для выполнения нашей работы, в то время как одновременно нас переполняет количество источников знаний. Когда мы не можем обратиться к коллеге или опросить группу для быстрого ответа, мы запрашиваем несколько каналов (чат, текст, email, видео) в разное время. Например, в Guru использование Slack увеличилось на 40% с момента полного перехода на удаленную работу.

Уникальные проблемы удаленной службы поддержки

Такой вид чрезмерной работы, который возникает из-за изоляции и способствует выгоранию, представляет собой уникальную проблему для служб поддержки. Сотрудники поддержки — это сердце любой компании: отзывчивые, работающие с клиентами люди, которые отвечают за создание клиентов на всю жизнь, даже на фоне столького беспорядка.

Как правило, клиенты не обращаются в службу поддержки, потому что они в восторге — это высоконапряженные взаимодействия. В не удаленной обстановке сотрудник может сделать перерыв, поговорить с друзьями и немного расслабиться. Это не всегда так просто, когда работаешь из дома. Как упоминалось выше, в последнее время люди склонны просто... продолжать работать до того момента, когда выгорание или усталость дадут о себе знать. И когда вы учитываете метрики, по которым оцениваются сотрудники (низкое время ожидания, быстрые решения, отличные баллы NPS), легко увидеть, как психическое утомление и разочарование могут серьезно повлиять на производительность сотрудника.

Если сотрудник службы поддержки не может найти ответ на свой вопрос, это не только займет больше времени для ответа (независимо от того, обращается ли он к коллегам в Slack или искал через вики или FAQ), они исчерпают терпение клиента, одновременно снижая их общие метрики. В этот момент у них будет меньше возможностей для эмпатии к следующему клиенту, создавая негативную петлю обратной связи.

Активно поощряя документацию тактических (в дополнение к явным) знаний, вы не только пробиваете шум в Slack, вы создаете культуру, где поддерживают потребности этого сотрудника на поддержке, настраивая его, чтобы помочь клиентам получить отличные впечатления. Как вы можете это сделать? С помощью культуры, основанной на знаниях.

Определите культуру, основанную на знаниях, в вашей организации

Согласно отчету Guru о возможностях культуры, основанной на знаниях, 94% компаний с самоотносящимися к культурами, основанными на знаниях, достигли или превысили свои ожидания роста на 2019 год. Guru определяет культуру, основанную на знаниях, как такую, которая кодирует создание и поддержание знаний в своих ценностях и поведении таким образом, чтобы поддерживать постоянное улучшение и обучение, наряду с поддерживающими представлениями о людях, процессах и измерениях.

Из-за этого акцента на постоянном улучшении и обучении, культуры, основанные на знаниях, лучше подготовлены для навигации по важным социальным изменениям, включая те, что внезапно влияют на бизнес и бизнес-культуру. Так что, вместо того чтобы копить и охранять институциональные знания или наказывать за ошибки вместо того, чтобы учиться на них, переключитесь на приоритет открытости, обмена и коллективного обучения.

Как создать культуру, основанную на знаниях

• Установите единственный источник истины для компании. Должно быть одно надежное место, где ваши сотрудники могут найти актуальную информацию о всем — от вашей последней презентции до антиросистских и социальных действий вашей компании.
• Оптимизируйте знания вашей компании для тех, кто их использует, а не для людей, которые их пишут. В Guru мы стремимся писать для того, что мы называем «потребителем знаний». Этот человек — тот, кто нуждается в понимании ответа на конкретный вопрос, поэтому информация должна быть задокументирована с учетом их, излагая все в явных терминах без использования узкоспециального жаргона. В идеале информация должна быть сжатой и структурированной таким образом, чтобы не требовать обращения к человеку, который ее написал, для уточнения. Это позволит потребителям знаний более эффективно поддерживать своих клиентов.
• Создайте демократический цикл обратной связи. Как только потребитель знаний найдет то, что ему нужно, есть ли продуманный способ, с помощью которого этот потребитель может внести свой вклад и улучшить то, что она нашла? Вместо того чтобы задавать вопрос в однократном email или чат-потоке, создайте цикл, в котором этот вопрос можно ответить прозрачно, правильным человеком (кто может не быть тем, кто спрашивал), и сделать его широко полезным.
• У empowering Subject Matter Experts (SMEs) и назначьте непосредственно ответственных сотрудников (DRIs). Без явной ответственности по владению знаниями будет сложно поддерживать знания актуальными.

