“Давайте просто дадим всем несколько дополнительных минут.” Сейчас 9:02 утра, и слова висят в воздухе, пока обе стороны группы готовятся к представлению.

С одной стороны видеозвонка продавец делает глубокий вдох и ждет, недоумевая, почему он выбрал четвертую чашку кофе по пути на работу.

С другой стороны, чемпион представителя улыбается нервно, веря, что она выбрала фантастическое решение, которое не только поможет организации преодолеть текущие проблемы, но и сделает ее выглядеть отлично в процессе.

На заднем плане комнаты исполнительный спонсор набирает последнее утреннее электронное письмо на своем телефоне, ее мысли одновременно в миллионе мест.

Наконец, недовольный заходит в комнату с недовольным лицом, закрывает дверь, неубедительно проборматывая _“_Извините, что опоздал.”

Если эта сцена заставляет вас содрогнуться, вы, вероятно, были участником этой знакомой сцены: представитель по продажам представляет продукт или услугу группе ключевых заинтересованных лиц одновременно, известной как «групповое представление». Продавцы обычно ненавидят их. Покупатели обычно ненавидят их. Так... почему мы их делаем?

Групповые демонстрации звучат как экономия времени на словах (Давайте соберем всех в одной комнате, чтобы согласовать, что нам нужно и определить, подходит ли этот продукт); на практике, однако, экономия времени почти всегда происходит за счет эффективности. Аудитория редко покидает групповую демонстрацию, чувствуя себя согласованной по их стратегическим, организационным и личным возможностям или с лучшим пониманием потенциальных решений. Между тем, представители по продажам часто уходят с групповых демонстраций с ощущением, что им не удалось эффективно донести, как их решение может помочь аудитории преодолеть их проблемы новым и отличительным способом.

Чтобы лучше понять эту странную, но необходимую среду, я решил собрать отзывы от нескольких людей из каждой из четырех ключевых персон групповой демонстрации (представитель, исполнительный спонсор, чемпион, недовольный), предоставляя анонимность в обмен на откровенность. Хотя эти люди представляли разные компании разных размеров и отраслей, несколько общих тем возникло.

Продавцы, что следует далее, это взгляд за кулисы вашей следующей групповой демонстрации. Несмотря на то, что они говорят (или не говорят), вот что ваша аудитория думает. Узнайте, как улучшить опыт с обеих сторон с тремя практическими советами для каждой персоны.

Если это не приносит долларов, это не имеет смысла (или альтернативно, предлагает четкий путь к стратегическому влиянию)

“Я всегда ищу, можно ли сделать то, что мы делаем, проще или дешевле в любое время. Я пытаюсь определить, является ли это обязательным или чем-то не таким необходимым.” —Исполнительный спонсор

“Я обращаюсь к своей команде и спрашиваю, как мы это делаем сегодня? Почему это лучше? Сколько времени это вам сэкономит? Сколько денег?” —Исполнительный спонсор

“Я пытаюсь понять, просто ли моя команда жалуется и пытается найти путь на короткую дистанцию для своей повседневной работы, или это окажет значительное влияние на бизнес.” —Исполнительный спонсор

Неудивительно, что исполнительные спонсоры, с которыми я говорил, подчеркнули, что в условиях групповой демонстрации их главная цель - связать решение с макро-влиянием. Продавцы, которые выигрывают, - это те, кто делают ментальную акробатику как можно проще для этих людей, которые обычно сосредоточены на более высоких инициативах.

