Driving a Culture of Empathy and Knowledge in a Crisis

Hepimiz, toplumumuzun birçok yönünde “normal”e geri dönmeyeceğimizi kabul ettik, ama yine de gelecekteki bu uyarlanmış normalin nasıl görünmesi gerektiğini çözmeye çalışıyoruz. Bir örnek olarak, yakın zamanda yapılan bir podcast tartışmasında, teknoloji gazetecisi Kara Swisher ve yatırımcı Mark Cuban “Amerika 2.0”nın küresel pandeminin diğer tarafında nasıl görünebileceği hakkında felsefi yorumlarda bulundu, “Amerika 2.0” anlayışlarının çeşitlilik gösterdiğini bilerek. Çoğu Amerikan (dünya genelinde de) kurumu ileriye doğru farklı görünmelidir. İş kurumu söz konusu olduğunda, bazı sorular şunlardır: Kendimiz ve müşterilerimiz için iş ve iş-yaşam dengesinin gerekli yeniden başlatılmasını kolaylaştırmak için ne yapabiliriz? Ayrıca, bir uzaktan organizasyonda müşteri destek temsilcilerinin karşılaştığı belirli zorluklar nelerdir?

İş ve verimlilik konusundaki bu yeniden değerlendirme (bazıları buna hesaplaşma da diyebilir), yalnızca gelir üzerinde uzun vadeli bir etki yaratmakla kalmayacak, aynı zamanda çalışanların zihinsel sağlığı ve genel iş tatmini üzerinde de etki yaratacaktır. Bir CNN röportajında, Scott Galloway, NYU Stern İşletme Okulu'nda pazarlama profesörü, pandemiyi “değişim için bir hızlandırıcı, değişim ajanı değil.” olarak nitelendirdi.

Uzaktan çalışırken daha fazla saat çalışma geçiriyor olmamız (gözlerimiz dizüstü bilgisayarımızın kucağında karanlık bir odada günün geceye döndüğünü fark etmeden) iş sonuçları üzerinde orantılı bir etki yarattığımız anlamına gelmez ya da işimizden tatmin olduğumuz anlamına gelmez. Verimlilik cult'u kıtlık zihniyeti tarafından besleniyor.

Tamamen dağıtılmış iş gücümüz (kendimiz ve müşterilerimiz) ile ilgili başka bir sorun: işimizi yapmak için ihtiyaç duyduğumuz bilgi eksikliğinden (veya bilgi eksikliği hissinden) izoleyiz, aynı zamanda bilgi girdilerinin sayısından bunalmış durumdayız. Bir meslektaşımıza ya da odada hızlı bir cevap almak için yönelmediğimizde, çeşitli kanallara (sohbet, metin, e-posta, video) farklı zamanlarda soruyoruz. Örneğin Guru'da, tamamen uzaktan çalışmaya geçtikten sonra Slack kullanımı %40 arttı.

Uzaktan bir destek organizasyonunun benzersiz zorlukları

İzole olmaktan kaynaklanan ve tükenmişliği körükleyen bu tür aşırı çalışma destek organizasyonları için benzersiz bir zorluk teşkil ediyor. Destek temsilcileri, her şirketin kalp atışıdır: ömür boyu müşteriler oluşturmaktan sorumlu empatiktirler, bu kadar karmaşanın ardından bile.

Genel olarak, müşteriler destek ile iletişim kuruyor çünkü heyecan içinde değiller — bunlar yüksek stresli etkileşimler. Uzaktan bir ortamda, bir temsilci ara vermek, arkadaşlarıyla sohbet etmek ve stresi boşaltmak adına kolayca yapabilir. Bu, evden çalışırken her zaman bu kadar kolay değildir. Yukarıda bahsedildiği gibi, son zamanlarda insanlar genellikle… tükenene veya yorgunluk hissedene kadar çalışmayı sürdürmeye eğilimli. Ve temsilcilerin değerlendirdiğiniz metrikleri (düşük bekleme süreleri, hızlı huzur çözümleri, yüksek NPS puanları) göz önüne aldığınızda, zihinsel yorgunluk ve hayal kırıklığının bir temsilcinin performansı üzerinde ciddi bir etkisi olabileceğini görmek zor değil.

Bir destek temsilcisi aradıkları yanıta ulaşamazsa, yalnızca bir soruyu yanıtlamak daha uzun sürecek (istersek Slack'teki meslektaşlarına mesaj atmak veya bir wiki veya SSS'de arama yapmak), müşterinin sabrını tüketmiş olacaklar, tüm bunları yaparken genel metriklerini düşürmüş olacaklar. Bu noktada, bir sonraki müşteri ile empati kurma kapasiteleri düşecek ve bu da olumsuz bir geri bildirim döngüsü yaratacak.

