Förra veckan hade jag nöjet att sätta mig ner med Roz Greenfield, medgrundare och Chief Enablement Officer på Level213, för att prata om hur traditionella “enablement”-program inte uppfyller kraven och kostar företag intäkter. Roz är en expert på enablement; efter en framgångsrik karriär som en högpresterande säljare och säljchef, spenderade hon 10 år i sälj-enablement för teknikföretag, där hon utvecklade och utbildade överlägsna säljteam på Oracle, Optimizely och flera andra företag.

Roz och jag täckte mycket, inklusive hur man ger alla kundorienterade team (Försäljning, Framgång och Stöd) möjlighet att öka intäkterna och förbättra kundupplevelsen, taktiska sätt att mäta ROI på intäkts-enablement, och vikten av centraliserad, verifierad och lättillgänglig kunskap i enablement-program.

För er som missade webbseminariet live, finns inspelningen tillgänglig nedan, tillsammans med en transkription av vårt samtal.

Tack för att du deltog, Roz! Du har möjliggjort och gett kraft åt sälj- och marknadsteam i över ett decennium, men innan dess var du en högpresterande säljare och chef. Hur såg sälj-enablement ut när du var en säljare?

Det var en mycket annorlunda värld då. Sälj-enablement var inte riktigt en grej när jag först började sälja. Min "utbildning" bestod av att min chef satte sig ner med mig och lärde mig hur han angrep affärer och delade med sig av ad hoc produktkunskap som fanns i hans huvud. Jag var tvungen att ta till mig de insikter jag kunde få från dem omkring mig och applicera dem på mig själv. Det fanns inget resurscentrum att söka i, ingenting var digitaliserat, så jag bar runt på en liten anteckningsbok full av den information jag behövde. Så småningom utvecklades utbildningsprocessen till att inkludera liveträningar och QBR:er, men det fanns absolut ingen fullständig enablement-funktion eller resurscentrum för oss.

Det är så intressant att se hur långt vi har kommit. Vad lockade dig ursprungligen att gå över till sälj-enablement? Och hur såg din första roll i denna kapacitet ut?

När jag var säljchef blev jag mycket fascinerad av sätt att göra mitt team framgångsrikt. Genom att arbeta med en grupp AE:s med olika personligheter och försäljningsstilar insåg jag att 1) inte alla säljare var framgångsrika på samma sätt och jag behövde stödja varje enskild för att maximera deras stilar, och 2) att säljare behövde ha en ramverksamhet och resurser som de kunde hänvisa till i tider av behov.

Jag utmanade mig själv att få varje säljare att känna sig bekväm och framgångsrik i att sälja baserat på sina egna personligheter. Och jag försökte dokumentera så mycket jag kunde på företagets intranät så att alla hade vad de behövde. Ju mer jag gjorde det, desto mer njöt jag av utbildningen och enablement över de dagliga ansvarsområdena som säljchef. Som tur var kände min chef vid den tiden att mina team var riktigt välutbildade och möjligtgjorda, och han gav mig möjligheten att gå in i en tränings-/coachingroll och jag har aldrig sett tillbaka.

Vilka är några anmärkningsvärda sätt på vilka enablement har blommat ut och förändrats, och hur har du anpassat din roll genom åren?

Enablement har utvecklats från mestadels live försäljningsträning till fullständig enablement, och tillhandahåller säljare med resurser och verktyg för att vara produktiva. När information blev tillgänglig vid fingertopparna hos köparna, började företag att förstå att deras säljare också behövde tillgång till information vid fingertopparna. Det blev tydligt att det inte handlade så mycket om utbildningen säljare behöver, utan också om resurserna. Det utvecklades från “försäljningsutbildning” till “försäljningsenablement”.

Och nu går det över till “go-to-market enablement”. Företag inser att alla i kundorienterade roller behöver ha samma nivå av enablement som säljare. Säljare var ofta de första som företagen fokuserade på att ge möjligheter eftersom de är intäktsgenererarna, men efterförsäljning ger även intäkter och kundbehållning är lika viktig för intäkter som vad man tar in genom dörren. Så, det har utvecklats från försäljningsutbildning till försäljningsenablement till go-to-market enablement, och företag tittar nu på den helhet av vad alla kundorienterade individer behöver för att lyckas.

Jag tror att många organisationer fortfarande försöker lista ut vem som ska äga enablement/möjliggörandet av dessa olika team.

Borde det vara ett empowerment-team som betjänar alla dessa kundorienterade team, eller som vi kallar dem på Guru, Revenue Team? Eller borde varje del av intäktsteamet ha en dedikerad enablement-funktion?

