Ми всі визнали, що не повернемося до «нормального» в багатьох аспектах нашого суспільства, але ми ще розбираємося, якою має бути ця адаптована нормальність майбутнього. Наприклад, в недавній подкаст-дискусії, технічний журналіст Кара Свішер та інвестор Марк Кубанфілософствували про те, яким могло б бути «Америка 2.0» з іншого боку глобальної пандемії, знаючи, що уявлення про «Америка 2.0» відрізняються. Більшість американських (якщо не світових) установ мають виглядати по-іншому в майбутньому. Коли мова йде про інститут роботи, деякі питання звучать так: Що ми можемо зробити, щоб полегшити необхідний перезапуск роботи і балансу між роботою та життям для себе і наших клієнтів? І які специфічні виклики стоять перед представниками підтримки клієнтів у віддалених організаціях?
Ця переоцінка (дехто може сказати з'ясування) того, як ми думаємо про роботу та продуктивність, вплине не лише на прибуток у довгостроковій перспективі, а й на психічне здоров'я співробітників та загальне задоволення від роботи. В інтерв'ю для CNN Скотт Гелловей, професор маркетингу в Школі бізнесу Стенфордського університету, назвав пандемію «прискорювачем змін, а не агентом змін».
Те, що ми проводимо більше годин на роботі коли ми працюємо віддалено (з комп'ютером на колінах у темній кімнаті, поки день переходить у ніч без нашого усвідомлення) не означає, що ми маємо пропорційний вплив на бізнес-результати або що нас визнано і задовольняє наша робота. Культ продуктивності живиться менталітетом браку.
І є ще одна проблема з тим, як повністю розподілені робочі сили (ми і наші клієнти) реакціюють: ми ізольовані через відсутність знань (або уявлення про відсутність знань), які нам потрібні для виконання нашої роботи, в той час як одночасно ми засмучені кількістю джерел інформації. Коли ми не можемо звернутися до колеги або опитати групу для швидкої відповіді, ми запитуємо в кількох каналах (чат, текст, електронна пошта, відео) у різний час. У Guru, наприклад, використання Slack зросло на 40% з моменту переходу на віддалену роботу.
Унікальні виклики організації підтримки в режимі віддаленого доступу
Цей вид надмірної роботи, що виникає внаслідок ізоляції та сприяє вигоранню, становить унікальну проблему для організацій підтримки. Представники підтримки є серцем будь-якої компанії: це емпатійні, клієнтоорієнтовані люди, які безпечують довічних клієнтів, навіть всупереч стільки плутанини.
Зазвичай клієнти не звертаються в службу підтримки, якщо вони не в захваті — це високостресові взаємодії. У звичайній обстановці представник може зробити перерву, поспілкуватися з друзями і зняти напругу. Це не завжди так просто, коли працюєш вдома. Як вже зазначалося вище, останнім часом люди, як правило, просто... продовжують працювати, поки не відчують вигоряння або виснаження. І коли ви враховуєте метрики, за якими судять представників (низький час очікування, швидкі рішення, високі бали NPS), легко зрозуміти, як психічна втома і розчарування можуть суттєво вплинути на продуктивність представника.
Якщо представник служби підтримки не може знайти відповідь, яку вони шукають, це не лише затягне процес відповіді на питання (намагаючись звернутися до колег у Slack або шукати в wiki або FAQ), але й втрачається терпець клієнта і знижуються загальні показники. В цей момент у них буде менша здатність до емпатії з наступним клієнтом, створюючи негативну зворотну реакцію.
Визначте знання, орієнтовану на знання, культуру у вашій організації
Згідно з доповіддю Guru про можливості культури, орієнтованої на знання, 94% компаній з самовизначеними культурами, орієнтованими на знання, досягли або перевищили їхні очікування в зростанні 2019 року. Guru визначає культуру, орієнтовану на знання, як таку, що закодовує створення та підтримання знань в їїцінностяхтаповедінців такий спосіб, щоб підтримувати безперервне покращення та навчання, поряд із підтримуючими уявленнями про людей, процеси та вимірювання.
