Geçen hafta Level213'da, Kurucu Ortak ve Chief Enablement Officer olan Roz Greenfield ile oturup, miras "enablement" programlarının nasıl yetersiz kaldığını ve şirketlere nasıl gelir kaybettirdiğini konuşma fırsatı buldum. Roz, bir enablement uzmanıdır; başarılı bir kariyerin ardından, satış temsilcisi ve satış yöneticisi olarak, Oracle, Optimizely gibi teknoloji şirketlerinde 10 yıl boyunca satış ekipleri geliştirip eğitti.

Roz ile birçok konuya değindik, bunlar arasında tüm müşteri odaklı ekipleri (Satış, Başarı ve Destek) gelir artırma ve müşteri deneyimini geliştirmeye nasıl güç verebileceğimiz, gelir güçlendirme ROI'sini ölçmenin taktik yolları ve merkezi, doğrulanmış ve kolay erişilebilir bilginin güçlendirme programları için önemi yer aldı.

Webinarı canlı olarak kaçıranlar için kayıt aşağıda, konuşmamızın bir transkripti ile birlikte mevcuttur.

Katıldığın için teşekkürler, Roz! On yılı aşkın süredir satış ve pazarlama ekiplerini etkinleştirip güçlendiriyorsun ama ondan önce, en yüksek performans gösteren bir satış temsilcisi ve yöneticiydin. Bir temsilciyken satış enablement nasıl bir görünümdaydı?

O zamanlar çok farklı bir dünyaydı. Satış Enablement aslında ilk başladığımda pek bir şey değildi. Benim “eğitimim”, yöneticimin beni oturtup anlaşmalara nasıl yaklaştığını öğretmesi ve kafasında olan konular hakkında ad hoc ürün bilgileri paylaşmasıyla sınırlıydı. Etrafımdakilerden alabileceğim içgörüleri almak ve bunları kendime uygulamak zorundaydım. Arama yapabileceğim bir kaynak merkezi yoktu, hiçbir şey dijitalleşmemişti, bu yüzden ihtiyacım olan bilgileri içeren küçük bir defter taşıdım. Sonunda, eğitim süreci canlı eğitimler ve QBR'leri içerecek şekilde evrildi, ama elbette tam bir enablement işlevine ya da kaynak merkezine sahip değildik.

Nelerin ne kadar geliştiğini görmek gerçekten çok ilginç. Seni satış enablement’a geçiren asıl neden neydi? Bu görevdeki ilk rolün nasıl bir görünümdaydı?

Satış yöneticisi olduğumda, ekibimin başarılı olması için nasıl destek olabileceğimi anlamaya çok ilgi duydum. Farklı kişilikler ve satış stillerine sahip AEs ile çalışırken, 1) tüm temsilcilerin aynı şekilde satış yaparak başarılı olamayacağını ve her birini stilini en üst düzeye çıkarmak için desteklemem gerektiğini, 2) temsilcilerin de ihtiyaç anında geri dönecekleri bir çerçeve ve kaynaklara ihtiyaçları olduğunu fark ettim.

Her bir temsilcinin kendi kişiliklerine göre rahat ve başarılı bir şekilde satış yapabilmesi için kendime zorladım. Ve ihtiyaç duyulanda herkesin ihtiyacı olanı alabilmesi için şirketin intranetinde mümkün olduğunca çok belgelemeye çalıştım. Bunu ne kadar çok yaparsam, o kadar çok eğitimi ve enablement'i günlük görevlerimin üzerine sevmeye başladım. Neyse ki o zamanlar patronum, ekiplerimin gerçekten çok iyi eğitimli ve güçlendirilmiş olduğunu fark etti ve bana bir eğitim/koçluk rolüne geçme fırsatı verdi ve ben de bir daha asla dönmedim.

Enablement'ın gelişip değiştiği bazı dikkate değer yollar hangileri ve yıllar içinde rolünü nasıl bıraktın?

