HR-руководителям не легко. Кажется, каждый день появляется новая тенденция, модное слово или горячий вопрос, в котором им нужно разобраться.

«Эй, HR-руководитель, „тихое увольнение“ здесь, чтобы остаться?»

«Что вы делаете, чтобы удержать сотрудников во время Великой Отставки?»

«Если моя команда не в офисе, как я могу знать, работают ли они вообще?»

Тем временем они также получают вопросы от своего CEO, руководящей команды и менеджеров по персоналу о том, как повысить вовлеченность сотрудников — вопрос, который находится на первом месте для бизнеса повсюду. Это, безусловно, актуально для нас в Guru; это наш #1 OKR и таковым было многие годы.

В наши дни у HR-руководителей много задач, и мнений о том, как они должны выполнять свои обязанности, не счесть. Некоторые из них содержательны, другие отвлекают, а некоторые, ну, не стоит тех пикселей, что используются для их отображения (я смотрю на вас, борцы за возвращение в офис).

Задача состоит в том, чтобы выбрать, каким мнениям следует доверять, а какие игнорировать.

Теперь я не здесь, чтобы комментировать, кто является лучшими авторитетами в области управления людьми — я оставлю это социальным алгоритмам и редакторам колонок. Но я считаю, что есть одна группа, мнению которой всем нам стоит уделять больше внимания. Это группа, чьи взгляды часто заглушаются шумом горячих заявлений и спорных мнений; группа, чьи мнения на самом деле являются самыми ценными: наши сотрудники.

Подход «сотрудники на первом месте»

Будь то внедрение новой инициативы внутренней коммуникации, добавление нового инструмента в стек технологий HR или изменение политики работы из дому, мнение ваших сотрудников должно быть в центре внимания. Именно они будут наиболее затронуты решениями, которые вы примете, и именно от них в конечном счете зависит, станет ли ваша новая инициатива успешной или провальной.

В Guru мы рассматриваем своих сотрудников как внутренних клиентов. Точно так же, как любой успешный продукт создается на основе четкого понимания проблем, с которыми сталкиваются его клиенты, такая же перспектива должна применяться к инициативам по повышению вовлеченности сотрудников.

Я знаю, что не одинок здесь — я видел, как множество клиентов Guru принимают подход сотрудников на первом месте при покупке и внедрении нашего продукта, и это оказалось ключевым ингредиентом для успеха. Но сегодня есть еще компании, которые, кажется, больше доверяют обещаниям продавца, предлагающего новое решение, чем жизненному опыту сотрудников, чьи проблемы это решение должно решить.

Согласно Future Forum, «планирование политики трудовых отношений в основном происходит на уровне руководства, при этом 60% опрошенных руководителей заявили, что они разрабатывают политику своей компании с небольшим или без прямого участия сотрудников».

С учётом того, что такое количество компаний по-прежнему применяют подход сверху вниз, управляя с помощью указов, неудивительно, что уровень вовлеченности сотрудников падает.

Вовлеченность сотрудников: все еще в поисках ответов?

Мы живем в эпоху после пандемии, во время Великой Отставки и на грани длительной экономической неопределенности, и компании понимают, что вовлеченность сотрудников является одной из самых важных метрик в такие времена неопределенности. И это не потому, что компании ощущают какое-то давление, чтобы подчиняться требованиям требовательных сотрудников. Это вызвано желанием дать сотрудникам возможность делать свою работу наилучшим образом, что не только хорошо для сотрудников, но и полезно для бизнеса — на самом деле, очень хорошо.

Согласно IBM и Workhuman, компании, которые занимают 25% лучших по вовлеченности сотрудников, получают вдвое больше выручки по сравнению с организациями в нижнем квартиле. Существует много факторов, способствующих вовлеченности сотрудников — от льгот и политики работы из дома до стиля руководства и корпоративной культуры — но как я писал недавно, есть еще один ингредиент, который быстро становится основным фактором вовлеченности сотрудников: доступ к корпоративным знаниям.

Есть две основные причины для этого:

1. Чтобы сотрудник был вовлечен в свою работу, ему сначала нужно выполнить её эффективно, уверенно и с определенной степенью гибкости. А для этого им нужна доступ к надежной информации в любое время и в любом месте. Нет ничего более деморализующего для сотрудника, чем начать свой день с мотивацией, только чтобы это чувство было заменено разочарованием, потому что он не может найти простой фрагмент информации, необходимый для выполнения работы, которую планировал.
2. Чтобы почувствовать вовлеченность в свою роль, сотрудникам также нужно знать, что происходит в других местах их компании — будь то срок подачи ревью, изменение политики PTO или новое стратегическое направление. Нет ничего более изолирующего для сотрудника, чем ощущение, что он последним узнал об важном обновлении компании, просто потому что пропустил встречу или письмо, где было поделено обновление.

Рынок переполнен инструментами, которые давно утверждают, что решают такие проблемы. Но мир труда изменился, и эти вызовы также изменились. Тем не менее, многие инструменты остались прежними. В результате сотрудники страдают (некоторые молча, другие громко), уровни вовлеченности падают, а менеджеры по персоналу задают своим командам HR вопрос, в чём решение.

Ответ будет выглядеть по-разному для каждой компании, но есть одна вещь, которую все компании должны делать при поиске решения: применять подход сотрудников на первом месте.

Итак, что такое на практике подход сотрудников на первом месте? Давайте обсудим, взглянув на типичный трехфазный план по улучшению вовлеченности сотрудников.