Завдяки цій наголосі на безперервне покращення та навчання, культури, орієнтовані на знання, краще підготовлені до навігації через великі соціальні зміни, включаючи ті, що раптово впливають на бізнес і бізнес-культуру. Тож замість того, щоб накопичувати і охороняти інституційні знання, або карати за невдачі замість навчання на них, змініть пріоритет на відкритість, обмін та колективну освіту.
Як створити культуру, орієнтовану на знання
Встановіть єдине джерело істини для корпоративних знань. Має бути одне надійне місце, де ваші співробітники можуть знайти актуальну інформацію про все, від вашої останньої презентації з продажу до ваших антикорупційних та соціально справедливих дій.
Оптимізуйте знання вашої компанії для тих, хто їх споживає, а не для людей, які їх пишуть. У Guru ми прагнемо писати для того, що ми називаємо «споживачем знань». Ця особа — це та, хто потребує зрозуміти відповідь на конкретне питання, тому це має бути документовано з огляду на них, викладаючи речі в ясних термінах, не використовуючи вузьку спеціалізовану термінологію. Ідеально, інформація має бути лаконічною і структуруватися так, щоб не вимагати відволікання особи, яка це написала, для уточнення. Це дозволить споживачам знань ефективніше підтримувати своїх клієнтів.
Встановіть демократичний зворотний зв'язок. Якщо споживач знань знайшов те, що йому потрібно, чи є вишуканий спосіб, в якому цей споживач може внести свій внесок та поліпшити те, що він знайшов? Замість того, щоб ставити питання в один раз в електронному листі або чаті, створіть цикл, в якому це питання може бути прозоро відповісти правильною особою (яка може бути не тією, до кого звернулися) і зробити його корисним для всіх.
Уповноважте експертів у предметній області (SMEs) та призначте безпосередньо відповідальних осіб (DRIs). Без явної відповідальності за володіння знаннями буде важко довгостроково підтримувати їх актуальність.
«Повна прихильність до асинхронної комунікації може покращити моральний стан і добробут... Це не лише покращує документацію, але й звільняє всіх від тягарів, пов'язаних з необхідністю бути на роботі одночасно».
Оскільки Guru планує відкрити офіси, важливо надати нашій змішаній (WFH та офісній) робочій силі найкращі практики та управління навколо інструментів і комунікації.
Встановлення вказівок на інструменти та комунікацію
Аудит ваших інструментів шляхом опитування вашої команди.
Які інструменти використовує ваша команда і з якою метою? Ви можете провести опитування на рівні компанії, а також в рамках своєї команди.
Чи отримуєте ви максимум від функціональності інструментів у вашій технічній спроможності? Якщо ви купили SaaS інструмент, у вас, напевно, є менеджер з успішності клієнтів (CSM), який може допомогти вам з цим. ,,
Домовтеся, задокументуйте і розповсюдьте вказівки «як і коли використовувати цей інструмент». Наприклад, Guru стандартизований на 15Five для нашого контролю пульсу та циклу оцінки продуктивності.
Ітерації та гнучкість. Нормально, якщо не все виходить відразу — і те, що працює на початку, може з часом перестати працювати. Будьте відкритими та готовими оновити свої вказівки.
Розгляньте управління часом та продуктивність
Під час її недавньої сесії Remoticon Дана Тесс’єр, директор з управління знаннями в Shopify, поставила просте, але вражаюче питання: Чи вистачає вам часу, щоб спожити знання, які вам потрібно знати для виконання вашої роботи?
З насиченими зустрічами один за одним через кілька часових поясів та з новим терміном «оцифровані» багато з нас відповіли б на ні. Чи маємо доступ до знань чи інформації, що доступні де ми працюємо, так що пошук відповіді не перериває вашу робочу продуктивність? Що ж, сподіваюся, але найімовірніше, що ні.
Поради з управління часом для віддалених і змішаних команд
Оптимізуйте відео та (зрештою) особисті зустрічі для продуктивної роботи.
