Перехід від дистанційної роботи не буде простим, але в нас є кілька серйозних ідей, які ми реалізуємо, щоб максимально використати нову гібридну модель Guru.
Рутина забезпечує певну впевненість у світі, над яким ми маємо мало контролю. Оскільки багато з нас намагаються передбачити, як зміняться наші рутини, тепер, коли CDC переглянули свої рекомендації, існує когнітивна та емоційна різниця між відвідуванням сімейного барбекю та тривогою, що викликає думка про повернення на своє місце роботи. Наука (і звичайна логіка) стверджують, що людські зв'язки покращують здоров'я, щастя та продуктивність. Проте багато з нас відчувають симптоми неділі, пов’язані з тривогою про повернення в офіс.
Праця може бути більш значущою, коли ми знову можемо займатися поживним особистим спілкуванням з колегами. Дослідження також зазначає, що протиотрутою від вигорання або сумнівів, як зазначив Адам Грант, є зв'язок із метою. Зв'язок із метою на роботі є мотивуючим та залучаючим, щось, на що вказують бізнес-лідери як на свою найбільшу проблему у 2020 році.
Якщо ми знаємо, що людське спілкування допомагає знайти мету в нашій роботі, чому багато з нас відчувають екзистенційну тривогу з приводу повернення на роботу та повернення до звичного життя?
Людям незручно з невизначеністю.
Багато працівників знань звикли до наших нових рутин (у нас достатньо часу на ранкові фізичні вправи і нам подобається дрес-код у комфортному одязі). Багато американців купили автомобілі і працювали з Airbnbs. Дехто (включно з вашим вірним слугою) повернувся жити до батьків, а інші намагалися бути одночасно технічною підтримкою та вчителем першого класу своїм дітям, поєднуючи свою роботу.
Як Guru планує нову реальність гібридної роботи
Колективний та індивідуальний досвід вигорання буде погіршений новими чи уявленими обов'язками, що супроводжують повернення на роботу. У анкеті з квітня 2021 року Flex Jobs повідомили, що «не потрібно відвідувати офіс — це найбільша перевага для дистанційних працівників». В зусиллі забезпечити «м'яку посадку» для працівників, оскільки деякі повертаються в офіс, команди операцій та комунікацій Guru об'єдналися, щоб вирішити таке:
Визнання та прийняття переходу на гібридну роботу
Цей перехід може бути сприйнятий як різкий перехід для осіб і спільнот (можливо, подібно до різких коливань у березні 2020 року). Команда People Ops має девіз «все це може змінитися». Підхід до нашого повернення в офіс з гнучкістю, скромністю і гумором (де це доречно) дозволяє нам еволюціонувати разом із новою інформацією про здоров'я та безпеку, а також навчитися і рости з досвіду та відгуків працівників.
Створення формальної команди стратегій на робочому місці
У Guru ми ретельно підходимо до досвіду працівників. Виходячи за межі нашого плану повернення на роботу, міцне партнерство та співпраця між People + IT + Internal Comms будуть необхідні, коли ми розширюємось у 2022 році. Ми також представили нову, гібридну класифікацію працівників і попросили наших членів команди самостійно визначити свій улюблений спосіб роботи (дистанційно, в центрі, працівник офісу на повний робочий день) через серію запитів. Необхідні питання, які ми розглянули в цьому процесі, включають:
Як ми можемо забезпечити послідовний досвід для кожної людини незалежно від того, де або як вона працює? тобто дистанційно, гібридно та на повний робочий день але в офісі
Чи погіршиться доступ дистанційного або гібридного працівника до знань, які потрібні для виконання їх роботи, лідерства, побудови відносин, через те, що він не знаходиться у фізичному просторі?
Як проявляться різні імпліцитні та інституційні упередження та ієрархії, коли ми тестуємо ці нові структури, і як ми можемо їх вирішити та пом’якшити?
Надання правильних ресурсів для цифрового благополуччя
Ми працюємо над тим, щоб надати працівникам можливість взяти на себе відповідальність за своє індивідуальне цифрове благополуччя. Guru визначає цифрове благополуччя як «стан балансу під час роботи з технологіями та їх використання, що сприяє здоров’ю та з'єднанню з метою.» Ми знаємо, що люди працюють довше на своїх пристроях, і згідно з Національним інститутом психічного здоров'я, психічні наслідки [Ковиду] переживуть саму пандемію.
Ментальне та емоційне навантаження від надмірної кількості повідомлень, зустрічей, недостатньої соціальної взаємодії або відпусток зменшує відчуття приналежності та шкодить продуктивності.