3 Совета:

1. Приходите с точкой зрения. Вместо того чтобы задавать руководителям общие вопросы которые они ненавидят, сначала опирайтесь на своего чемпиона, чтобы получить представление о организационных целях. Затем объедините эту информацию с соответствующими историями клиентов. Например, “Я слышал от Кристофера, что одной из ваших крупных инициатив является Х, что напомнило мне о нашем клиенте в Acme Inc. У них возникла аналогичная проблема, и они решили ее, сделав У. Можете рассказать мне о некоторых способах, которыми вы думаете о Х?”
2. Поднимите демонстрацию. Как я уже упоминал в предыдущем посте, каждая ключевая функция, которую вы демонстрируете, должна связываться с стратегическими результатами. В компоненте нажатия кнопок групповой демонстрации вы можете добавить дополнительные вопросы для исследования (чтобы избежать предварительного допроса), а также истории о клиентах (чтобы избежать общей слайд-шоу с логотипами).
3. Не пренебрегайте бизнес-кейсом. “Будь то вы создаете бизнес-кейс для меня, или моя команда создает бизнес-кейс, бизнес-кейс нужно построить, чтобы я мог представить его нашему финансовому директору для одобрения средств,” объяснил один из спонсоров. “Если мы сделаем это сами, это не будет таким точным, как если мы сделаем это совместно с представителем по продажам, который видел, как это делали другие, похожие на нас, и может помочь нам это доказать.” Это особенно важно после групповой демонстрации, которая “проходит хорошо”; не попадайтесь на уловку чемпиона, говорящего вам, что бизнес-кейс не требуется. Это не всегда должно быть суперклассно сложным, но вы должны найти способ помочь вашему потенциальному клиенту количественно оценить стратегические результаты и связать их с необходимыми возможностями.

Чемпион здесь (или способы тонкой настройки отношений между чемпионом и продавцом)

“Представитель по продажам немного отражает меня для моих коллег.” —Чемпион

“Один из моих девизов - ‘Я покупаю решения у компаний, в которых верю, от людей, которые приятные.’ Мне нужно много, чтобы сломать одно из этих правил. Я определенно более склонен помочь представителю, если он хороший. Если они не приятны, я менее склонен поддерживать решение, даже если оно кажется решающим нашей проблеме.” —Чемпион

“Существует множество инструментов, и многие имеют аналогичные функции, поэтому иногда это зависит от того, чувствую ли я, что представитель по продажам действительно слушал и уважал меня — давал мне пространство, не перешагивал через меня или демонстрировал (пересылая мне электронные письма или скриншоты между ними и их руководством), что они действительно добились успеха для нас.” —Чемпион

Главная точка контакта не является чемпионом. Влиятельное лицо не является чемпионом. «Друг» не всегда является чемпионом. Человек, который глубоко заботится о решении проблемы, чтобы позитивно повлиять на свою организацию, который пользуется высоким уважением у своих коллег и который имеет полномочия подписать — или заставить собственника бюджета подписать — является чемпионом.

Отношения продавец-чемпион критически важны, но они также могут быть сложными. Иногда продавцам придется настоять, чтобы гарантировать, что организация чемпиона сможет достичь желаемых результатов. В другие времена продавцам придется предоставить пространство, доверяя чемпиону выступать в своих интересах.

3 Совета:

1. Проверьте своего чемпиона. На взаимодействиях перед групповой демонстрацией задайте вашему главному контакту ключевые вопросы, чтобы проверить, действительно ли они чемпион. Насколько они информированы и открыты в ответ на вопросы, такие как Кто еще участвует в принятии решения? Кто владеет бюджетом? Какие конкуренты участвуют? Если они открываются, проверьте их микро-обязательства. Свяжут ли они остальных заинтересованных лиц? Обещают ли они сроки? Будут ли они выполнять некоторую работу в пробном варианте? Если вы определили, что ваш чемпион честен и влиятельен, вы можете сделать то же самое, что и чемпион, о котором говорилось выше: дайте им пространство, когда это необходимо, и доверьтесь их выполнению задачи, вместо того чтобы пытаться пойти мимо них.
2. Сотрудничайте с вашим чемпионом для создания доверия. “Как чемпион,” отметил один из моих опрошенных, “я только положу свою шею на линию для того, в чем верю, что принесет результат.” Используйте этот факт в своих (и ваших чемпионов) интересах. Зная это, определите, есть ли способы, которыми вы можете задействовать своего чемпиона в групповой демонстрации. Могли они быть теми, кто установит повестку дня? Могли они представить своих коллег? Могли они вмешаться после того, как вы продемонстрируете функцию, чтобы подчеркнуть, почему это повлияет на стратегическое видение исполнительного спонсора? Увидеть, как коллега выставляет себя на вас, будет неявно укреплять мнение всех остальных, что ваше решение может работать.
3. Сотрудничайте с вашим чемпионом для кастомизации.
4. Один из исполнительных спонсоров четко заявил, что оказывать влияние на бизнес имеет значение: “Влияние бизнеса должно соотноситься с моими метриками; а не с отраслевыми бенчмарками. Лучшие продавцы делают это лучше всего, работая с чемпионом, чтобы понять наши цели и ключевые показатели, а затем настоять на том, чтобы я подтвердил, верю ли я этим цифрам. Плохие просто представляют общие цифры, я им не верю, и они позволят мне покинуть телефон.” Как отмечалось в первом примере, то же самое правило применяется к кастомизации самой групповой демонстрации; попросите вашего чемпиона о помощи, чтобы сделать им хорошо.
5. ,[object Object],