Аудит ваших зустрічей та заміна їх на відео (з інструментами на зразок Loom) та документацію (ми використовуємо Guru в Guru). Loom також є ефективним способом швидко комунікувати та ділитися оновленнями з клієнтами.
Зменшіть годинні віртуальні зустрічі вдвічі. Плануйте 30-хвилинні зустрічі на 20-25 хвилин, щоб зустріч могла затягнутися, а учасники могли попити води.
Створіть основний графік зустрічей для оптимізації під «часом на зосередження». Час на зосередження — це період, який триває щонайменше дві години, під час якого ніхто не має зустрічей. Лідерство та керівництво повинні зобов'язатися, що протягом цих годин вони не плануватимуть командних зустрічей, зборів тощо. Ви також можете використовувати інструмент для управління календарем, наприклад, Clockwise.
Запитайте вашу команду, як і коли вони найкраще працюють. Наприклад, хтось може найкраще працювати рано вранці та пізно увечері і буде готовий отримувати комунікацію в ці години.
Схиляючись до культурних та організаційних змін
Ви можете і повинні працювати над створенням культури, орієнтованої на знання, працюючи віддалено та спілкуючись асинхронно. Культура вашої компанії вже в стані зміни, тому скористайтеся цією можливістю, щоб створити терміновість навколо ширшої ініціативи. Ця зміна поведінки має розпочатися на рівні лідерства і займе час. Вам слід наділити співробітників на всіх рівнях можливістю надавати зворотний зв'язок, але важливо, щоб менеджери демонстрували поведінку, щоб вони залишалися актуальними.
Оскільки деякі можуть планувати повернення до офісу цього року, в той час як інші зрозуміло виберуть почекати, важливо експериментувати з культурою, орієнтованою на знання, для здоров'я та добробуту всіх ваших співробітників — але особливо тих, хто працює з клієнтами. Ми не тільки працюємо з дому. Ми працюємо з дому в критичний момент американської історії, який закликає до знань, спільноти та дій, коли ми спільно працюємо над «Америка 2.0».
Ми всі визнали, що не повернемося до «нормального» в багатьох аспектах нашого суспільства, але ми ще розбираємося, якою має бути ця адаптована нормальність майбутнього. Наприклад, в недавній подкаст-дискусії, технічний журналіст Кара Свішер та інвестор Марк Кубанфілософствували про те, яким могло б бути «Америка 2.0» з іншого боку глобальної пандемії, знаючи, що уявлення про «Америка 2.0» відрізняються. Більшість американських (якщо не світових) установ мають виглядати по-іншому в майбутньому. Коли мова йде про інститут роботи, деякі питання звучать так: Що ми можемо зробити, щоб полегшити необхідний перезапуск роботи і балансу між роботою та життям для себе і наших клієнтів? І які специфічні виклики стоять перед представниками підтримки клієнтів у віддалених організаціях?
Ця переоцінка (дехто може сказати з'ясування) того, як ми думаємо про роботу та продуктивність, вплине не лише на прибуток у довгостроковій перспективі, а й на психічне здоров'я співробітників та загальне задоволення від роботи. В інтерв'ю для CNN Скотт Гелловей, професор маркетингу в Школі бізнесу Стенфордського університету, назвав пандемію «прискорювачем змін, а не агентом змін».
Те, що ми проводимо більше годин на роботі коли ми працюємо віддалено (з комп'ютером на колінах у темній кімнаті, поки день переходить у ніч без нашого усвідомлення) не означає, що ми маємо пропорційний вплив на бізнес-результати або що нас визнано і задовольняє наша робота. Культ продуктивності живиться менталітетом браку.
І є ще одна проблема з тим, як повністю розподілені робочі сили (ми і наші клієнти) реакціюють: ми ізольовані через відсутність знань (або уявлення про відсутність знань), які нам потрібні для виконання нашої роботи, в той час як одночасно ми засмучені кількістю джерел інформації. Коли ми не можемо звернутися до колеги або опитати групу для швидкої відповіді, ми запитуємо в кількох каналах (чат, текст, електронна пошта, відео) у різний час. У Guru, наприклад, використання Slack зросло на 40% з моменту переходу на віддалену роботу.