Enablement, büyük ölçüde canlı satış eğitimlerinden tam anlamıyla enablement'a evrildi, temsilcilere verimliliği artırmak için kaynaklar ve araçlar sağladı. Bilgiler, alıcıların parmaklarının ucunda ulaşabildiği bir hale gelince, şirketler, satış temsilcilerinin de aynı şekilde bilgilere erişmeye ihtiyaç duyduğunu fark etmeye başladılar. Temsilcilerin ihtiyaç duyduğu eğitimden çok, kaynaklarla ilgili olduğu netleşti. "Satış eğitimi"nden "satış enablement" a dönüşmesi gerekti.

Ve şimdi, "pazara gitme enablement"e dönüşüyor. Şirketler, müşteri odaklı rolün tüm bireylerinin satış insanları ile aynı düzeyde enablement'a sahip olması gerektiğini fark ediyor. Satış insanları genellikle şirketlerin enablement'a odaklandığı ilk kişiler oluyordu çünkü onlar gelir yaratan kişilerdir, fakat satış sonrası birim de gelir yaratan bir birimdir ve müşteri tutma da kapıyı açmak kadar önemlidir. Yani, satış eğitiminden satış enablement'a, oradan da pazara çıkma enablement'ına doğru evrim geçirdi ve şirketler artık tüm müşteri odaklı bireylerin başarılı olması için gereken genel resme bakıyor.

Bence birçok kurum, o farklı ekiplerin enablement/güçlendirilmesinden kimlerin sorumlu olması gerektiğini çözmeye çalışıyor.

Tüm müşteri odaklı ekipleri destekleyen bir empowerment ekibinin olması mı, yoksa Guru'da Revenue Team dediğimiz gibi mi olmalı? Yoksa gelir ekibinin her bir bileşeninin kendisine ait özel bir enablement işlevi mi olmalı?

İlginç, çünkü bunu evrim geçirirken gördüm. Genellikle gördüğüm şey, şirketlerin sadece satış enablement ile başlaması ve sonra rollerin birbirine girmesi, birden biri “CSM ekibimize ne olacak?” diye düşünmesi. Destek ekibine ne olacak?”dı ve oradan evriliyor. Onlar gerçekten pazara çıkma enablement'ı olarak bakıyorlar ve şirketin boyutuna bağlı olarak, birisi genel enablement işlevine bakacak ve bireysel bölümlere odaklanacak. Herkesin bilmesi gereken, onboarding gibi belirli şeyler bulunmaktadır, bu yüzden belirli bir role özgü eğitimlere ayrılan merkezi bir enablement programıyla başlamak mantıklıdır.

Birçok enablement lideri, programlarının iş üzerindeki etkilerini en iyi şekilde ölçmekle ilgili zorluk yaşıyorlar.

Sizce en önemli ölçütler nelerdir ve enablement KPI ölçütlerini etkili bir şekilde nasıl yapılandıracağınız, ölçümleyeceğiniz ve raporlayacağınız konusundaki ipuçlarını paylaşabilir misiniz?

Enablement çalışanları, pazara çıkış ekiplerinin başarılı olması için birçok faktör olduğunu düşündükleri için bu konuyu çok düşünüyorlar. Stakeholderların, işte etki etmeye çalıştıkları şeyleri belirlemeleri ve bu hedefle bağlantılı ölçütler belirlemeleri gerektiğine inanıyorum. Takip edilecek ölçütler program ve inisiyatife göre değişecektir ama eğitimlerin etkide bulunabileceği ve zamanla öncesi ve sonrası arasında bir fark görebileceğimiz bir alanda olmalıdır. En önemli şey, sayılara neden bu şekilde baktığımıza bakmaktır çünkü bu, eğitimi ile %100 ilişkili olmayacaktır.