Представьте всех людей (или учтите различную аудиторию)

“Если я не собираюсь быть конечным пользователем, мне не интересны рабочие процессы конечных пользователей, что усложняет задачу для представителя по продажам, потому что в комнате есть люди, которым это важно.” —Исполнительный спонсор

“Я в порядке с тем, что вы задаете трудные вопросы о ROI на групповой демонстрации, потому что в конечном итоге я хочу, чтобы моя команда так думала. Тем не менее, вы можете оказаться с конечными пользователями в комнате только что выпустившимися из колледжа, которые не думают так, поэтому они могут отключиться в этой части обсуждения, так же как я отключусь от части о нажатии кнопок и рабочих процессах.” —Исполнительный спонсор

“Если вы демонстрируете меня, но я не DM или конечный пользователь, я собираюсь усомниться, насколько хорошо вы знаете мою роль/функцию. Если это произойдет, я немедленно начну сомневаться в влиянии вашего продукта на бизнес, потому что не уверена, что вы действительно понимаете свою продуктовую рыночную соответсвие для меня, лично.” —Недовольный

По своей природе самый сложный аспект как для продавцов, так и для покупателей в группе демонстрации - это различная аудитория: несколько людей с разными потребностями, уровнем опыта и, прямо говоря, важностью для результата демонстрации.

Так что вот общая дилемма: говорить ли напрямую к исполнительному спонсору, игнорируя других влиятельных лиц? Говорить ли напрямую к недовольным, чтобы попытаться успокоить их, но рискнуть тем, что они заведут встречу в сторону?

3 Совета:

1. Личное открытие. Общее мнение таково, что у современных покупателей технологий «усталость от открытия». Тем не менее, по моему опыту, большинство людей готовы провести 15 минут, общаясь с вами перед групповой демонстрацией, если это позволит вам адаптировать ее к ним. Это было подтверждено одним из анонимных недовольных, который отметил: “Если решение действительно требует согласования межфункциональных задач, и ваша ACV может компенсировать сложность цикла продаж, я думаю, вам нужно провести короткий анализ необходимости для каждого ключевого руководителя, у которого есть члены команды с логинами. Вам нужно, чтобы ваш чемпион завладел внутренним процессом продаж.”
2. Зовите людей по именам. Зная, что руководители, вероятно, мысленно отключатся во время тактических компонентов встречи, а конечные пользователи могут не быть в состоянии нести вес стратегического обсуждения, позволяя вам выполнять работу за них, прямо называя их по имени. “Чandler, давайте уделим несколько минут, чтобы поговорить о том, что наиболее важно для команды руководителей организации...” и позже “Steve, сейчас я собираюсь продемонстрировать, как ваша команда могла бы реализовать A, B и C в продукте.”
3. Повестка и последовательность. В групповой демонстрации я обычно загружаю разговор с исполнительным спонсором по нескольким причинам. Во-первых, эти люди наиболее вероятно покинут встречу раньше, так что используйте их время, пока оно у вас есть. Во-вторых, они обычно задают тон для влиятельных лиц, и вы сможете продемонстрировать функции, которые волнуют конечных пользователей, подчеркивая, как каждая из них соответствует стратегическим требованиям руководителя.