Det är intressant, för jag har sett detta utvecklas. Vad jag ofta ser är att företag börjar med bara sälj-enablement och sedan flätas rollerna in, och plötsligt undrar någon “Vad händer med vårt CSM-team? Vad händer med support?” och det utvecklas därifrån. De ser verkligen på det som go-to-market enablement, och beroende på storleken av företaget, kan det vara någon som ser på den övergripande enablement-funktionen med olika teammedlemmar fokuserade på individuella grenar. Det finns vissa saker som alla behöver veta, som onboarding, så det är logiskt att börja med ett centraliserat enablement-program som delar upp sig i roll-specifik träning.

Många enablement-ledare kämpar med hur man på bästa sätt mäter affärseffekterna av sina program.

Vilka är de viktigaste mätvärdena att spåra, utifrån din synvinkel, och kan du dela några tips om hur man effektivt instrumenterar, mäter och rapporterar om enablement KPI-metriker?

Människor inom enablement tänker mycket på detta eftersom det finns många faktorer för att go-to-market-team ska lyckas. Jag tror att intressenterna bör vara de som avgör vad i verksamheten de försöker påverka, och vilka mätvärden som relaterar tillbaka till det målet. Mätere som ska spåras varierar beroende på program och initiativ, men de bör vara något som utbildningen kan ha en påverkan på och ett område där vi kan se en skillnad mellan före och efter och mäta över tid. Det viktigaste är att titta på effekten längre fram, kvartal efter kvartal, inte bara på kort sikt.

Därifrån kommer vi överens om vilka mätvärden som skulle indikera att förändringen är på väg och tidsramen vi behöver mäta skillnaden för enablement-effekten. Till exempel:

• Nyanställd onboarding: tid att komma igång, tid till första stängda affär
• Mjukvaruträning: dagar i scen, affärsstorlek, försäljningscykelns längd
• Produktutbildning: antal affärer i pipelinen med den nya produkten, antal nya produktaffärer stängda, storleken på den nya produktaffären

Så, du behöver välja mätvärden som är mätbara och har möjlighet att påverka affären, men du måste också be intressenter att tänka på det faktum att det finns många faktorer som går in i att ett go-to-market-team är produktiva, många av vilka ligger utanför enablement-teamets kontroll. Du behöver behålla den större bilden av varför siffrorna är vad de är, för det kommer inte att vara 100% korrelerat till utbildningen.

Jag har hört om team som använder en intern nettovärdesapell (NPS) för att fråga “Hittade de team som avsågs dra nytta av denna utbildning värde i den?”. Har du sett kvalitativa mått som sådana fungera?

Jag är verkligen glad att du ställde den frågan, för du kommer att ha affärsmätningar som jag talade om, men du får också subjektiva saker som intern NPS och medarbetarretention. Hur sannolikt är det att anställda rekommenderar någon till företaget? Har medarbetarna förtroende för företaget? Är de stolta över att använda produkten?

Många företag använder sitt onboardingprogram för att attrahera bra talang, genom att säga till dem “Vi kommer att möjliggöra dig. Vi kommer att utbilda dig.” Så ja, du behöver definitivt mäta intern tillfredsställelse också.

Rätt, för det finns en ekonomisk påverkan där. Om du onboardar människor och sedan tappar dem, förlorar du värde och pengar.

Något jag gillar att titta på är livstidsvärde på en säljare som vi onboardade. Om du har en 6-10 månaders affärscykel, gör en säljare troligen ingen vinst för företaget förrän de har varit där i 8-12 månader. Om du ständigt byter ut folk, kommer du aldrig att se ROI genom nya anställningar. Så, är onboardingprogrammet tillräckligt starkt så att nyanställda kan komma igång och stanna kvar och vara produktiva två år senare? Hur länge stannar folk kvar i företaget baserat på de resurser vi tillhandahåller genom enablement och empowerment är en riktigt viktig mätning att spåra.

Att byta spår lite, många människor tänker på sälj-enablement som bara stöd för säljteamet. Men din konsultpraxis ser verkligen mer holistiskt på alla go-to-market- eller intäktsteam och fokuserar på hur vi kan ge dem alla möjlighet att lyckas.

Varför är det viktigt att gå bortom försäljning och ge möjlighet till alla kundorienterade team?

Jag är glad att säga att branschen utvecklas, och att företag börjar se på det som intäkts-enablement och inte bara sälj-enablement. Jag tror att anledningen till att detta utvecklas är för att kundresan är en oändlig loop. Kunder är intresserade av ditt företag, de gör forskning och går in i försäljningsutvärderingen, förhoppningsvis blir de en kund, och sedan hoppas vi till slut att de växer med ditt företag. Under denna resa pratar kunderna med många olika personer i din organisation, men för dem är det bara ditt företag.

