SAP Concur är ett SaaS-företag som hjälper företag att hantera rese- och kostnadsverksamhet. Ellie Wu, senior director, kundframgång, vägleder tvärfunktionella team genom alla steg i kundresan för att skapa den bästa möjliga kundupplevelsen. Vi satt nyligen ner med Ellie för att prata om hennes angreppssätt på kundframgång (CS) och varför kundens lycka inte nödvändigtvis är allt som räknas.

Tack för att du deltog, Ellie! Kan du berätta om din bakgrund och hur du kom in i CS?

Jag har en bakgrund inom teknik och har sedan dess tillbringat tid i nästan alla steg av kundresan – från försäljning till kontoansvar och nu CS. Denna resa har gett mig en bred förståelse för kunder och team. För att inte nämna en empati för våra produkt- och försäljningskollegor! Nu leder jag kundstrategi och genomförande för Global Services Operations på SAP Concur.

Hur har den resan format ditt angreppssätt på CS?

Nåväl, ett traditionellt försäljningsangreppssätt tenderar att fokusera på att allt ska vara kvantifierbart, så min försäljningsgrund låter mig arbeta med kunder på ett mycket praktiskt sätt. Det finns en skola av tankar som säger att CS bör vara känslomässigt. Folk tycker, “Jag vill bara att mina kunder ska vara glada!” Även om det är trevligt att ha, så leder optimering för lycka ensam inte kunder till verklig framgång. Jag ber våra team att koppla allt de gör till frågan “Hur tjänar jag kunden och deras företag?”

Att optimera för lycka ensam leder inte till verklig framgång för kunder.

Du förenar tvärfunktionella team på SAP Concur för att betjäna alla steg i kundresan. Hur ger du dessa team möjlighet att leverera bättre kundupplevelser?

Det första steget för att förena team som produkt, försäljning, marknadsföring och CS är att hjälpa dem att förstå och bygga empati kring varandras utmaningar. Det är viktigt att veta och respektera de roller vi var och en spelar i det bredare kundekosystemet. Det är upp till ledarna för dessa team att hålla varandra ansvariga, så att vi inte bara är det bästa teamet individuellt, utan kollektivt det bästa företaget för våra kunder. Det betyder också att ställa sig frågan, “Vad gör jag på mitt team som kan göra det svårare för nästa team? Och hur återspeglas det i kundupplevelsen?”

De flesta utmaningar med att förena kundnära team kommer från brist på kommunikation. Försäljning kan spendera månader på att stänga en ny kund och lära känna alla deras förhoppningar och drömmar och rädslor, men denna information överförs inte alltid till nästa grupp som tar över kundrelationen. Eller kanske att nästa grupp inte upprepar de målen de fick av försäljning med kunden för att kontrollera om de fortfarande är korrekta. Dessa ögonblick är då en kund känner sig stöt, när vi inte är synkroniserade internt.

Hur strävar du efter att möjliggöra en smidig överföring?

I en ideal värld skulle det vara att få alla berörda parter att hamna i samma rum för att fastställa detaljerna kring ett visst konto. Men det finns verkligen ingen anledning att överarkitektera det. Försäljningsteamet behöver inte skriva en stor roman för CS; det kan vara så enkelt (inte lätt) som att identifiera och formulera några nyckelteman. Vilket problem kom den här kunden till oss för att lösa? När en kund har ett visst problem, vilka saker kommunicerar vi till varandra? Om varje team kan sortera nya konton i fördefinierade kategorier baserat på dessa kriterier, så kommer de att vara bättre rustade för att effektivt tjäna dessa kunder.

På Guru organiserar vi våra kundfacingteam under ett bredare intäktsteam för att underlätta kundupplevelsen. Var ser du CS:s roll i att driva intäkter?

Kostnaden för att förvärva nya kunder fortsätter att öka, så naturligtvis spelar CS en växande roll i att hålla nuvarande kunder nöjda och spenderande med ditt företag. Det finns en Harvard Business School-studie från 2014 som visar att en ökning av kundens retention av 5% ökar vinsterna med 25% till 95%. Och det var bara 2014. Jag föreställer mig att datan skulle vara ännu starkare idag.

Det som dock måste sägas är att bara för att du kan göra något betyder inte att du borde. Ett CS-team kan sälja kunder på en planuppgradering, men borde de? Det är en diskussion att ha med ditt eget team. Är teamet du anställde bekväma med att ha samtal med kunder om prissättning och avtalsförhandling? Om inte, kanske du ska utforska att ha ett närmare förhållande mellan CS och försäljning. Till exempel, om en CS-representant identifierar ett område för merförsäljning eller korskörning, bör de skicka den kunden till en försäljningsrepresentant för att prata specifiktionerna.

När det gäller att avgöra vad ett CS-team ska och inte ska göra, vad är en måste-ha-färdighet för något CS-team?