Этап 1: понимание основных проблем

Когда вовлеченность сотрудников снижается, это не проблема; это лишь симптом проблемы. Поэтому прежде чем искать решение, важно сделать шаг назад и выявить первопричины проблемы, которую вы пытаетесь решить.

Для этого вам нужно отложить в сторону свои предположения, мнения и предвзятости и взглянуть правде в глаза: каковы искренние впечатления ваших сотрудников от их повседневного опыта? Действительно ли сотрудники используют вашу интранет так, как вы думаете? Каков уровень вовлеченности по важным сообщениям для всей компании? Как часто задаются повторяющиеся вопросы в Slack или Teams?

Тонкости, подобные этим, часто пропускаются в опросах по вовлеченности сотрудников, но их задавание может дать много информации для выявления первопричин низкой вовлеченности сотрудников. На шаг дальше и анализ пользовательских данных, таких как уровни принятия, повторяющиеся вопросы в чатах и время, проведенное на встречах, может быть еще более познавательным.

Изучая данные таким образом, вы можете получить непредвзятую информацию, необходимую для сосредоточения потребностей сотрудников в центре вашего плана по улучшению вовлеченности сотрудников, прежде чем переходить к следующему этапу: поиску решения. Оптимально, гибкое одно.

Этап 2: поиск гибкого решения

Хорошо, вы выявили первопричину проблемы с вовлеченностью сотрудников и определили проблему, которую нужно решить. Следующий вопрос: какое решение этой проблемы?

Некоторые компании могут вовлекать сотрудников в „Этап 1“ и закончить свой подход сотрудников на этом. Но также важно вовлечь сотрудников в процесс выбора решения.

Тактический способ сделать это — провести хорошо спланированный эксперимент с несколькими командами. Это позволит вам получить обратную связь от сотрудников на основе их реального опыта работы с инструментом. Хорошей практикой будет исключить части ваших команд из эксперимента; это даст вам четкую точку сравнения между вашими текущими инструментами и тем инструментом, который вы оцениваете.

Кроме того, важно приоритизировать решения, которые предоставляют пользователям возможность настраивать и персонализировать их опыт. Сотрудники сегодня хотят гибкости в том, где они работают, когда они работают и, все более, в том, как они работают. Инструмент, который позволяет пользователям самостоятельно формировать свой опыт работы в соответствии с их предпочтениями и потребностями их команды, имеет гораздо больше шансов получить широкую поддержку, чем тот, что жесткий и труден в использовании. Не только это, это также поможет обеспечить долгосрочное широкое принятие вашего решения.

Этап 3: развитие инициативы

Теперь третий этап. Вы дошли до сути проблемы, которую нужно решить, и выбрали решение, которое вам и вашим сотрудникам интересно. Это великолепно! И может показаться, что работа завершена. Но во многих отношениях это только начало. Нет такого понятия, как «сделал и забыл» в отношении вовлеченности сотрудников, особенно в условиях быстрого изменения мира труда.

Например, что если ваша компания решит внедрить политику «работы отовсюду» и наймет сотрудников в новом регионе мира? Вам нужно будет скорректировать вашу стратегию внутренней коммуникации, чтобы она была более инклюзивной для людей в разных часовых поясах. И вам нужно будет эволюционировать способ использования ваших внутренних инструментов соответственно.

Единственный способ гарантировать, что ваша инициатива действительно решает вашу проблему вовлеченности сотрудников, это смотреть на успех в долгосрочной перспективе. Вам нужно постоянно подчеркивать преимущества вашей инициативы, предоставлять своим сотрудникам ясные указания о том, как разблокировать эти преимущества, и регулярно запрашивать обратную связь о ходе работы. Один из способов сделать это — создать легко доступную документацию о лучших практиках, проактивно делиться важными изменениями с сотрудниками и контролировать уровни принятия с течением времени.

Это подход, который мы применили в Guru, и это тот, что может быть сильным предиктором успеха в любой инициативе, предназначенной для укрепления вовлеченности сотрудников — цели, в достижении которой мы дополнительно помогаем лидерам HR и внутренней коммуникации с новыми функциями, которые мы только что анонсировали.

Как Guru помогает HR-руководителям повысить вовлеченность сотрудников

Сегодня мы дополнительно улучшили функцию объявлений, которая позволяет пользователям отправлять внутренние коммуникации на уровне компании. Отправители теперь получают более глубокую аналитику, когда они отправляют объявление, что может помочь им понять, как сотрудники взаимодействуют с их обновлениями и предоставить данные, чтобы помочь им непрерывно улучшать уровни вовлеченности.

Также пользователи теперь могут подписываться на конкретные элементы контента на свое усмотрение, будь это сложный процесс, который они регулярно выполняют, шаги, как подать отчет о расходах или кураторский список рекомендуемых ресторанов в их городе. Они также могут получать рекомендованный контент, управляемый машинным обучением, который отображается на их панели инструментов. Это даст им более персонализированный опыт и позволит им быть в курсе полезного контента, который имеет отношение к их работе.

Кроме того, мы сделали возможным для HR-руководителей (или любого администратора) настроить Guru и сделать его ещё более приветливым базовым местом для сотрудников. Администраторы могут перечислять рекомендованный контент и добавлять пользовательские сообщения на панели инструментов сотрудников, а также настраивать приложение Guru так, чтобы оно лучше отражало их бренд.

Эти обновления — последний шаг к нашей цели предоставить каждой команде в мире надежную информацию, чтобы они могли делать свою работу наилучшим образом. Потому что когда сотрудник может делать свою работу наилучшим образом, он значительно более склонен быть вовлеченным в свою работу. А это важно не только для них, это также важно для бизнеса.