Bundan sonra, hangi ölçütlerin belirgin bir değişim hareketi göstereceğini ve enablement etkisi için ne kadar süre ölçüm yapmamız gerektiğini kararlaştırmaya katılıyoruz. Örneğin:

• Yeni işe alım onboarding: rampaya çıkma süresi, ilk kapanmış anlaşma süresi
• Yumuşak beceri eğitimleri: aşama günleri, anlaşma büyüklüğü, satış döngüsü uzunluğu
• Ürün eğitimleri: yeni ürünle olan borç sayısı, kapanmış yeni ürün anlaşma sayısı, yeni ürün anlaşmasının büyüklüğü

Dolayısıyla, ölçülebilir ve iş üzerinde etki yapma yeteneğine sahip ölçütler seçmelisiniz ancak ayrıca stakeholderlara, birçok faktör olduğunu hatırlatmalısınız, bu faktörlerin çoğu enablement ekibinin kontrolü dışındadır. Rakamların neden böyle olduğunu anlamanız gerekir çünkü bu eğitimle %100 ilişkili olmayacaktır.

Ekiplerin, "Bu eğitimden yararlanacak olan ekipler, bu eğitimde değer buldular mı?" diye sorduğu iç net promoter skoru (NPS) kullandığını duydum. Nitel ölçümlerin işe yaradığını mı gördünüz?

Bu soruyu sorduğun için çok mutluyum çünkü hayır olacak iş metrikleri olacak ama aynı zamanda iç NPS ve çalışan tutma gibi öznel şeyler de olacak. Çalışanların şirkete birini referans verme olasılıkları nedir? Çalışanlar şirkete güveniyor mu? Ürünü kullanmaktan gurur duyuyorlar mı?

Birçok şirket, iyi yetenekleri çekmek için onboarding programlarını kullanıyor, onlara "Seni güçlendireceğiz. Seni eğiteceğiz.” diyorlar. Yani evet, kesinlikle iç memnuniyeti de ölçmeniz gerekiyor.

Doğru, çünkü burada finansal bir etki var. İnsanları işe alıyorsanız ve sonra onları kaybediyorsanız, değer ve para kaybediyorsunuz.

Görmeyi sevdiğim bir şey, işe alım süreci içinde, eğittiğimiz bir temsilcinin yaşam değeri. Eğer 6-10 aylık bir anlaşma süreniz varsa, bir temsilci muhtemelen 8-12 ay boyunca şirket için hiç para kazandırmayacaktır. Eğer sürekli olarak insanları kaybediyorsanız, yeni işe alımlarda ROI'yi göremezsiniz. Yani, onboarding programı o kadar güçlü mü ki yeni işe alımlar, rampaya çıkıp iki yıl boyunca orada kalıp verimli olabiliyorlar? Bize sağladığımız kaynaklar ile bireylerin şirkette ne kadar süre kaldıkları takip edilecek önemli bir ölçüttür.

Visi bir değişikliğe doğru bir miktar yönelmek gerekiyor, birçok kişi satış enablement'ı sadece satış ekibini destekleme olarak düşünüyor. Ama senin danışmanlık pratiğin, tüm pazara çıkma veya gelir ekipleri üzerinde daha bütüncül bir bakış açısına sahip ve onların hepsini başarılı hale getirmek için nasıl güçlendirebileceğimize odaklanıyor.

Neden sadece satışla kalıp tüm müşteri odaklı ekipleri güçlendirmek önemlidir?

Bu endüstrinin evrildiğini ve şirketlerin bunu artık yalnızca satış enablement olarak görmekte değil, gelir enablementi olarak görmekte olduğunu söylemekten mutluluk duyuyorum. Bunun gelişmesinin sebebi, müşteri yolculuğunun sonsuz bir döngü olmasıdır. Müşteriler, şirketiniz ile ilgileniyor, araştırmalar yapıyor ve satış değerlendirmesine giriyor, umarım bir müşteriye dönüşüyorlar ve sonunda umarım şirketinizle büyüyorlar. Bu yolculuk boyunca, müşteriler organizasyonunuzda birçok farklı kişiyle konuşuyor, ama onlar için sadece şirketiniz.