Відкриття офісу приведе до нових факторів, таких як зміна маршруту та коригування догляду за дітьми. У кожного різні потреби, що допомагають досягти балансу, і ми б обманювали себе, якщо б думали, що можемо змінити звичну поведінку. Люди повинні робити те, що правильно для них, але наша організація може надати структури, керівництво та задати постійність, щоб допомогти працівникам подолати вигорання. Ми гіпотезуємо, що гнучкість і можливість вибору в способах, якими працівники «повертаються на роботу» і «шукають баланс», допоможе працівникам виконувати унікальну роботу, для якої їх найняли. Приклади для спроб: Шаблон покриття OOO та Створення вашого цифрового хартії благополуччя
Продовження формування культури залучення
Культура асинхронної комунікації, яка виховує залучену, інклюзивну та різноманітну команду працівників-прибічників. Ми представили Золоте правило внутрішньої комунікації, в якому ми просимо працівників писати та читати з наміром, створюючи зворотний зв'язок, який покращує те, як ми можемо спілкуватися в різних часових зонах та стилях роботи. Як ми можемо створити довірчі системи та процеси, щоб, коли особа не є на зустрічі, вони знали, що їхня відсутність не означає, що їхня робота не цінується або що вони пропускають щось критичне?
Як ми можемо дозволити JOMO (радість від втрати) проти FOMO?
Якщо ми будемо послідовними та прозорими щодо того, як ми формуємо, відслідковуємо та розповсюджуємо цілі компанії, ми сподіваємося надихнути та підтримати нашу динамічну команду.
Пріоритизація часу для зосередження
Бути зайнятим не є показником особистої цінності людини. Інший характер графіка постійних зустрічей не є показником якості вашої роботи. Після початку фінансового року з суворим і добрим аудитом зустрічей ми експериментуємо з «Днем без зустрічей у середу», щоб створити простір для співробітників для зосередження на глибокій роботі замість втомлюючої зміни через Zoom. Ось кілька інших способів, як ми оптимізуємо час для зосередження.
Guru прагне бути відкритим, допитливим і скромним, коли ми полегшуємо повернення в офіс. Ми забезпечуємо, щоб команда зі створення стратегії робочого місця була доступною через щомісячні години офісу та спеціальні канали Slack, і ми збираємо відгуки працівників (анонімно і відверто). Команда відповідає на питання на двотижневих зібраннях Town Hall, і, звичайно, вся змінювана інформація фіксується та оновлюється в Guru. Якщо ми прагнемо бути «дистанційно першими» і «цифровими за замовчуванням», ми не можемо сприймати себе занадто серйозно, але ми повинні серйозно ставитися до відгуків наших співробітників та їхнього досвіду.
Рутина забезпечує певну впевненість у світі, над яким ми маємо мало контролю. Оскільки багато з нас намагаються передбачити, як зміняться наші рутини, тепер, коли CDC переглянули свої рекомендації, існує когнітивна та емоційна різниця між відвідуванням сімейного барбекю та тривогою, що викликає думка про повернення на своє місце роботи. Наука (і звичайна логіка) стверджують, що людські зв'язки покращують здоров'я, щастя та продуктивність. Проте багато з нас відчувають симптоми неділі, пов’язані з тривогою про повернення в офіс.
Праця може бути більш значущою, коли ми знову можемо займатися поживним особистим спілкуванням з колегами. Дослідження також зазначає, що протиотрутою від вигорання або сумнівів, як зазначив Адам Грант, є зв'язок із метою. Зв'язок із метою на роботі є мотивуючим та залучаючим, щось, на що вказують бізнес-лідери як на свою найбільшу проблему у 2020 році.
Якщо ми знаємо, що людське спілкування допомагає знайти мету в нашій роботі, чому багато з нас відчувають екзистенційну тривогу з приводу повернення на роботу та повернення до звичного життя?
Людям незручно з невизначеністю.
Багато працівників знань звикли до наших нових рутин (у нас достатньо часу на ранкові фізичні вправи і нам подобається дрес-код у комфортному одязі). Багато американців купили автомобілі і працювали з Airbnbs. Дехто (включно з вашим вірним слугою) повернувся жити до батьків, а інші намагалися бути одночасно технічною підтримкою та вчителем першого класу своїм дітям, поєднуючи свою роботу.
