На прошлой неделе мне посчастливилось встретиться с Роз Гринфилд, соучредителем и директором по обеспечению возможностей в Level213, чтобы обсудить, как программы «обеспечения возможностей» устарели и стоят компаниям доходов. Роз - эксперт в области обеспечения возможностей; после успешной карьеры в качестве продавца и менеджера по продажам, она провела 10 лет в сфере обеспечения возможностей для технологических компаний, развивая и обучая превосходные команды продаж в Oracle, Optimizely и ряде других компаний.

Роз и я обсудили множество вопросов, включая то, как предоставить возможность всем командам, работающим с клиентами (Продажи, Успех и Поддержка), чтобы увеличить доход и улучшить клиентский опыт, тактические способы измерения ROI от обеспечения возможностей по доходам и важность централизованных, проверенных и легкодоступных знаний для программ обеспечения возможностей.

Для тех из вас, кто пропустил вебинар вживую, запись доступна ниже, а также текст нашей беседы.

Спасибо, что присоединилась ко мне, Роз! Вы более десяти лет помогаете и поддерживаете команды продаж и выхода на рынок, но до этого вы были высокоэффективным продавцом и менеджером. Как выглядело обеспечение возможностей в продажах, когда вы были продавцом?

Тогда это был совершенно другой мир. Обеспечение возможностей в продажах тогда на самом деле не существовало. Мое «обучение» заключалось в том, что мой менеджер садил меня и обучал, как он подходил к сделкам, и делился спонтанными знаниями о продукте, которые были у него в голове. Мне приходилось извлекать любые идеи, которые я мог получить от окружающих, и применять их к себе. Не было ни центра ресурсов, чтобы искать, ни оцифрованной информации, поэтому я носил с собой маленькую записную книжку, полную необходимой информации. В конце концов, процесс обучения эволюционировал, включив в себя живые тренинги и QBR, но у нас определенно не было полной функции обеспечения возможностей или центра ресурсов.

Интересно видеть, насколько далеко мы продвинулись. Что изначально привлекло вас к переходу в сферу обеспечения возможностей продаж? И как выглядела ваша первая роль в этой области?

Когда я был менеджером по продажам, я стал очень заинтересован в способах сделать свою команду успешной. Работая с группой АЕ с разными личностями и стилями продаж, я понял, что 1) не все продавцы успешны, используя один и тот же метод, и мне нужно поддерживать каждого, чтобы максимизировать их стиль, и 2) продавцы должны иметь структуру и ресурсы, к которым они могут обратиться в трудную минуту.

Я ставил перед собой задачу сделать так, чтобы каждый продавец продавал комфортно и успешно, основываясь на собственных личностях. И я пытался задокументировать как можно больше на корпоративном интранете, чтобы у всех было то, что им нужно. Чем больше я делал это, тем больше мне нравилось обучение и обеспечение возможностей, чем повседневные обязанности менеджера по продажам. К счастью, мой начальник в то время заметил, что мои команды были очень хорошо подготовлены и обеспечены, и он дал мне возможность перейти в роль тренера/коуча, и я никогда не оглядывался назад.

Какие заметные изменения произошли в сфере обеспечения возможностей, и как вы адаптировали свою роль за эти годы?

Обеспечение возможностей эволюционировало от в основном живого обучения продажам до полноценного обеспечения, предоставляя продавцам ресурсы и инструменты для повышения продуктивности. По мере того, как информация стала доступна на кончиках пальцев покупателей, компании начали понимать, что их продавцы также должны иметь доступ к информации на кончиках пальцев. Стало очевидно, что дело не только в том, какое обучение нужно продавцам, но и в ресурсах. Это эволюционировало от «обучения продажам» к «обеспечению возможностей в продажах».

А теперь это переходит в «обеспечение возможностей выхода на рынок». Компании понимают, что все, кто работает с клиентами, должны иметь такой же уровень обеспечения возможностей, что и продавцы. Продавцы часто были первыми, на чем компании сосредоточились, обеспечивая их, поскольку они - генераторы дохода, но пост-продажа также приносит доход, и удержание клиентов так же важно для дохода, как и то, что вы приносите в компанию. Таким образом, это эволюционировало от обучения продажам к обеспечению возможностей в продажах, а затем к обеспечению возможностей выхода на рынок, и компании теперь рассматривают полную картину того, что нужно всем, работающим с клиентами, чтобы добиться успеха.

Я думаю, что многие организации все еще пытаются понять, кто должен отвечать за обеспечение возможностей тех разных команд.

Должна ли быть одна команда обеспечения, которая обслуживает все эти команды, работающие с клиентами, или, как мы называем их в Guru, команда доходов? Или каждая составляющая команды доходов должна иметь свою собственную функцию обеспечения возможностей?