Kunder idag förväntar sig att alla de interagerar med under hela sin kundresa, både före och efter försäljning, ska kunna ge samma nivå av service och kunskap. De bryr sig inte riktigt om vad titeln på personen är på ditt företag eller om de sitter före försäljning eller efter försäljning. De förväntar sig att alla ska kunna ge dem det de behöver när de behöver det, med samma nivå av service och expertis.

Dessutom, om din produkt är solid och expanderar, kommer en nöjd kund vilja växa med dig. CSM-teamen är de som har samtal om adoption och användning och borde vara organisationens ögon och öron för tillväxtmöjligheter. Support interagerar ofta med kunder när de har problem, vilket kan leda till churn. Eller så pratar support med kunder när de försöker rigga lösningen för att användas på ett oavsiktligt sätt, men deras problem kan ofta lösas med en tilläggslösning. Därför bör enablement idag inkludera att säkerställa att alla kundorienterade roller har den kunskapen och resurserna och spelböckerna de behöver för att stödja kunder, och veta hur och när de ska involvera andra medlemmar av kontoteamet. Vi behöver se till att alla i våra organisationer kan tala om de nyanser av vår service och ge den sömlösa kundupplevelsen i en oändlig loop.

Vad är de nedströms konsekvenserna och riskerna med att bara fokusera på sälj-enablement? Förutom kundupplevelsen?

Den första som dyker upp i huvudet är tillväxt: kunder kan behöva fler platser av din produkt eller ytterligare funktioner. Mycket ofta finns det pengar som lämnas på bordet i form av expansion och tillväxt. Vanligtvis är det de personer som pratar med kunderna och arbetar med adoption och användning som är på efterförsäljningssidan av huset. Det är låghängande frukt när det gäller tillväxt. Du vill se till att dina efterförsäljningsteam kan känna igen tillväxtmöjligheterna och ha de färdigheter de behöver för att genomföra dem.

Det andra är churn: om kunder är missnöjda med produkten eller inte använder den, är de personer de pratar med i din organisation tränade att känna igen den potentiella churnen och åtgärda den?

Om ditt företag inte ser dessa tillväxtmöjligheter och känner igen churn innan det händer, lämnar du inte bara pengar på bordet, du förlorar kunder i bakgrunden. Din befintliga kundbas bör vara dina största förespråkare. Befintliga kunder är det första som kommer att tänka på när det gäller de ekonomiska effekterna av att inte möjliggöra dina efterförsäljningsteam.

För företag som för närvarande inte har en enablement-funktion och hoppas på att komma igång, hur tänker du på de färdigheter och erfarenheter som behövs för en enablement-roll?

Företag bör svara på frågan om vad varje roll behöver i form av verktyg, processer, resurser, utbildning, etc. för att stödja sina kunder på den plats i resan där de interagerar med kunden. En enablement-anställning behöver dela information över roller så att alla har tillgång till kundinteraktionsdata och vara medvetna om spelboken och processen för att arbeta sömlöst som ett kontoteam. Ju mer konsekvent och skalbar infrastrukturen är, desto mer agila och effektiva kan teamen vara.

Det är hjälpsamt om individen har varit i en kundorienterad roll tidigare. De behöver kunna sätta på sig en supporthatt, en framgångshatt, en säljhatt. De måste överväga de dagliga funktionerna och behoven för varje roll, och sedan vara länken mellan den frontlinjeledningen och andra stödjande roller för att säkerställa att varje roll har den kunskapen, färdigheterna och resurserna de behöver för att arbeta dagligen för att stödja kunderna.

Förutom att ge möjlighet till frontline-folket (försäljning, support, framgång), hur ska folk tänka på att ge möjlighet till ledningsteamet?

Jag älskar den frågan eftersom jag ser enablement och empowerment ha tre distinkta ben: empowermentteamet, den som blir bemyndigad, och chefen. Något jag har lärt mig att göra när jag rullar ut en ny initiativ är att utbilda ledarna först. Få deras stöd och fastställ vad de försöker åstadkomma. Utbildning av ledarna lär dem vad det verkligen krävs för att ge någon möjlighet, och om de inte kan diskutera intelligent om vad du möjliggör, kommer utbildningen att dö snart efter att den introducerats.

Det är också avgörande för medarbetarna att se att något är viktigt för deras chef. När säljledaren avslutar träning tillsammans med sina rapporter, förstår de lägre nivåerna betydelsen och tänker “Om min chef fann tid för att göra detta, måste jag också finna tid för att göra detta.”

Var inom ledningsteamet har du sett enablement sitta och vad är konsekvenserna av olika organisatoriska strukturer?