Taktiksel (ayrıca açık) bilgiyi belgelemeyi aktif olarak teşvik ederek, yalnızca Slack gürültüsünü kesmekle kalmaz, aynı zamanda destek temsilcilerinin ihtiyaçlarını destekleyen bir kültür oluşturursunuz, böylece onların müşterilere harika deneyimler yaşatmalarına yardımcı olursunuz. Peki bunu nasıl yapabilirsiniz? Bilgi odaklı bir şirket kültürü ile.

Kurumunuzda bilgi odaklı kültürü tanımlayın

Guru'nun Bilgi Odaklı Kültür Fırsatı raporuna göre, kendilerini bilgi odaklı kültürler olarak tanımlayan şirketlerin %94'ü 2019 büyüme beklentilerine ulaştı veya aştı. Guru, bilgi odaklı bir kültürü, bilgi yaratımını ve bakımını değerlerine ve davranışlarına enkodlayan bir şekilde tanımlar; böylece sürekli iyileşmeye ve öğrenmeye destek veren bir kültür oluşturur, insanların, süreçlerin ve ölçümlerin destekleyici kavramlarını da dikkate alır.

Sürekli iyileşme ve öğrenme üzerindeki bu vurgu nedeniyle, bilgi odaklı kültürler, büyük sosyal değişikliklerin üstesinden gelmek için daha iyi bir şekilde donanımlıdır; bu, iş ve iş kültürü üzerinde ani etkileri olan değişiklikler de dahil. Buna ek olarak kurumsal bilgiyi biriktirmek ve korumak ve hataları öğrenmek yerine cezalandırmak yerine, açıklık, paylaşım ve kolektif eğitime öncelik vermeye geçin.

Bilgi odaklı bir kültür nasıl yaratılır

• Şirket bilgisinin tek bir güvenilir kaynağını oluşturun. Çalışanlarınızın son satış dosyanızdan, şirketinizin ırkçılığa karşı ve sosyal adalet eylemleri dahil her şey hakkında güncel bilgiler bulabileceği bir güvenilir yer olmalıdır.
• Şirketinizin bilgisini onu tüketecek kişiler için optimize edin, onu yazan insanlar için değil. Guru'da, bilgi tüketicisi dediğimiz kişi için yazmayı amaçlıyoruz. Bu kişi, belirli bir sorunun yanıtını anlamaya ihtiyacı olan kişidir; bu nedenle bu kişi göz önünde bulundurularak belgelenmelidir, işleri açık terimlerle düzenlemek ve niş jargon kullanmamak önemlidir. İdeal olarak bilgi, özlü olmalı ve bilgi yazan kişiyi açıklama gereği duymadan, açıklık gerektirmeyecek şekilde yapılandırılmalıdır. Bu, bilgi tüketicilerinin müşterilerini daha etkili bir şekilde desteklemelerine olanak tanıyacaktır.
• Demokratik bir geri dönüş döngüsü oluşturun. Bir bilgi tüketicisi ihtiyacı olanı bulduğunda, onun bulduğu şeyi geliştirip katkıda bulunabileceği karmaşık bir yol var mı? Bir e-posta veya sohbet dizesinde tekil bir sorunun sorulması yerine, bu sorunun uygun kişi (soruyu soran kişi olmasa bile) tarafından şeffaf bir şekilde yanıtlanabildiği ve geniş ölçüde kullanılabilir hale getirildiği bir döngü oluşturun.
• Konu Uzmanlarını (SME'ler) yetkilendirin ve Doğrudan Sorumlu Bireyleri (DRI'ler) belirleyin. Bilgi sahipliği etrafında açık sorumluluk olmaksızın, bilgiyi sürdürülebilir bir şekilde güncel tutmak zor olacaktır.

Bir iletişim felsefesi oluşturun

Eşi benzeri görülmemiş bir şekilde “eşsiz” kelimesinin kullanımının yanı sıra, son zamanlarda “eş zamanlı iletişim” kavramını da acı bir şekilde fark etmiş olabilirsiniz. Darren Murph'a göre, Gitlab'da Uzaktan Çalışma amiri:

“Tamamen eş zamanlı iletişime bağlı olmak, moral ve refahı artırabilir… Bu, yalnızca belgeleri geliştirmekle kalmaz, aynı zamanda herkesin aynı zamanda işte olma zorunluluğuyla ilişkili yüklerin kaldırılmasına yardımcı olur.”

Guru, ofisleri yeniden açmayı planladığında, hibrit (uzaktan çalışma ve ofiste çalışma) iş gücümüzü en iyi uygulamalar ve iletişimle ilgili yönlendirmelerle donatmak önemlidir.