Это интересно, потому что я видел, как это эволюционирует. Что я часто вижу, так это то, что компании начинают только с обеспечения возможностей в продажах, а потом роли начинают переплетаться, и вдруг кто-то задается вопросом: «А что насчет нашей команды CSM? А что насчет поддержки?» и это эволюционирует с тех пор. Они действительно рассматривают это как обеспечение возможностей выхода на рынок, и в зависимости от размера компании кто-то может рассматривать общую функцию обеспечения возможностей и разные члены команд, сосредоточенные на отдельных ветвях. Есть определенные вещи, которые нужно знать всем, такие как ввод в должность, поэтому имеет смысл начать с централизованной программы обеспечения возможностей, которая разделяется на обучение, специфичное для роли.

Многие лидеры в области обеспечения возможностей испытывают трудности с тем, как лучше всего измерять влияние своего бизнеса.

Каковы наиболее важные метрики для отслеживания с вашей точки зрения, и можете ли вы поделиться советами о том, как эффективно инструментировать, измерять и сообщать о метриках KPI обеспечения возможностей?

Люди в области обеспечения возможностей много об этом думают, потому что есть много факторов, влияющих на успешность команд, работающих на рынке. Я верю, что заинтересованные стороны должны определить, что в бизнесе они пытаются повлиять, и какие метрики имеют отношение к этой цели. Метрики, которые следует отслеживать, будут различаться в зависимости от программы и инициативы, но они должны быть чем-то, на что обучение может оказать влияние, и областью, где мы можем увидеть разницу между до и после и измерять это со временем. Самое важное - это смотреть на влияние через какое-то время, квартал за кварталом, а не только в краткосрочной перспективе.

Оттуда мы согласовываем, какие метрики будут указывать на то, что что-то движется, и период времени, который нам потребуется, чтобы измерить разницу в влиянии обеспечения возможностей. Например:

• Обучение новых сотрудников: время до нарастания, время до первой закрытой сделки
• Обучение мягким навыкам: дни на этапе, размер сделки, длина цикла продаж
• Обучение продукту: количество сделок в воронке с новым продуктом, количество закрытых сделок с новым продуктом, размер сделки с новым продуктом

Итак, вам нужно выбрать метрики, которые можно измерить и которые могут повлиять на бизнес, но вам также нужно сказать заинтересованным сторонам, чтобы они были внимательны к тому, что уходят много факторов, которые влияют на производительность команды, работающей на рынке, многие из которых выходят за пределы контроля команды обеспечения возможностей. Вам нужно поддерживать более широкую картину того, почему цифры таковы, какими они есть, потому что это не будет полностью коррелировать с обучением.

Я слышал, что команды используют внутренний индекс потребительской привлекательности (NPS), чтобы спросить: «Увидели ли команды, которые должны были выиграть от этого обучения, его ценность? Вы видели, чтобы такие качественные меры работали?

Мне очень приятно, что вы задали этот вопрос, потому что у вас будут бизнес-метрики, о которых я говорил, но у вас также будут субъективные вещи, такие как внутренний NPS и удержание сотрудников. Насколько вероятно, что сотрудники порекомендуют кого-то компании? Доверяют ли сотрудники компании? Горды ли они тем, что используют продукт?

Многие компании используют свою программу ввод в должность, чтобы привлечь хороший талант, говоря им: «Мы будем обеспечивать вас. Мы будем обучать вас.» Так что да, вам определенно нужно измерять внутреннее удовлетворение тоже.

Правильно, потому что это имеет финансовые последствия. Если вы вводите новых людей в должность, а затем теряете их, вы теряете ценность и деньги.

То, что мне нравится рассматривать, - это пожизненная стоимость продавца, которого мы ввели в должность. Если у вас цикл сделки от 6 до 10 месяцев, продавец, вероятно, не приносит никаких денег для компании, пока не проработает 8-12 месяцев. Если вы постоянно теряете сотрудников, вы никогда не увидите ROI от новых сотрудников. Итак, достаточно ли сильна программа ввода в должность, чтобы новые сотрудники могли адаптироваться и оставаться и быть продуктивными через 2 года? Как долго люди остаются в компании на основе ресурсов, которые мы предоставляем через обеспечение возможностей, является действительно важной метрикой для отслеживания.

Меняя тему, многие люди думают о обеспечении возможностей в продажах как о поддержке только команды продаж. Но ваша консультативная практика действительно рассматривает все команды, работающие на рынке или команды доходов, и сосредоточена на том, как мы можем поддержать всех из них, чтобы они были успешными.

Почему так важно выйти за рамки продаж и поддержать все команды, работающие с клиентами?