Mycket ofta börjar enablement under försäljning och utvecklas sedan till en större roll som sitter under en Chief Revenue Officer, en Chief Customer Officer, eller till och med en Chief Operations Officer. Jag tror att det är väldigt viktigt att försäljnings- och kundansvarsledare ser enablement som en partner, så jag rekommenderar att man noggrant sammanlänkar enablement med just de två teamen. Att ha en CRO som superviserar försäljning, framgång, support, marknadsföring och enablement ger mycket mening.

Försäljnings-, framgångs-, och supportrepresentanter behöver ha mycket information vid fingertopparna. De behöver allt från konkurrenskraftiga stridskort till nya funktionsutgåvor och allt däremellan.

Berätta för mig vad enablement-teamets roll är i att samla all denna information så att den är tillgänglig på begäran, inte bara i en utbildningskapacitet.

Jag tror att möjliggörningsfunktionen behöver ta ansvar för att få dessa resurser tillgängliga och ge vägledning om vad som är viktigt. De behöver arbeta med ämnesexperter (SMEs) för att kurera information, göra den lättillgänglig och hålla den uppdaterad. Men processen behöver vara smärtfri för SMEs och intressenter så att de kan och faktiskt kommer att stödja den medan de utför sina arbetsuppgifter.

Jag ser möjliggörande roller som museikuratorer: När du går till ett museum har du din konstnär som skapat själva verket, och kuratorn som har satt ihop allt och utarbetat bakgrundshistorien på ett sätt som är meningsfullt för museets besökare. Konstnären gör inte verket tillgängligt för besökare, kuratorn gör det. Men utan konstnären finns det inget utställning. Möjliggörande rollen tar SMEs konst och kuraterar programmet. När möjliggörande ger infrastrukturen för att stödja detta, och gör det lätt för SMEs att tillhandahålla pålitliga resurser, vinner alla.

Och det är därför jag använder Guru. Guru är en plattform för SMEs att dela innehåll, hålla det uppdaterat och pålitligt. Guru gör det enkelt för alla, men det är mitt jobb att se till att informationen finns där.

Överens. När din kunskap växer, är det oerhört viktigt att säkerställa att den är uppdaterad, annars kommer du att förlora förtroendet från dina team. Om någon hämtar information och det finns 5 föråldrade versioner att välja mellan, kommer förtroendet för dina resurser att sjunka. På Guru fokuserar vi också på att göra information direkt tillgänglig inom säljares arbetsflöden istället för att tvinga dem att gå på en vild jakt efter den.

Ser framåt, hur ser du att möjliggörande fortsätter att utvecklas och förbättras?

Med AI och ML som blir mer utbrett och sofistikerat, kommer det att finnas en förväntning från kunden på hastigheten med vilken de får sina svar. När kunder inte använder en bot utan pratar med en människa, kommer den förväntan på hastighet att vara högre. Vi måste se till att försäljnings- och support- och framgångsmänniskor är så mycket bättre och kan tänka kritiskt och hantera komplexa frågor. Att utnyttja AI och ML för att möjliggöra funktioner och låta dina människor tänka kritiskt och vara effektiva kommer att vara stort.

Vi har täckt mycket mark idag, Roz. Om du kunde lämna tittarna med en viktig slutsats, vad skulle det vara?

Tänk på möjliggörande ur perspektivet av dina kunder och deras resa. Fråga: “Vad behöver kunden och när behöver de det?” Tänk tillbaka på vilken möjliggörande du ger dina go-to-market-team för att stödja kundens behov. Tänk på möjliggörande i termer av all kunskap, resurser och färdigheter den kundorienterade personen kommer att behöva för att vara på frontlinjen av din verksamhet.

Håller helt med. Vår sista fråga är en rolig en: Om du kunde vara någon fiktiv karaktär - från en bok, film eller TV-program - vem skulle du vara, och varför?

MacKenzie "Mac" från HBO:s The Newsroom: MacKenzie strävar efter att återföra sin station till dagarna med riktiga nyhetssändningar och är djupt engagerad i att objektivt rapportera exakt nyheter oavsett konsekvenser. Jag minns att jag kände en pang av avund för hennes passion och drivkraft.

Bra program! Detta avslutar allt för idag, Roz. Tack igen för att du deltog. För alla som vill lära sig mer om Roz och hennes företag Level213, kolla in level213.com.

Och se till att följa med på Gurus nästa webinar på torsdag, den 20 september med Will Foley, Director of Revenue Operations på Splash. Will och jag kommer att prata om CX över kundresan. Hör av dig till mig med några frågor på canderson@getguru.com och jag hoppas fånga dig live nästa vecka!