Lyssna. Och inte bara lyssna för att svara – verkligen lyssna och faktiskt göra något med vad du hör så att din kund vet att du bryr dig. Tesla är ett utmärkt exempel på ett företag som lyssnar och sedan faktiskt gör något. På Twitter taggade en Tesla-användare Elon Musk i en tweet som beskrev problemen som Tesla-förare upplevde vid laddstationer. Folk lät sina bilar stå vid laddstationer för länge och det påverkade andra förare och deras upplevelse av Tesla-produkten.

Som svar rullade Tesla snabbt ut en programuppdatering för att spåra användarbeteende och införa en avgift för förare som lämnar sina bilar i upptagna Superchargers för länge. Det skulle ha varit mycket enkelt för någon från Tesla att svara på tweeten och säga, “Tack, vi kommer att kolla på det.” Istället tog företaget den feedbacken och agerade snabbt, vilket fick kunderna att känna sig som om de var en del av företagets framtid. De sa, “Vi hör er.”

Kunder växer frustrerade och företag lider när ingen åtgärd vidtas angående den feedback som tas emot. Vi måste också komma ihåg att varje person som talar kan representera en hel grupp som inte gör det.

Instämmer! Vi ser till att följa upp med kunder när deras feedback ledde till en lösning eller en uppdatering och det är alltid mycket uppskattat.

Rätt, att följa upp på feedback imponerar på människor eftersom det vanligtvis inte är vad som händer. Att kommunicera kan vara en liten insats jämfört med åtgärden, men det är vad som kommer att resonera och bli ihågkommet! Att inte stänga den cirkeln med kunder är en förlorad möjlighet. Om du åtgärdade något på grund av något en kund sa, berätta det för dem!

Vi hade ett webinar som heter ‘8 enkla regler för att göra kunder lyckligare.’ Om du var tvungen att välja en regel, skulle det vara den?

Sikta på mer än bara lyckliga kunder. För eftersom du kan göra någon lycklig, ska du stoppa där? “Lyckliga” kunder lämnar fortfarande företag hela tiden. Lycka är trevligt, men vi vill att våra kunder ska behöva den produkt eller tjänst vi erbjuder.

Till exempel, om en kund kommer till dig med en fråga och du svarar, gör det dem glada. Men kan du gå bortom den lyckan och göra dem mer framgångsrika? Varför hade de den frågan? Om du hjälper en kund att göra en skillnad i sin organisation, gör det dem glada, men det gör dem också framgångsrika.

En av våra kärnvärden på Guru är “Vi skapar förespråkare,” vilket beskriver den konceptet att stärka kundernas framgång och skapa hjältar på arbetsplatsen.

Vad betyder den känslan för dig och hur ger du ditt team möjlighet att skapa förespråkare av alla dina kunder på SAP Concur?

Så mycket som jag skulle älska alla våra kunder att vara förespråkare, så är det inte den naturliga ordningen så du måste veta vilka dina förespråkare är. Om du har varit framgångsrik i att skapa förespråkare, hur ser de ut? Är de från samma segment, bransch eller användningsfall? Är de från dina fem största kunder? Om det finns tydliga mönster i vilka dina förespråkare tenderar att vara, vad saknar du hos resten av dina kunder?

Om dina förespråkare inte är mångsidiga, kan det innebära att du inte effektivt betjänar en del av din kundbas. Du får värdefulla insikter om du inte bara räknar dina förespråkare, utan också kartlägger dem över bransch och företagsstorlek. Detta kan också kopplas tillbaka till initiativ för mångfald och inkludering. “Förespråkande” kan vara mer än bara en checkbox – det kan ge dig insikt i hur du betjänar och stärker din kundbas.

Vi pratar mycket om befogenheter jämfört med möjliggörande på Guru. Vad innebär det för dig?

Jag är för befogenheter. När ditt team är möjligt att arbeta med kunder vet de vad de ska göra. Men när du stärker någon visar du dem varför vi tar en viss väg och hjälper dem att förstå vägledande principer. På liknande sätt, när kunder först kommer till oss, vill vi ge dem möjligheter. Vi vill visa dem områdena, hur de ska använda resurser, och vilka funktioner som kan användas för att uppnå sina mål. När en kund blir en power user, växlar du fokus för att ge dem möjlighet. De kommer att tänja på gränserna för din produkt/tjänster och du uppnår det samarbetet med en ny kund. Du ger dem möjligheter först för att lära sig reglerna, och sedan stärker du dem att köra på egen hand - det är då du går från att möjliggöra till att stärka.

Tack så mycket för din tid, Ellie! Hur kan våra läsare kontakta dig med frågor eller för mer information om CS?

Folk kan nå mig på LinkedIn, Twitter, och EllieWu.com.