Я рад сообщить, что отрасль эволюционирует и что компании начинают рассматривать это как обеспечение возможностей доходов, а не только обеспечения возможностей продаж. Я думаю, что причиной этой эволюции является то, что путь клиента - это бесконечная петля. Клиенты заинтересованы в вашей компании, они проводят исследования и вступают в оценку продаж, надеюсь, они становятся клиентами, а затем, в конечном итоге, надеюсь, они развиваются с вашей компанией. На протяжении этого пути клиенты общаются со многими разными людьми в вашей организации, но для них это просто ваша компания.

Клиенты сегодня ожидают, что любой, с кем они взаимодействуют на протяжении их пути клиента, как до, так и после продажи, сможет предоставить тот же уровень сервиса и знаний. Им на самом деле не важно, какой у человека в вашей компании титул или если он работает до или после продажи. Они ожидают, что каждый сможет предоставить им то, что нужно, когда это нужно, с тем же уровнем сервиса и экспертизы.

Кроме того, если ваш продукт надежен и развивается, счастливый клиент захочет расширить сотрудничество с вами. Команды CSM являются теми, кто ведет разговоры о принятии и использовании, и должны быть глазами и ушами организации для поиска возможностей роста. Поддержка часто взаимодействует с клиентами, когда они сталкиваются с проблемами, что может привести к оттоку. Или поддержка разговаривает с клиентами, когда они пытаются использовать решение не по назначению, но их проблемы часто могут быть решены с помощью дополнения. Поэтому обеспечение возможностей сегодня должно включать в себя гарантирование того, что все роли, работающие с клиентами, имеют знания, ресурсы и практические материалы, необходимые для поддержки клиентов и знают, как и когда привлекать других членов команды по работе с аккаунтом. Нам нужно убедиться, что все в наших организациях могут говорить о нюансах нашего сервиса и предоставлять этот безупречный клиентский опыт в бесконечной петле.

Каковы последствия и риски, связанные только с фокусом на обеспечении возможностей в продажах? Кроме клиентского опыта?

Первое, что приходит на ум, - это рост: клиентам может потребоваться больше мест в вашем продукте или дополнительные функции. Очень часто в терминах расширения и роста оставляют деньги на столе. Обычно людьми, которые разговаривают с клиентами и работают над принятием и использованием, являются те, кто работает на стороне пост-продаж. Это низко висящий плод в терминах роста. Вы хотите убедиться, что ваши сотрудники после продажи могут распознавать возможности роста и имеют необходимые навыки, чтобы их реализовать.

Второе - это отток: если клиенты недовольны продуктом или не используют его, обучены ли люди, с которыми они общаются в вашей организации, распознавать потенциальный отток и исправлять его?

Если ваша компания не рассматривает эти возможности роста и не распознает оттоки до того, как они произойдут, вы не только оставляете деньги на столе, но и теряете клиентов на заднем плане. Ваша существующая клиентская база должна быть вашими главными советниками. Существующие клиенты приходят на ум в терминах финансовых последствий отсутствия обеспечения ваших сотрудников после продажи.

Для компаний, которые в настоящее время не имеют функции обеспечения возможностей и надеются начать, как вы думаете о навыках и опыте, необходимых для роли по обеспечению возможностей?

Компании должны ответить на вопрос, какие инструменты, процессы, ресурсы, обучение и т.д. нужны каждой роли, чтобы поддерживать своих клиентов на этапе пути, на который они взаимодействуют с клиентом. Нанимающий на роль обеспечения возможностей должен делиться информацией между ролями, чтобы все имели доступ к данным о взаимодействии с клиентами и были осведомлены о практическом материале и процессе, чтобы работать бесперебойно как команда по работе с аккаунтами. Чем более последовательной и масштабируемой будет инфраструктура, тем более гибкими и эффективными могут быть команды.

Полезно, если этот человек ранее работал в роли, связанной с клиентами. Им нужно уметь взять на себя роль поддержки, роль успеха, роль продаж. Им нужно учитывать ежедневные функции и потребности каждой роли, а затем быть связующим звеном между руководством на передовой и другими поддерживающими ролями, чтобы обеспечить каждому необходимые знания, навыки и ресурсы, чтобы выполнять свои ежедневные обязанности по поддержке клиентов.

В дополнение к наделению людей на передовой (продажи, поддержка, успех), как должны думать о наделении лидерской команды?

Мне нравится этот вопрос, потому что я вижу, что обеспечение возможностей и усиление имеют три отдельных направления: команда усиления, индивидуум, которому дается возможность, и менеджер. Что-то, чему я научился при внедрении новой инициативы - это сначала обучать лидеров. Завоюйте их доверие и установите, что они хотят достичь. Обучение лидеров показывает им, что действительно требуется для наделения кого-то возможностями, и если они не смогут говорить разумно о том, что вы усиливаете, обучение скоро потеряет смысл после его введения.

Также важно, чтобы сотрудники видели, что что-то важно для их менеджера. Когда руководители отделов продаж проходят обучение вместе со своими подчиненными, сотрудники нижнего уровня понимают важность и думают: «Если мой менеджер нашел время для этого, мне нужно найти время для этого».

