Hur är det att kliva in i rollen som kunskapsförvaltare på ett företag? Vi pratade med Martin Theobald, en kunskapsförvaltare på Crisp, för att ta reda på det.

Crisp är en aktor-riskintelligensservice som skyddar världen från onlineutnyttjande, lögner, hot, missbruk och hat. Denna 250+ och växande organisation baserad i Storbritannien genomgick en intensiv tillväxtperiod från 2020-2021 som tvingade ledningen att ompröva sättet de fångade och delade kunskap på. Här är vad Martin har att säga om sin erfarenhet med att välja verktyg, bygga kunskapsdatabaser och förbereda anställda för framgång.

[Observera: Denna intervju har redigerats och kondenserats för tydlighet]

Identifiera kunskapsproblemet

När Martin anställdes som kunskapsförvaltare på Crisp visste företaget att de hade ett problem med kunskapsförvaltning. Trots att det spelade en central roll i deras dagliga arbete kämpade teamen med att dela kunskap med teammedlemmar och andra.

Företaget var medvetet om den märkbara klyftan och såg vikten av kunskap för sin verksamhet, men eftersom så många redan samlade information på egen hand var det svårt för dem att motivera att anställa en person som enbart skulle fokusera på att hantera den.

Martin argumenterade för att det främsta målet borde vara att ge rätt ramverk för att samla och sammanställa företagskunskap, och sedan placera den på rätt ställe så att andra kan hitta den.

Om att skapa engagemang

“Jag hade fullt stöd från ledningsgruppen. De insåg för ungefär ett år sedan att kunskapsförvaltning var ett problem. Det var då de begav sig ut på resan att faktiskt introducera en formell kunskapsförvaltare. Vissa personer argumenterade för att de hanterar kunskap hela tiden, så varför behöver vi en annan person för att göra det? Därefter började de fundera över vilket värde en kunskapsförvaltare för med sig och hur det kommer att förbättra den operationella prestandan i bolaget.”

“Jag började beskriva att det vi försöker göra är att tillhandahålla ramverket för att samla och sammanställa befintlig kunskap och placera den på en plats där människor kan hitta den. Lyckligtvis sa ledningsgruppen att de visste att det skulle bli ett långsamt projekt. Det kommer inte att förändras omedelbart över en natt eftersom det handlar om en kulturell sak. Det handlar om människor och processer. Det handlar inte om verktyget. Verktyget är en aktiverare, vilket har ökat i betydelse eftersom alla arbetar på distans.”

“Så för oss handlar detta om en attitydförändring. Att ha erfarenhet och implicit kunskap räckte inte längre. Teamen hade svårt att dela sin information. Så vi hittade ett sätt att säga, ‘Jag kan se att du har ett problem. Jag har en metodik för att närma mig detta och vet hur du kan fånga din kunskap på ett mer konstruktivt sätt.’”

“Jag tror att all initial motstånd handlar om att faktiskt börja göra det. Alla är upptagna, och nu ber du dem att göra ett annat jobb utöver vad de normalt gör. Sedan övertalar du dem att om du gör detta en gång behöver du bara bibehålla det. Så genom att investera en gång får du flera fördelar. Om du inte tar dig tid att samla in och dela kunskap nu, förvärrar du faktiskt problemen framöver.

Varför Martin valde Guru

Martin hade arbetat med ganska många hjälpsamma verktyg tidigare, men han ville hitta en allt-i-ett-lösning för att hantera kunskap som kunde fungera inom deras etablerade teknikstack. Det här är där Guru kom in i bilden.

En av de sakerna jag märkt från tidigare jobb var att aktiv hantering av kunskap var svårt. Vad jag gillade med Guru är verifieringsbiten. Du kan välja en granskningsperiod, den hanteras så långt som människor kan skapa den, och en peer-granskning kan genomföras på din valda datum.

Du har en flexibel innehållshierarkikapacitet för att utveckla dina egna samlingar av boards och cards inom boards så jag tyckte att det var riktigt användbart. Jag gillar den metoden. Jag gillar tagging och taghantering. Så du kan inte bara göra receptiva textsökningar, utan du har också möjlighet att dra saker över olika samlingar och boards till taghantering. Jag gillar det mycket.

Att få team startade

När jag kom in gjorde jag en undersökning om kunskapshanteringens tillstånd inom företaget. Överväldigande kom det tillbaka att det finns alldeles för mycket kunskap i människors huvuden, och den kunskap som var nedskriven var på fyra eller fem olika ställen.

Jag började prata med små team som hade svårt att samla sin kunskap eller ens veta var de skulle börja. Så vi skapade den här aktiviteten där jag förklarade hur människor får tillgång till kunskap, varför människor behöver dela den och vem som behöver få tillgång till den. Det finns ganska många saker internt som är på behovskänslig basis ur ett kundsekretesssynvinkel. Vi måste vara mycket försiktiga med hur mycket vi delar internt inom företaget och med rätt personer.

Att fokusera på att ge sammanhang till delad kunskap var en annan aspekt av Gurus införande på Crisp. Att ge någon en arbetsrutin eller processdokument kan vara olämpligt om de inte vet var det ska passa in i den stora bilden. Förståelse för påverkan och önskat resultat är viktigt, och det leder till att teamet producerar mer hjälpsamt och bättre strukturerat innehåll.

Vi började skapa kunskapskartor. Redan innan folk började skriva något innehåll, hade vi redan gjort arbetet med att skapa en innehållshierarki av en samling, en grupp boards och den typ av innehåll som du skulle vilja inkludera. Vi började tänka på sättet som vi samlar innehåll och kartlade det i en enkel kalkylblad eller fil bara för att visa typen av saker vi samlar. Sedan blev det ett mål att gå och hitta och skapa Guru Cards.

Att förvandla kollegor till kunskapsarbetare

Att skapa en kunskapsmästargemenskap var ett av de sista stegen för att befästa Gurus plats på Crisp.

"Jag har en kunskapsmästargemenskap på alla nivåer av företaget." De har regelbundna möten där de kan uppdatera varandra om framsteg, felsöka problem och dela tips och tricks om det bästa sättet att använda Guru.

Av alla saker Martin gjorde för att implementera Guru på Crisp, är en av metoderna som vi är mest imponerade av hans användning av nya anställda för att strukturera och verifiera kunskap. Peer review och att bekämpa problemet med antagen kunskap spelade en integrerad roll i att få teamen igång med Guru. När människor blir bekväma i sina roller kan vissa saker komma naturligt för dem, men den kunskapen ackumuleras under månader eller år av att göra jobbet.

Crisp-teamet skulle avsiktligt ta in nya anställda eftersom de skulle kunna identifiera luckor i skapad kunskap på ett enkelt sätt. De kan granska befintliga kort, hitta hål genom sin bristande förståelse och arbeta med originalskaparna av innehållet för att fylla i luckor och re-verifiera korten.

"Om någon kommer in som en ny anställd och börjar göra den typ av roll som du gör, har de inte din erfarenhet eller bakgrund. Det saknas stora mängder kunskap eftersom det antas att de redan skulle veta detta, och det är inte alltid fallet. Så ganska ofta får de nya anställda granska befintliga kort. Sedan börjar de arbeta med originalinnehållsskaparen för att granska kort, fastställa luckorna, fylla dem och sedan re-verifiera dem.

Vill du höra fler berättelser om hur andra företag använder och främjar Guru? Kolla in vår Guru Community för fler tips, tricks och sätt att kommunicera med andra människor som älskar Guru lika mycket som du gör!