Bugün müşteriler, müşteri yolculukları süresince, hem ön satış hem de sonrası ile etkileşimde bulundukları kişilerin aynı düzeyde hizmet ve bilgi sunabilmesini bekliyorlar. Şirketinizdeki kişinin unvanının ne olduğu ya da ön satışta mı yoksa sonrası mı oturduğunun pek bir önemi yok. Herkesin, ihtiyaç duyduğu anda yaptıkları hizmet ve bilgi seviyesini aynı şekilde sunması bekleniyor.

Ayrıca, ürününüz sağlam ve genişliyorsa, mutlu bir müşteri sizinle büyümek isteyecektir. CSM ekipleri, benimsenme ve kullanım ile ilgili konuşmalar yapıp, büyüme fırsatlarının organizasyonun gözleri ve kulakları olmalıdır. Destek ekipleri, müşteriler sorun yaşadıklarında onlarla etkileşime geçiyor, bu da kayıplara dönüşebilir. Ya da destek, müşterilerin sorunu istenmeyen bir şekilde çözüm sağlamaya çalışırken konuşuyor ancak bunların çoğu ek bir çözüm ile çözülebilir. Bu nedenle, günümüzde enablement tüm müşteri odaklı rollerin, müşteri desteklemek için gereken bilgi ve kaynaklara, oyun kılavuzlarına sahip olmasını içermelidir; ayrıca hesap ekibi içinde diğer üyeleri ne zaman ve nasıl devreye alacaklarını bilmelidirler. Kuruluşlarımızda herkesin, hizmetimizin incelikleri hakkında konuşabilmesini ve o kesintisiz müşteri deneyimi sonsuz döngüsünü sağlayabilmemiz gerektiğini sağlamalıyız.

Sadece satış enablement'a odaklanmanın neler gibi sonuçları ve riskleri var? Müşteri deneyiminden başka?

Aklıma gelen ilk şey büyüme: müşteriler ürününüzün daha fazla kopyasını almak veya ek özellikler istemek isteyebilir. Genellikle genişleme ve büyüme açısından masada para kalıyor. Müşterilerle konuşan ve benimseme ve kullanım üzerinde çalışan kişiler genellikle satış sonrası tarafta bulunmaktadır. Büyüme açısından bu düşük-hanging fruit (kolay kazanımlar)dir. İkinci konu ise kayıptır: eğer müşteriler üründen memnun değillerse ya da kullanmıyorlarsa, konuşan kişilerin bu kaybı fark etmesi ve düzeltmesi için eğitilmiş mi?

Eğer şirketiniz bu büyüme fırsatlarını göz ardı edip kayıpları gerçekleşmeden tanımıyorsa, masada sadece parayı kaybetmekle kalmıyor, bunun sonucunda da geri tarafta müşterilerinizi de kaybetmiş oluyorsunuz.

Mevcut müşteri tabanınız en büyük destekçiniz olmalıdır. Mevcut müşteriler, satış sonrası temsilcilerinizi etkinleştirmemenin maliyet etkileri açısından benim için akla gelen ilk şeylerdir. Mevcut müşteriler, satış sonrası temsilcilerin etkinleştirilmemesinin finansal etkileri açısından aklıma gelen ilk şeylerdir.

Şu anda bir enablement işlevi olmayan ve başlamayı uman şirketler için, bir enablement rolü için gereken beceri ve deneyim hakkında nasıl düşünüyorsunuz?

Şirketler, her bir rolun, müşteri ile etkileşimde bulunduğu yerin üzerindeki yolculuk ile desteklenmesi için ne gereken araçlar, süreçler, kaynaklar ve eğitimler gerektiği sorusunu yanıtlamalıdır. Bir enablement işe alımının, tüm roller arasında bilgi paylaşması gerekir, böylece herkes müşteri etkileşim verilerine erişim sağlar ve oyun planı ve süreçteki bilgi akışını sağlar. Altyapı ne kadar tutarlı ve ölçeklenebilir olursa, ekipler o kadar çevik ve etkili olabilir.

