Як це виглядає, щоб стати менеджером знань в компанії? Ми поговорили з Мартіном Теобальдом, менеджером знань у Crisp, щоб дізнатися.

Crisp - це служба інтелектуального ризику, яка захищає світ від онлайн експлуатації, брехні, загроз, знущання та ненависті. Ця організація з Великої Британії, яка налічує 250 або більше співробітників, пройшла період інтенсивного зростання з 2020 по 2021 рік, який змусив керівників переглянути способи захоплення та обміну знаннями. Ось що Мартін має сказати про свій досвід вибору інструментів, побудови баз даних і підготовки співробітників до успіху.

[Примітка: Це інтерв'ю було редаговано та стисло для більшої ясності]

Виявлення проблем знань

Коли Мартін був найнятий на посаду менеджера знань у Crisp, компанія зрозуміла, що у неї є проблема управління знаннями. Незважаючи на те, що це відігравало центральну роль у їхній повсякденній роботі, команди мали проблеми з обміном знаннями між членами команди та іншими.

Компанія була свідома помітної розрізненості та побачила важливість знань для свого бізнесу, але через те, що багато людей вже збирали інформацію самостійно, їм було важко виправдати привласнення людини виключно на управління нею.

Мартін аргументував, що головною метою повинно бути надання правильної структури для збору та систематизації знань компанії, а потім розміщення їх в потрібному місці для зручності інших.

Про створення підтримки

“Я мав повну підтримку від виконавчої команди. Вони усвідомили приблизно рік тому, що управління знаннями - це проблема. Ось коли вони рушили у подорож введення формального менеджера знань. Деякі люди аргументували, що вони постійно мають справу зі знаннями, тому для чого нам ще одна людина цим займатися? Тоді вони почали дивитись, яку цінність приносить менеджер знань та як це поліпшить операційну ефективність компанії.

“Я став пояснювати, що ми намагаємося зробити - це створити фреймворк для збору та систематизації існуючих знань і розмістити їх у місці, де люди можуть їх знайти. На щастя, вищі керівники сказали, що вони знають, що це буде повільний проект-розгін. Це не зміниться миттєво, оскільки це культурна річ. Це стосується людей і процесів. Це не про інструмент. Інструмент - це засіб, який набув важливості з моменту, коли всі працюють віддалено.

“Тому для нас це зміна менталітету. Людям з досвідом та не писаними знаннями вже не вистачило. Команди мучилися ділитися своєю інформацією. Тож ми знайшли спосіб сказати: „Я бачу, що у вас є проблема. У мене є методика для її вирішення та знання, як ви можете запам'ятати свої знання більш конструктивним чином.“

“Я вважаю, що будь-яке початкове суперечки стосовно того, щоб почати це робити. Усі зайняті, і тепер ви просите їх робити ще одну справу окрім того, що вони зазвичай роблять. Потім ви їх переконуєте, що якщо ви це зробите лише один раз, вам потрібно лише підтримувати це. Таким чином, інвестуючи один раз, ви отримуєте кілька переваг. Якщо ви не витрачаєте час на роботу зі збору та обміну знанням зараз, насправді ви тільки погіршуєте проблеми в майбутньому.

Чому Мартін обрав Guru

Мартін працював з багатьма корисними інструментами у минулому, але він хотів знайти все в одному рішенні для управління знаннями, яке могло б працювати в рамках їхнього встановленого технічного стеку. Ось де появився Guru.

"Один з тих моментів, які я помітив зі своїх попередніх робіт, - це те, що активне управління знаннями було складним. Що мені сподобалося в Guru - це елемент підтвердження. Ви можете вибрати період перегляду, це керується наскільки люди можуть створювати його, і рецензія може бути проведена за вибраним вами датою.

"У вас є гнучкий ієрархічний функціонал для створення власних колекцій дошок та карток у межах дошок, тому я знав, що це дійсно дуже корисно. Мені подобається такий підхід. Мені подобається тегування та керування тегами. Тож ви можете не лише робити прескриптивні текстові пошуки, а й мати можливість витягати речі з різних колекцій та дошок у керування тегами. Мені це дуже подобається.

Початок роботи команд

"Коли я прийшов, я провів опитування стосовно стану управління знаннями у компанії. Переважно вийшло, що знань у головах людей занадто багато, і знання, що було записано, було у чотирьох або п'яти різних місцях. "

"Я почав спілкуватися з невеликими командами, які мали проблеми зі збором своїх знань або навіть не знали, з чого почати. Тож ми створили цю діяльність, де я пояснив, як люди отримують доступ до знань, на що потрібно ділитися ними і кого має доступ до них. Внутрішньо у нас є багато речей, які є на необхідності для знання з точки зору конфіденційності користувачів. Ми маємо бути дуже обережними з приводу того, скільки ми ділимося всередині компанії і з правильними людьми.

Фокусуючись на наданні контексту для спільного знання, ще одним аспектом впровадження Guru в Crisp було виділення. Надання комусь процедури або документу процесу може бути неефективним, якщо вони не знають, де це впишеться в загальну схему речей. Розуміння впливу та бажаного результату є важливим, і це призводить до того, що команда створює більш корисний і краще структурований контент.

"Ми почали створювати карти знань. Навіть до того, як люди почали писати який-небудь вміст, ми вже зробили роботу з створення ієрархії контенту колекції, групи дошок та виду вмісту, який ви хочете включити. Ми почали думати про те, як ми збираємо вміст і відобразили його в простій таблиці або файлі, щоб показати, який вид речей ми збираємо. Потім це сталося ціллю знайти та створити карти Guru.

Перетворення однолітків в працівників знань

Створення спільноти чемпіонів знань було одним з кінцевих кроків для закріплення місця Guru в Crisp.

“У компанії у мене є спільнота чемпіонів знань на всіх рівнях. У них є регулярні зустрічі, де вони можуть оновлювати один одного щодо прогресу, усувати проблеми та ділитися порадами та хитрощами щодо кращого способу використання Guru.”

З усіх речей, які Мартін зробив для впровадження Guru в Crisp, один із методів, які нас найбільше вразили, це його використання нових співробітників для структурування та підтвердження знань. Перевірка колег та боротьба із проблемою передбаченого знання відігравали важливу роль у прискоренні роботи команд з Guru. Коли люди переживають свої ролі, деякі речі можуть ставати для них природними, але ці знання накопичуються протягом місяців або років виконання роботи.

Команда Crisp навмисно запрошувала нових співробітників, тому що вони могли легко виявити прогалини в створених знаннях. Вони могли переглядати існуючі картки, знаходити пробої через відсутність розуміння та працювати з авторами оригінального контенту для заповнення прогалин та повторної перевірки карток.

“Якщо хтось приходить як новий співробітник та починає робити таку роботу, яку ви робите, в нього немає вашого досвіду або фону. Часто відсутні великі шматки знань, оскільки вважається, що вони мають це знати, і це не завжди так. Так часто недосвідченим працівникам доводиться переглядати існуючі картки. Потім вони починають працювати з автором оригінального контенту для перегляду карток, виявлення прогалин, їх заповнення та повторної перевірки їх.

Хочете почути більше історій про те, як інші компанії використовують та підтримують Guru? Перевірте нашу Спільноту Guru для більше порад, хитрощів та способів спілкування з іншими людьми, які так само люблять Guru, як і ви!