Унікальні виклики організації підтримки в режимі віддаленого доступу
Цей вид надмірної роботи, що виникає внаслідок ізоляції та сприяє вигоранню, становить унікальну проблему для організацій підтримки. Представники підтримки є серцем будь-якої компанії: це емпатійні, клієнтоорієнтовані люди, які безпечують довічних клієнтів, навіть всупереч стільки плутанини.
Зазвичай клієнти не звертаються в службу підтримки, якщо вони не в захваті — це високостресові взаємодії. У звичайній обстановці представник може зробити перерву, поспілкуватися з друзями і зняти напругу. Це не завжди так просто, коли працюєш вдома. Як вже зазначалося вище, останнім часом люди, як правило, просто... продовжують працювати, поки не відчують вигоряння або виснаження. І коли ви враховуєте метрики, за якими судять представників (низький час очікування, швидкі рішення, високі бали NPS), легко зрозуміти, як психічна втома і розчарування можуть суттєво вплинути на продуктивність представника.
Якщо представник служби підтримки не може знайти відповідь, яку вони шукають, це не лише затягне процес відповіді на питання (намагаючись звернутися до колег у Slack або шукати в wiki або FAQ), але й втрачається терпець клієнта і знижуються загальні показники. В цей момент у них буде менша здатність до емпатії з наступним клієнтом, створюючи негативну зворотну реакцію.
Визначте знання, орієнтовану на знання, культуру у вашій організації
Згідно з доповіддю Guru про можливості культури, орієнтованої на знання, 94% компаній з самовизначеними культурами, орієнтованими на знання, досягли або перевищили їхні очікування в зростанні 2019 року. Guru визначає культуру, орієнтовану на знання, як таку, що закодовує створення та підтримання знань в їїцінностяхтаповедінців такий спосіб, щоб підтримувати безперервне покращення та навчання, поряд із підтримуючими уявленнями про людей, процеси та вимірювання.
Завдяки цій наголосі на безперервне покращення та навчання, культури, орієнтовані на знання, краще підготовлені до навігації через великі соціальні зміни, включаючи ті, що раптово впливають на бізнес і бізнес-культуру. Тож замість того, щоб накопичувати і охороняти інституційні знання, або карати за невдачі замість навчання на них, змініть пріоритет на відкритість, обмін та колективну освіту.
Як створити культуру, орієнтовану на знання
Встановіть єдине джерело істини для корпоративних знань. Має бути одне надійне місце, де ваші співробітники можуть знайти актуальну інформацію про все, від вашої останньої презентації з продажу до ваших антикорупційних та соціально справедливих дій.
Оптимізуйте знання вашої компанії для тих, хто їх споживає, а не для людей, які їх пишуть. У Guru ми прагнемо писати для того, що ми називаємо «споживачем знань». Ця особа — це та, хто потребує зрозуміти відповідь на конкретне питання, тому це має бути документовано з огляду на них, викладаючи речі в ясних термінах, не використовуючи вузьку спеціалізовану термінологію. Ідеально, інформація має бути лаконічною і структуруватися так, щоб не вимагати відволікання особи, яка це написала, для уточнення. Це дозволить споживачам знань ефективніше підтримувати своїх клієнтів.
Встановіть демократичний зворотний зв'язок. Якщо споживач знань знайшов те, що йому потрібно, чи є вишуканий спосіб, в якому цей споживач може внести свій внесок та поліпшити те, що він знайшов? Замість того, щоб ставити питання в один раз в електронному листі або чаті, створіть цикл, в якому це питання може бути прозоро відповісти правильною особою (яка може бути не тією, до кого звернулися) і зробити його корисним для всіх.
Уповноважте експертів у предметній області (SMEs) та призначте безпосередньо відповідальних осіб (DRIs). Без явної відповідальності за володіння знаннями буде важко довгостроково підтримувати їх актуальність.
«Повна прихильність до асинхронної комунікації може покращити моральний стан і добробут... Це не лише покращує документацію, але й звільняє всіх від тягарів, пов'язаних з необхідністю бути на роботі одночасно».