Müşteri odaklı bir pozisyonda daha önce bulunmuşsa faydalı olur. Destek, başarı ve satış şapkası takmayı bilmelidir. Her rolün günlük fonksiyonlarını ve ihtiyaçlarını düşünmek ve yönetim ile destekleyici roller arasında köprü kurmak, her rolün bilgileri, becerileri ve kaynakları alabilmesini sağlamak gerekir.

Ön saflardaki insanları (satış, destek, başarı) güçlendirmenin yanı sıra, liderlik ekibinin nasıl güçlendirileceğini düşünmelidirler?

Bu soruyu seviyorum çünkü enablement ve empowerment'ın üç farklı özelliği olduğunu görüyorum: güçlendirme ekibi, güçlendirilen birey ve yönetici. Yeni bir girişimi başlatırken, liderleri önce eğitmek için bir şeyler yapmayı öğrendim. Onların katılımını almak ve ne başarmaya çalıştıklarını belirlemek önemlidir. Liderleri eğitmek, birini güçlendirmenin gerçekten ne gerektiğini öğretir ve bu konuda akıllıca konuşamadıklarında, eğitim tanıtıldıktan hemen sonra sona erecektir.

Çalışanların yöneticilerinin bir şeyin önemli olduğunu görmeleri de çok önemlidir. Satış yöneticileri raporlarıyla birlikte eğitim tamamladıklarında, alt düzey temsilciler bunun önemini kavrayıp "Eğer yöneticim buna zaman ayırdıysa, ben de buna zaman ayırmalıyım." diye düşünürler.

Liderlik ekipleri içerisinde enablement'ın nerede yer aldığını ve farklı örgütsel yapıların sonuçlarını hangi durumlarda gördünüz?

Genellikle enablement, satış altında başlar ve daha sonra Başkan Yardımcısının altında, Müşteri Başkanı altında veya hatta Operasyon Başkanı altında daha büyük bir role evrilir. Satış ve müşteri başarı liderlerinin enablement'ı bir partner olarak görmeleri çok önemlidir, bu yüzden özellikle bu iki ekiple enablementı yakın bir şekilde hizalamayı öneririm. Satış, başarı, destek, pazarlama ve enablement'ı denetleyen bir CRO'ya sahip olmak mantıklı.

Satış, başarı ve destek temsilcilerinin parmaklarının ucunda çok fazla bilgiye erişmeleri gerekiyor. Rekabetçi savaş kartlarından yeni özelliklerin duyurularına ve ikisi arasında her şeye ihtiyaçları var.

Enablement ekibinin, tüm bu bilgilerin talep üzerine mevcut olmasını sağlamadaki rolünü bana anlat.

Bence yetkilendirme işlevinin bu kaynakları erişilebilir hale getirmek ve önemli olanın ne olduğunu belirtmekle ilgilenmesi gerekiyor. Bilgiyi derlemek, kolayca erişilebilir hale getirmek ve güncel tutmak için konu uzmanlarıyla (SME'ler) birlikte çalışmaları gerekiyor. Ancak süreç SME'ler ve paydaşlar için zahmetsiz olmalı ki, günlük işlerine devam ederken buna destek verebilsinler.

Yetkilendirme rollerini müze küratörleri olarak görüyorum: Müzeye gittiğinizde, gerçek çalışmayı yaratan sanatçınız olur ve hepsini bir araya getirip, müze ziyaretçileri için mantıklı bir şekilde arka plan hikayesini geliştiren küratörünüz olur. Sanatçı çalışmayı ziyaretçilere sunmaz, bunu küratör yapar. Ancak sanatçı olmadan sergi yoktur. Yetkilendirme rolü, SME'nin sanatını alır ve programı küratörlük yapar. Yetkilendirme bunu desteklemek için altyapıyı sağladığında ve SME'lerin güvenilir kaynaklar sunmasını kolaylaştırdığında, herkes kazanır.

