I många år, som en försäljningsledare på ett växande startup, hade jag en liknande rutin de dagar jag var på kontoret. På tidiga eftermiddagen brukade jag resa mig från mitt skrivbord och göra vad vår GM kom att känna som min 'sociala runda' genom kontoret. Jag skulle gå igenom varje avdelning på vårt kontor, säga hej till teammedlemmar och prata om nästan vilket ämne som helst på ett avslappnat sätt.

Det har skrivits massor om Management by Wandering Around. Emellertid hanterade jag faktiskt inte de individerna, jag var ute efter att bygga relationer. I startup-försäljning är det otroligt viktigt att förstå alla 'spakar' som ditt försäljningsteam kan dra i när de engagerar sig med en prospekt. Med tanke på din produkts status, de begränsade resurserna och materialen du eventuellt har att arbeta med, kommer du troligen att dra in teammedlemmar från olika avdelningar för att hjälpa till att vinna affärer.

Med detta i åtanke fanns det 3 huvudskäl som jag kände att det var en kritisk aktivitet för vårt försäljningsteam att engagera andra avdelningar dagligen.

Relationsbyggande

Förmodligen den främsta anledningen till min dagliga runda genom kontoret var relationsbyggandet med avdelningsledarna som mitt team kunde interagera med vid varje given möjlighet.

Som jag nämnde i ett tidigare inlägg, är försäljning på ett mjukvarustartup mycket mer än bara en 'försäljnings' funktion. Det är vanligtvis en teaminsats som kan involvera avdelningar som kanske eller kanske inte är kundnära roller. Till exempel var det viktigt för mig att förstå hur ingenjörsteamet ville engagera sig om deras medverkan krävdes. Vad de var och inte var bekväma med att diskutera med en prospekt, hur man bäst engagerar dem i diskussioner med kunden, osv.

Försäljningen äger relationen med prospektet, men om du ska ta med andra avdelningar som ingenjörer, bör du vara säker på att ditt försäljningsteam och ditt ingenjörsteam är på samma sida. Du behöver vara bekväm med dina roller så att du kan presentera ett enhetligt meddelande till prospektet. För att göra detta med interna resurser, och göra det i rätt tid, behöver du ha en öppen kommunikationskanal så att du kan öppet diskutera eventuella utmaningar som möjligheten kan innebära. Och för att göra det måste du ha bra relationer på plats med de individerna.

Strömlinjeformat Försäljningsmiljö

Startup-försäljning är en tävling varje månad. Utnyttja din försäljningsagilitet är en aspekt du behöver dra nytta av som en startup. Om vi behövde ta med produktteamet för att diskutera produktvägkarta eller tjänsteteamet för att lämna en offert för ett sista minuten-engagemang, var det viktigt för försäljningsteamet att tiden inte slösades bort på väntan på att människor skulle svara.

Jag betraktade en av mina kärnfunktioner som en försäljningsledare att bygga en miljö där säljrepresentanter kände att de hade alla verktyg de behövde för att lyckas. Och en del av det är att se till att resurser från VILKEN avdelning som helst fanns tillgängliga för att engagera och hjälpa till att få en prospekt över mållinjen.

Utan tvekan kopplas detta direkt till #1 ovan. Jag har alltid känt att det var mycket lättare att engagera och be om hjälp från andra avdelningar under försäljningscykler när det fanns en personlig koppling på plats.

Letar efter en Win/Win

Slutligen, och kanske mest viktigt på lång sikt, interagerade jag regelbundet med olika avdelningar eftersom jag verkligen ville lära känna deras team bättre. Jag ville förstå hur deras team arbetade, och framför allt, vad deras mål var. För att denna samarbete mellan försäljning och interna resurser verkligen ska fungera, och för att de relationer du byggde i #1 ska hålla i verkligheten, kan inte försäljningsteamet bara alltid ta, ta, ta från andra avdelningar. Detta kan uppenbarligen vara en utmaning, med tanke på att försäljning är fokuserad på intäktsmål.

Ändå försökte jag alltid förstå vad som verkligen betydde något för varje avdelning. Genom att göra så, när vårt försäljningsteam skulle be om något från en intern avdelning, var det lättare att förstå vilken inverkan våra försäljningsförfrågningar hade på dem, vare sig det var tid, resurser eller marginal. Att återigen fokusera på att göra det så mycket som möjligt till en vinst/vinst-situation. Som ett exempel, om vårt försäljningsteam konsekvent bad om serviceförmåner för att vinna affärer, och tjänsterna mäts på att hålla en viss timtaxa...då stred våra mål och skulle förmodligen resultera i friktion i princip varje affär.

Att emellertid förstå detta tjänsteteams mål i förväg skulle tillåta oss att minska den friktionen genom att proaktivt arbeta med tjänsteteamet. Det kan innebära att arbeta tillsammans om hur man bättre anpassar våra avdelningsmål eller kanske ge försäljningsteamet lufttid med tjänsteledaren om det värde som tjänsteteamet tillhandahåller. Poängen är, utan att förstå vad som var viktigt för tjänsteteamet, kunde onödig friktion potentiellt störa eller avsluta en försäljningscykel.

Så, för er som arbetar inom försäljning för uppstartsföretag, se till att spendera tid på era interna relationer också. För ett uppstartsföretag kommer en bra, öppen relation med era interna resurser resultera i en konkurrensfördel som kanske blir skillnaden i er nästa försäljningscykel.