Оскільки Guru планує відкрити офіси, важливо надати нашій змішаній (WFH та офісній) робочій силі найкращі практики та управління навколо інструментів і комунікації.
Встановлення вказівок на інструменти та комунікацію
Аудит ваших інструментів шляхом опитування вашої команди.
Які інструменти використовує ваша команда і з якою метою? Ви можете провести опитування на рівні компанії, а також в рамках своєї команди.
Чи отримуєте ви максимум від функціональності інструментів у вашій технічній спроможності? Якщо ви купили SaaS інструмент, у вас, напевно, є менеджер з успішності клієнтів (CSM), який може допомогти вам з цим. ,,
Домовтеся, задокументуйте і розповсюдьте вказівки «як і коли використовувати цей інструмент». Наприклад, Guru стандартизований на 15Five для нашого контролю пульсу та циклу оцінки продуктивності.
Ітерації та гнучкість. Нормально, якщо не все виходить відразу — і те, що працює на початку, може з часом перестати працювати. Будьте відкритими та готовими оновити свої вказівки.
Розгляньте управління часом та продуктивність
Під час її недавньої сесії Remoticon Дана Тесс’єр, директор з управління знаннями в Shopify, поставила просте, але вражаюче питання: Чи вистачає вам часу, щоб спожити знання, які вам потрібно знати для виконання вашої роботи?
З насиченими зустрічами один за одним через кілька часових поясів та з новим терміном «оцифровані» багато з нас відповіли б на ні. Чи маємо доступ до знань чи інформації, що доступні де ми працюємо, так що пошук відповіді не перериває вашу робочу продуктивність? Що ж, сподіваюся, але найімовірніше, що ні.
Поради з управління часом для віддалених і змішаних команд
Оптимізуйте відео та (зрештою) особисті зустрічі для продуктивної роботи.
Аудит ваших зустрічей та заміна їх на відео (з інструментами на зразок Loom) та документацію (ми використовуємо Guru в Guru). Loom також є ефективним способом швидко комунікувати та ділитися оновленнями з клієнтами.
Зменшіть годинні віртуальні зустрічі вдвічі. Плануйте 30-хвилинні зустрічі на 20-25 хвилин, щоб зустріч могла затягнутися, а учасники могли попити води.
Створіть основний графік зустрічей для оптимізації під «часом на зосередження». Час на зосередження — це період, який триває щонайменше дві години, під час якого ніхто не має зустрічей. Лідерство та керівництво повинні зобов'язатися, що протягом цих годин вони не плануватимуть командних зустрічей, зборів тощо. Ви також можете використовувати інструмент для управління календарем, наприклад, Clockwise.
Запитайте вашу команду, як і коли вони найкраще працюють. Наприклад, хтось може найкраще працювати рано вранці та пізно увечері і буде готовий отримувати комунікацію в ці години.
Схиляючись до культурних та організаційних змін
Ви можете і повинні працювати над створенням культури, орієнтованої на знання, працюючи віддалено та спілкуючись асинхронно. Культура вашої компанії вже в стані зміни, тому скористайтеся цією можливістю, щоб створити терміновість навколо ширшої ініціативи. Ця зміна поведінки має розпочатися на рівні лідерства і займе час. Вам слід наділити співробітників на всіх рівнях можливістю надавати зворотний зв'язок, але важливо, щоб менеджери демонстрували поведінку, щоб вони залишалися актуальними.
Оскільки деякі можуть планувати повернення до офісу цього року, в той час як інші зрозуміло виберуть почекати, важливо експериментувати з культурою, орієнтованою на знання, для здоров'я та добробуту всіх ваших співробітників — але особливо тих, хто працює з клієнтами. Ми не тільки працюємо з дому. Ми працюємо з дому в критичний момент американської історії, який закликає до знань, спільноти та дій, коли ми спільно працюємо над «Америка 2.0».
Досвідчіть силу платформи Guru особисто – пройдіть наш інтерактивний тур продуктом
