Geçen hafta, bir Charter Konseyi Üyesi olarak, Charter Workplace Summit'e katılma fırsatım oldu. Amacım, geleceğin çevik, kapsayıcı ve yenilikçi işyeri için bir oyun kitabı oluşturmaya yardımcı olmaktı. Web sitesine göre, Charter’ın misyonu, her işyerini dönüştürmek ve tüm çalışanların başarılı olduğu dinamik organizasyonların yeni bir dönemini tetiklemektir.

Summit katılımcıları öncelikle insan kaynakları ve çalışan deneyimi liderleriydi ve organizasyonlarımıza uygulayabileceğimiz hem araştırma hem de taktiksel en iyi uygulamalarla ayrıldık. Ve bonus olarak, Charter’ın Summit'i, birkaç hafta önce Guru’nun Knowledge Fest'inde paylaştığım iletişim ilkeleri ve stratejilerinin önemini pekiştiriyor. Hem Guru hem de Charter, şirket, psikolojik sağlık ve toplumsal sonuçlar için çalışan deneyimini önceliklendirmeyi ve geliştirmeyi amaçladığından, iş gününden çıkardıklarımız ve yansımalar burada.

Güven meselesi

2022'de birçok lider, çalışan deneyiminin yalnızca özel öğle yemekleri ve şirkete özgü hediyelerle ilgili olmadığını (belki de zor yoldan) öğrendi. Future Forum’dan Helen Kupp'a göre, yer esnekliğinin yanı sıra, "%94 çalışanlar program esnekliği istiyor."

Çalışan bağlılığı, yetenek gündeminin sahipleri için bir öncelik olduğundan, esneklik sadece geniş takvimler veya zaman zenginliği ile ilgili değildir. Kupp'un çalışmaları, "bir aidiyet hissinin, esnek ekiplerde %11 daha yüksek olduğunu” önermektedir.

Çalışanların ait olma duygusunu etkileyen faktörlerin daha büyük bir araştırma alanına ihtiyacı olsa da, bu faktörlerin "her yerden çalışma" olmanın ötesine geçerek çalışan tercihlerinin diğer biçimlerini teşvik edeceğini tahmin ediyorum.  

"Eğer "esneklik masa payı ise," diyor Kupp, "şu an önemli olan güven."

"Çalışanlara güvenmek hiçbir maliyeti yoktur," dedi Mai Ton, Charter'da İK Müdürü. Teorik olarak bu doğrudur. Ama belirgin bir güven eksikliği, verimlilik takibini ve performatif çalışmayı artırmıştır. Eğer gerçek esneklik ve aidiyet için bir organizasyon kültürü gerekiyorsa, liderlerin ve çalışanların kurumsal bilgiyi biriktirme konusundaki tepkisel içgüdülerini denetlemeleri gerekiyor.

Tehdit ve dikkat kıtlığı

Birçok bilgi olduğunda, insan dikkatinin kıt hale geldiğini biliyoruz. "En kıt kaynak para değil ve zaman değil. Bu dikkat," dedi Didier Elzinga, Culture Amp'ın CEO'su. Bu nedenle, gereksiz toplantıları takvimlerimizden çıkarmak önemli bir adım olsa da, zihinlerimiz hâlâ dağınık ve dağınık.  Farklı bir deyişle, Colette Stallbaumer'a göre, bir "insan enerji krizi" yaşıyoruz.

"Çalışan aktivizmi" çağında, liderlerin çoğu zaman işlerine etki etmeyen sosyal ve küresel konular hakkında görüşlerini paylaşması gerekmektedir. Buna ek olarak, mücadele kültürü ve her zaman açık dijital bağlantı, bedenlerimizi onayımız olmadan bir savaş, kaçış veya donma tepkisi durumuna getirir. Liderlik dikkati yeni yönlere çekilirken, şeffaf ve hesap verebilir iletişim süreçlerini oluşturmak her zamankinden daha önemlidir (örneğin, şirket finansmanını düzenli olarak paylaşmak veya kendine hizmet eden bir şekilde paylaşmak).

Bu iletişim ritüelleri, zamanla çalışanlarla güven inşa eder. İlk olarak, her zaman "iyi haberler" içermedikleri için. İkincisi, çalışanların geri bildirim ve soruları paylaşmaları için güvenilir dinleme sistemleri oluştururlar. Son olarak, bir şirket kültürü ile evrimleşerek güven inşa ederler.

Yöneticiler en büyük tükenmişlik önleyicinizdir

Liderlik ve yönetici modelleme, değişim yönetiminde uzun süredir uygulanan bir stratejidir. Yönetici Çalışanlar, yöneticilerine bağlı olarak şirketlerde kalır veya ayrılırlar. Ancak, Charter’ın Kurucu Ortağı Kevin Delaney, danışmanlar işe alındığında orta kademe yönetimin sıklıkla kesim tahtasında olduğunu belirtiyor.

Eğer yöneticilerin dikkati bölünmüş (ve tehdit altındaysa) ve yöneticiler kasıtlı olarak işe alınıp yeniden işe alınmıyorsa, enerji tükenir. Sürdürülebilir büyümeyle ilgili sorulduğunda, Elzinga, "bilgi ortamında kazanacak şirketlerin kalbi kültürdür" diye düşünüyor. Eğer organizasyonlar yöneticileri desteklemeye ve onlarla güven oluşturmaya odaklanmıyorsa, doğrudan etkilenen raporlar olur ve kurumsal kültür kanar.

Gelecek mali yıl için işyeri ve insan stratejileri planlarken, dikkatimize ve iletişim ile bağlantı süreçlerimize dikkat etmeliyiz. Hibrit çalışma sadece bir iş olduğundan, organizasyonlar yöneticilerin şirket kültürümüzde nasıl ve neden yer aldığını konusunda aşırı niyetli ve kasıtlı olmalıdır.