Установите философию общения

Кроме беспрецедентного использования слова «беспрецедентный», вы, вероятно, также недавно стали остро осознавать концепцию «асинхронного общения». По словам Даррена Мерфа, главы удаленной работы в Gitlab:

«Полное обязательство к асинхронному общению может улучшить моральный дух и благополучие... Это не только улучшает документацию, но и снимает с каждого бремя необходимости находиться на работе одновременно» —.

Планируя вновь открыть офисы, важно обеспечить нашу гибридную (работа из дома и в офисе) рабочую силу лучшими практиками и правилами в области инструментов и общения.

Установление рекомендаций по инструментам и общению

Аудит ваших инструментов, опрашивая вашу команду.

• Какие инструменты используют ваши команды и с какой целью? Вы можете проводить опросы на уровне компании, но также внутри команды.
• Вы получаете максимум из функциональности инструментов в вашем технологическом стеке? Если вы купили инструмент SaaS, у вас, скорее всего, есть менеджер по вопросам успеха клиентов (CSM), который может помочь вам разобраться в этом. ,,

Согласуйте, задокументируйте и распространяйте «как и когда использовать этот инструмент» руководство. Например, Guru применяет 15Five как стандарт для наших опросов и циклов производительности.

Итерации и гибкость. Нормально не делать все правильно сразу — и то, что срабатывает в начале, может не работать со временем. Будьте открыты и готовы обновлять свои рекомендации.

Учтите управление временем и продуктивность

Во время своей недавней сессии Remoticon Дана Тессие, директор по управлению знаниями в Shopify, задала простой, но поразительный вопрос: У вас достаточно времени для усвоения знаний, необходимых для выполнения вашей работы?

С учетом того, что встречи запланированы одна за другой в разных часовых поясах, а «Zoom-ed Out» стало новой фразой, многие из нас ответили бы нет. У нас есть доступ к знаниям или информации, доступной где мы работаем, так что поиск ответа не прерывает ваше состояние потока? Что ж, надеемся, но скорее всего нет.

Советы по управлению временем для удаленных и гибридных команд

Оптимизируйте видео и (в конечном итоге) личные встречи для состояния потока.

• Аудируйте свои встречи и заменяйте их видео (с инструментами, такими как Loom) и документацией (мы используем Guru в Guru). Looms также являются эффективным способом быстрого общения и обмена обновлениями с клиентами.
• Сократите часовые виртуальные встречи вдвое. Запланируйте 30-минутные встречи на 20-25 минут, чтобы дать возможность встрече затянуться и участникам немного попить воды.

Создайте основной график встреч для оптимизации «времени на сосредоточение». Время на сосредоточение — это период времени — желательно не менее двух часов — когда у каждого человека нет встреч. Руководство и управление должны взять на себя обязательство в течение этих часов не назначать командные заседания, стендапы и т. д. Вы также можете воспользоваться помощником по календарю, таким как Clockwise.

Спросите свою команду, как и когда они лучше всего работают. Например, кто-то может лучше всего работать рано утром и поздно ночью и будет открыт для получения сообщений в эти часы.

Углубление в культурные и организационные изменения

Вы можете и должны работать над созданием культуры, основанной на знаниях, в то время как работаете удаленно и общаетесь асинхронно. Ваша корпоративная культура уже находится в состоянии изменения, используйте эту возможность, чтобы создать срочность вокруг более широкой инициативы. Это изменение поведения должно начинаться на уровне руководства и займет время. Вы должны дать возможность сотрудникам всех уровней оставлять отзывы, но важно, чтобы менеджеры демонстрировали поведение, чтобы сделать их устойчивыми.

Поскольку некоторые могут планировать вернуться в офис в этом году, в то время как другие, естественно, выберут подождать, крайне важно экспериментировать с культурой, основанной на знаниях, для здоровья и благополучия всех ваших сотрудников — но особенно тех, кто работает с клиентами. Мы не просто работаем из дома. Мы работаем из дома в критический момент в американской истории, момент, который требует знаний, сообщества и действий, когда мы вместе работаем над «Америкой 2.0».