Стоит ли это того? (или говоря об управлении изменениями)

“Сначала я спрашиваю Пользоваться ли этим будут люди? Как это изменит их повседневные обязанности? Сможем ли мы легко управлять изменениями? Это должно стать культурным или это как-то меняет нашу текущую культуру? Если да, то как мы можем это управлять? «Следующее - это уровень усилий при развертывании: Как это влияет на другие системы и процессы в нашем бизнесе? Это влияет на другого человека или отдел?

«Затем я смотрю на ценность, связанную с нашими общими расходами; расходы - это не только то, сколько мне нужно заплатить за этот новый продукт, но и изменения. Эти расходы являются психическими, эмоциональными и культурными. По сути, того стоит ли общий результат? И, когда всё сказано и сделано, будет ли компания, отдел или участники в лучшем положении для достижения своих целей? — Исполнительный спонсор

«На мой взгляд, каждое логин, который вы даете своей команде, добавляет минимум 15% больше сложности в обучении/обучении/вводе в должность.» — Ненавистник

Будем честны: в большинстве организаций, в большинстве циклов продаж, с большинством закупочных комитетов... проблема, которую решает ваша технология, не является вопросом жизни или смерти. Никто не будет уволен завтра, если не купит вашу вещь. Бизнес не закроется в конце недели. Зарплата всё равно будет выплачена, и все пойдут домой к своим детям и собакам.

Обратная сторона заключается в том, что изменение способа, которым что-то было сделано в большой, медленной компании на протяжении месяцев или лет, может часто сопровождаться отчетливым чувством ужас. «Выставить себя», как выразился наш чемпион, потратить драгоценный бюджет на технологию, которая не работает или которую ненавидят люди? Ужас.

Управление изменениями - это главная преграда в процессе покупки среднего и крупного бизнеса; групповой демонстрационный показ может стать решающим.

3 Совета:

1. Остерегайтесь платформенной рекламации. Потому что продавцам так легко сказать, что они «могут» сделать всё, что покупатели становятся всё более скептическими и перегруженными этой тактикой рекламы. «Когда представители продают 'платформу' слишком усердно, когда на самом деле продукт является лишь точечным решением, я начинаю раздражаться. Когда я слышу, что чат-бот за $50/пользователь/месяц может заменить нашу CRM, автоматизацию маркетинга и электронную почту, я уже отключён», - объяснил один из ненавистников. Даже если ваша технология действительно хорошо решает множество случаев, держите групповой демонстрационный показ сосредоточенным на тех немногих, которые интересуют эту аудиторию. Гораздо проще расширить и углубиться в дополнительные функции в последующих демонстрациях, чем разворачивать первоначальное чувство, что ваше решение слишком нагружено.
2. Представьте дорожную карту. Если ваш продукт это позволяет, представьте группе дорожную карту от ползания до бега. Может ли ваш потенциальный клиент начать всего с нескольких пользователей или функций, а затем постепенно перейти к решению? Если всё сделать правильно, эта тактика может быть взаимовыгодной. Покупатели могут минимизировать опасения по поводу принятия и стратегически подходить к бюджету; продавцы могут преодолеть проблемы с управлением изменениями и сократить циклы продаж. Хотя первоначальный ACV может пострадать, компании такие как InVision и Asana доказали, что этот подход, ориентированный на продукт, может масштабироваться устойчиво.
3. Определите убедительное событие. Уборка вашего дома звучит как страшная и нежелательная работа в случайную субботу летом. Уборка вашего дома, вероятно, кажется гораздо более срочной, если вы знаете, что ваши гости приходят на следующий день. Вот почему полезно проверить, можете ли вы выделить из группы убедительное событие в будущем, к которому им нужно внести изменения. Например, если бы я представлял в групповой демонстрации для eCommerce-компании, я бы пытался узнать, считают ли они, что получение решения до начала праздничного шопинга критически важно и каковы будут негативные последствия, если они выберут не делать этого. В этом контексте борьба за изменения может показаться менее пугающей.