Araçlar ve iletişim hakkında kılavuzlar oluşturmak

Ekibinizi anket yaparak araçlarınızı inceleyin.

• Ekipleriniz hangi araçları kullanıyor ve hangi amaçla? Şirket çapında anket yapabileceğiniz gibi, ekip içi de yapabilirsiniz.
• Teknoloji yığınınızdaki araçların işlevselliğinden en iyi şekilde yararlanıyor muyuz? Eğer bir SaaS aracı satın aldıysanız, muhtemelen bu konuda sizi derinlemesine analiz etme konusunda yardım edecek bir müşteri başarı yöneticisi (CSM) vardır. ,,

“Bu aracı nasıl ve ne zaman kullanacağınızı içeren rehberlik konusunda anlaşın, belgeler hazırlayın ve bunu sosyal medyada paylaşın.” Örneğin, Guru, nabız kontrollerimiz ve performans değerlendirmesi döngümüz için 15Five konusunda standart hale gelmiştir.

Tekrar edin ve esnek olun. Her şeyi bir anda doğru yapmamakta bir sakınca yoktur — ayrıca başlangıçta işe yarayan bir şey zamanla işe yaramayabilir. Rehberliğinizi güncelleme konusunda açık ve istekli olun.

Zaman yönetimi ve verimlilik konularını dikkate alın

Son Remoticon oturumunda, Shopify'da Bilgi Yönetimi Direktörü Dana Tessier basit ama çarpıcı bir soru sordu: Yapmanız gereken bilgileri içselleştirmek için yeterli zamanınız var mı?

Birçok zaman diliminde üst üste yığılan toplantılar ile “Zoom’dan çıkmış olma” yeni bir ifade olduğundan, çoğumuz hayır şeklinde yanıt verecektir. Bizim çalışma ortamımızda bilgi veya bilgilere erişimimiz var mı, böylece bir cevabı araştırmak akış durumunuzu kesintiye uğratmaz mı? Pekala, umarım ama büyük ihtimalle değildir.

Uzaktan ve hibrit ekipler için organizasyonel zaman yönetimi ipuçları

Video ve (bir gün) yüz yüze toplantıları akış durumuna uyacak şekilde optimize edin.

• Toplantılarınızı inceleyin ve bunları videolar (aşirin Loom) ve belgelerle (Guru'da kullanıyoruz) değiştirin. Loomlar, müşterilere hızlı bir şekilde iletişim kurmak ve güncellemeleri iletmek için de etkili bir yoldur.
• Bir saatlik sanal toplantıları yarıya indirin. 30 dakikalık toplantıları 20-25 dakika olarak planlayarak toplantının uzun sürmesine ve katılımcıların su almasına olanak tanıyın.

Bir master toplantı takvimi oluşturarak “odak zamanı” için optimize edin. Odak zamanı, her bireyin toplantı olmadığı bir zaman dilimidir; ideal olarak en az iki saat sürmelidir. Liderlik ve yönetim, bu saatler içinde ekip toplantıları, standuplar vb. planlamayacaklarına dair taahhütte bulunmalıdır. Ayrıca Clockwise gibi bir takvim asistanı aracı kullanabilirsiniz.

Ekibinize nasıl ve ne zaman en iyi çalıştıklarını sorun. Örneğin, bir kişi en iyi sabah erken veya gece geç saatlerde çalışabilir ve bu saatlerde iletişim almayı bekleyebilir.

Kültürel ve organizasyonel değişikliklere yönelmek

Uzaktan çalışırken ve eş zamanlı iletişim kurarken bilgi odaklı bir kültür yaratmak için çalışabilir ve çalışmalısınız. Şirket kültürünüz zaten dalgalanıyor, bu nedenle bu fırsatı kullanarak daha geniş bir girişim etrafında aciliyet yaratmak için çalışın. Bu davranış değişikliği liderlik seviyesinde başlamalı ve zaman alacaktır. Tüm seviyelerdeki çalışanları geri bildirimde bulunmaları için güçlendirmelisiniz, fakat yönetici davranışlarının bu davranışların kalıcı hale gelmesi için model alması çok önemlidir.

Bazıları bu yıl ofise dönmeyi planlarken, diğerlerinin beklemeyi seçmesi de anlayışlı olacaktır; tüm çalışanlarınız için sağlık ve refahlarını sağlamak için bilgi odaklı bir kültür denemek zorunludur — ama özellikle müşteriyle yüz yüze olanlar. Sadece evden çalışmıyoruz. Amerikan tarihinin kritik bir anında evden çalışıyoruz; bu, “Amerika 2.0” için kolektif olarak çalışırken bilgi, topluluk ve eylem gerektiriyor.