Где в команде руководства вы видели функции обеспечения возможностей и каковы последствия различных организационных структур?

Очень часто функции обеспечения возможностей начинаются под руководством продаж и затем развиваются в более крупную роль, которая находится под руководством финансового директора, директора по работе с клиентами или даже директора по операциям. Я думаю, что очень важно, чтобы лидеры по продажам и успеху клиентов видели обеспечение возможностей как партнерство, поэтому я рекомендую тесно связывать функции обеспечения возможностей с этими двумя командами в частности. Иметь финансового директора, который курирует продажи, успех, поддержку, маркетинг и обеспечение возможностей, имеет множество смысла.

Продавцы, команды успеха и поддержки должны иметь много информации под рукой. Им нужна информация, начиная от карт противостояния конкурентам до новых функций и всего что между ними.

Расскажите мне о том, какую роль играет команда обеспечения возможностей в обработке всей этой информации, чтобы она была доступна по запросу, а не только в обучающем контексте.

Я думаю, что функция предоставления ресурсов должна отвечать за то, чтобы эти ресурсы были доступны и давать рекомендации о том, что важно. Им необходимо работать с экспертами в предметной области (SME), чтобы собирать информацию, делать ее доступной и обновлять. Но процесс должен быть безболезненным для SME и заинтересованных сторон, чтобы они могли и хотели поддерживать его в то время, как выполняют свои служебные обязанности.

Я вижу роли по предоставлению ресурсов как кураторов музеев: когда вы приходите в музей, у вас есть художник, который создал само произведение, и куратор, который собирает все это и раскрывает предысторию так, чтобы это имело смысл для посетителей музея. Художник не делает работу доступной для зрителей, это делает куратор. Но без художника выставки не будет. Роль по предоставлению ресурсов берет искусство SME и курирует программу. Когда предоставление ресурсов создает инфраструктуру для поддержки этого и облегчает SMEs предоставление проверенных ресурсов, выигрывает каждый.

И вот почему я использую Guru. Guru - это платформа для SME, чтобы делиться контентом, поддерживать его актуальность и надежность. Guru делает это легко для всех, но моя работа заключается в том, чтобы убедиться, что информация доступна.

Согласен. По мере роста ваших знаний, поддержание их актуальности становится чрезвычайно важным, иначе вы потеряете доверие ваших команд. Если кто-то ищет информацию и перед ним 5 устаревших версий на выбор, доверие к вашим ресурсам упадет. В Guru мы также концентрируемся на том, чтобы информация была доступна непосредственно в рабочем процессе представителей, а не заставляя их отправляться в дикие поиски.

Смотря в будущее, как вы видите развитие и улучшение функции предоставления ресурсов?

С учетом того, что ИИ и МЛ становятся все более распространенными и сложными, от клиента будут ожидать быстрой реакции на запросы. Когда клиенты не используют бота, а разговаривают с человеком, ожидание быстроты будет выше. Нам нужно убедиться, что отделы продаж, поддержки и успеха будут намного превосходить ожидания и будут способны критически мыслить и решать сложные вопросы. Использование ИИ и МЛ для включения функций и предоставления вашим сотрудникам возможности критически мыслить и быть эффективными будет огромным.

Сегодня мы покрыли много тем, Роз. Если бы вы могли оставить зрителям одно основное послание, что бы это было?

Думайте о предоставлении ресурсов с точки зрения ваших клиентов и их пути. Спросите: "Что нужно клиенту и когда это необходимо?" Затем вернитесь к тому, какие ресурсы вы предоставляете вашим стратегическим командам для поддержки потребностей клиента. Думайте о предоставлении ресурсов с точки зрения всех знаний, ресурсов и навыков, необходимых сотруднику на передовой вашего бизнеса.

Не могу не согласиться. Наш последний вопрос - это веселый: если бы вы могли быть любым вымышленным персонажем - из книги, фильма или телешоу - кем бы вы были и почему?

Маккензи "Мак" из HBO's The Newsroom: Маккензи стремится вернуть свою станцию к дням настоящих новостных передач и глубоко привержена объективной подаче точных новостей, несмотря на последствия. Я помню, как испытывала укол зависти к ее страсти и целеустремленности.

Отличное шоу! На этом сегодня все, Роз. Еще раз спасибо за участие. Для всех желающих узнать больше о Роз и ее компании Level213, ознакомьтесь с level213.com.

И не пропустите следующий вебинар Guru в четверг, 20 сентября, с Уиллом Фоли, директором по операциям доходов в Splash. Уилла и я будем говорить о CX на протяжении пути клиента. Свяжитесь со мной с любыми вопросами по адресу canderson@getguru.com, и надеюсь увидеть вас вживую на следующей неделе!