Стакан ледяной Haterade (т.е. борьба с ненавистниками)

«Групповые демонстрации сложны. Если я не продвигаю программное обеспечение, то, честно говоря, я довольно противоречив относительно того, чтобы коллеги привносили кросс-функциональное программное обеспечение.” — Ненавистник

Каждый, кто проводил групповую демонстрацию, знает ненавистника.

Человек на заднем плане с сложенными руками и недовольным лицом. Тот, кто, несмотря на свою невероятную умность, постоянно кажется «смущенным» (как удобно) вашим решением. Тот, кто вмешивается с «это не сработает для нас, потому что синяя кнопка внизу третьего экрана должна быть красной.»

Я пробовал множество различных тактик, чтобы предотвратить ненавистников от разрушения групповых демонстраций - серебряная из которых невозможность разрушить для меня и для коллег ненавистников. Некоторые говорят «Игнорируйте их!» Некоторые говорят «Потратьте дополнительное время на демонстрацию им!» Некоторые говорят «Бросьте им вызов на матч по рукопашному бою в коридоре!» (Я это придумал).

Но... возможно, все ненавистники не созданы равными? Может быть, есть подсегмент ненавистников, который, с осторожностью, мог бы стать активом?

Обратите внимание на общую тему в цитатах, которые мы видели от ненавистников: «Если я не продвигаю программное обеспечение...», «Если вы показываете мне, но я не DM...», «Ваш чемпион должен владеть внутренним процессом продаж».

Кажется, что некоторых ненавистников можно рассматривать как «бывших чемпионов». Возможно, они проводили прошлые оценки и спонсировали другие решения, только не это. Они не просто там, чтобы испортить вашу вечеринку.

3 Совета:

1. Оцените, является ли это бывшим чемпионом. Есть два важных вопроса, которые нужно задать вашему чемпиону: 1) Кто, вероятно, будет скептиком в этой групповой демонстрации? 2) Кто проводил оценку технологии в прошлом? Это может позволить вам опередить ненавистника. Возможно, вы сможете связаться с ними до демонстрации, чтобы понять, что они ищут, когда они становятся чемпионом для новой технологии или проводят процесс оценки. Можете ли вы превратить их в чемпиона или, по крайней мере, предотвратить, чтобы они были ненавистниками?
2. Предложите раздельные демонстрации. Худшее, что может произойти, это то, что ненавистник отравит колодец групповой демонстрации. В то же время игнорирование их не является жизнеспособным решением; они просто разорят сделку за закрытыми дверями. Как только вы подумаете, что кто-то может быть ненавистником, моя рекомендация - предложить организовать отдельную демонстрацию. Хотя это может добавить дополнительную работу в ваш цикл продаж, это того стоит, если вы можете предотвратить ненавистника от разрушения групповой демонстрации.
3. Будьте добры. Это может быть самой простой вещью, о которой можно сказать, но самой сложной, чтобы сделать. Когда ненавистник стреляет, сопротивляйтесь соблазну расстроиться и действовать аналогично. Вместо этого будьте как можно добрее (не будучи неискренними, разумеется). Даже если ваша доброта не удастся привлечь ненавистника, она, вероятно, заметна чемпионам, таким как наш собеседник, который отметил: «Я покупаю решения у компаний, в которых верю, от людей, которые добры. Мне нужно много, чтобы сломать одно из этих правил. Я определенно более склонен помочь AE, если они добры.”

Хотите узнать даже больше о демонстрациях? Посмотрите вебинар «Просто чертовски демонстрируйте» с начала этого года.