Ve bu yüzden Guru'yu kullanıyorum. Guru, SME'lerin içerik paylaşmasını, bunu güncel tutmasını ve güvenilir olmasını sağlayan bir platformdur. Guru, herkes için bunu kolaylaştırır ama bilginin orada olmasını sağlamak benim işimdir.

Kabul ediyorum. Bilginiz arttıkça, güncel kalmasını sağlamak son derece önemlidir; aksi takdirde takımınızın güvenini kaybedersiniz. Birisi bilgiye eriştiğinde ve tercih edilecek 5 güncel olmayan versiyon varsa, kaynaklarınıza olan güven düşer. Guru'da bilgiyi doğrudan temsilcilerin iş akışında erişilebilir hale getirmeye odaklanıyoruz, onları bunun için uzun bir yol kat etmeye zorlamak yerine.

İleriye baktığımızda, yetkilendirmenin gelişmeye ve iyileşmeye devam etmesini nasıl görüyorsunuz?

Yapay zeka ve makine öğrenimi daha yaygın ve sofistike hale geldikçe, müşterilerin hızlı yanıt alma beklentisi olacak. Müşteriler bir botla değil de bir insanla konuşurken, bu hız beklentisi daha yüksek olacaktır. Satış, destek ve başarı ekiplerimizin son derece üstün ve kritik düşünme yeteneğine sahip olup karmaşık sorunlarla başa çıkabilmesi gerektiğinden emin olmalıyız. Yapay zeka ve makine öğrenimini işlevleri yetkilendirmek ve insanlarınıza eleştirel düşünme ve etkili olma fırsatı vermek için kullanmak çok önemli olacak.

Bugün çok yol katettik, Roz. Eğer izleyicilere tek bir anahtar mesaj bırakabilseydiniz, bu ne olurdu?

Yetkilendirmeyi müşterilerinizin bakış açısıyla ve onların yolculukları açısından düşünün. Sorun: “Müşterinin neye ihtiyacı var ve ne zaman ihtiyaçları var?” Sonrasında, gideceğiniz pazar ekiplerinize müşterinin ihtiyaçlarını desteklemek için hangi yetkilendirmeyi sağladığınız konusunda geri dönüş yapın. Yetkilendirmeyi müşteriyle yüz yüze olan insanın işinizin ön saflarında ihtiyaç duyacağı tüm bilgiler, kaynaklar ve beceriler olarak düşünün.

Daha fazla katılamazdım. Son sorumuz eğlenceli bir soru: Eğer herhangi bir kurgusal karakter olsaydınız - bir kitap, film veya televizyon programından - kim olurdunuz ve neden?

HBO'nun The Newsroom programından MacKenzie "Mac": MacKenzie, istasyonunu gerçek haber yayınlarının yapıldığı günlere geri döndürmeye çalışmakta ve sonuçlarına bakılmaksızın doğru haberleri nesnel bir şekilde raporlama konusunda derin bir bağlılık hissetmektedir. Onun tutku ve azmine karşı kıskanma duygusu hissettiğimi hatırlıyorum.

Harika bir gösteri! Bugünlük bunlarla kapatalım, Roz. Tekrar katıldığınız için teşekkürler. Roz ve şirketi Level213 hakkında daha fazla bilgi edinmek isteyenler için, lütfen level213.com'a göz atın.

Ve Guru'nun Perşembe, Eylül 20'de Will Foley, Splash'daki Gelir Operasyonları Müdürü ile yapılacak olan bir sonraki web seminerine katıldığınızdan emin olun. Will ile birlikte müşteri yolculuğu kapsamında CX hakkında konuşacağız. Bana herhangi bir soruyla ulaşabilirsiniz canderson@getguru.com ve umarım gelecek hafta canlı olarak sizinle görüşebilirim!