Як Guru планує нову реальність гібридної роботи
Колективний та індивідуальний досвід вигорання буде погіршений новими чи уявленими обов'язками, що супроводжують повернення на роботу. У анкеті з квітня 2021 року Flex Jobs повідомили, що «не потрібно відвідувати офіс — це найбільша перевага для дистанційних працівників». В зусиллі забезпечити «м'яку посадку» для працівників, оскільки деякі повертаються в офіс, команди операцій та комунікацій Guru об'єдналися, щоб вирішити таке:
Визнання та прийняття переходу на гібридну роботу
Цей перехід може бути сприйнятий як різкий перехід для осіб і спільнот (можливо, подібно до різких коливань у березні 2020 року). Команда People Ops має девіз «все це може змінитися». Підхід до нашого повернення в офіс з гнучкістю, скромністю і гумором (де це доречно) дозволяє нам еволюціонувати разом із новою інформацією про здоров'я та безпеку, а також навчитися і рости з досвіду та відгуків працівників.
Створення формальної команди стратегій на робочому місці
У Guru ми ретельно підходимо до досвіду працівників. Виходячи за межі нашого плану повернення на роботу, міцне партнерство та співпраця між People + IT + Internal Comms будуть необхідні, коли ми розширюємось у 2022 році. Ми також представили нову, гібридну класифікацію працівників і попросили наших членів команди самостійно визначити свій улюблений спосіб роботи (дистанційно, в центрі, працівник офісу на повний робочий день) через серію запитів. Необхідні питання, які ми розглянули в цьому процесі, включають:
Як ми можемо забезпечити послідовний досвід для кожної людини незалежно від того, де або як вона працює? тобто дистанційно, гібридно та на повний робочий день але в офісі
Чи погіршиться доступ дистанційного або гібридного працівника до знань, які потрібні для виконання їх роботи, лідерства, побудови відносин, через те, що він не знаходиться у фізичному просторі?
Як проявляться різні імпліцитні та інституційні упередження та ієрархії, коли ми тестуємо ці нові структури, і як ми можемо їх вирішити та пом’якшити?
Надання правильних ресурсів для цифрового благополуччя
Ми працюємо над тим, щоб надати працівникам можливість взяти на себе відповідальність за своє індивідуальне цифрове благополуччя. Guru визначає цифрове благополуччя як «стан балансу під час роботи з технологіями та їх використання, що сприяє здоров’ю та з'єднанню з метою.» Ми знаємо, що люди працюють довше на своїх пристроях, і згідно з Національним інститутом психічного здоров'я, психічні наслідки [Ковиду] переживуть саму пандемію.
Ментальне та емоційне навантаження від надмірної кількості повідомлень, зустрічей, недостатньої соціальної взаємодії або відпусток зменшує відчуття приналежності та шкодить продуктивності.
Відкриття офісу приведе до нових факторів, таких як зміна маршруту та коригування догляду за дітьми. У кожного різні потреби, що допомагають досягти балансу, і ми б обманювали себе, якщо б думали, що можемо змінити звичну поведінку. Люди повинні робити те, що правильно для них, але наша організація може надати структури, керівництво та задати постійність, щоб допомогти працівникам подолати вигорання. Ми гіпотезуємо, що гнучкість і можливість вибору в способах, якими працівники «повертаються на роботу» і «шукають баланс», допоможе працівникам виконувати унікальну роботу, для якої їх найняли. Приклади для спроб: Шаблон покриття OOO та Створення вашого цифрового хартії благополуччя
Продовження формування культури залучення
Культура асинхронної комунікації, яка виховує залучену, інклюзивну та різноманітну команду працівників-прибічників. Ми представили Золоте правило внутрішньої комунікації, в якому ми просимо працівників писати та читати з наміром, створюючи зворотний зв'язок, який покращує те, як ми можемо спілкуватися в різних часових зонах та стилях роботи. Як ми можемо створити довірчі системи та процеси, щоб, коли особа не є на зустрічі, вони знали, що їхня відсутність не означає, що їхня робота не цінується або що вони пропускають щось критичне?
Як ми можемо дозволити JOMO (радість від втрати) проти FOMO?
Якщо ми будемо послідовними та прозорими щодо того, як ми формуємо, відслідковуємо та розповсюджуємо цілі компанії, ми сподіваємося надихнути та підтримати нашу динамічну команду.
Пріоритизація часу для зосередження
Бути зайнятим не є показником особистої цінності людини. Інший характер графіка постійних зустрічей не є показником якості вашої роботи. Після початку фінансового року з суворим і добрим аудитом зустрічей ми експериментуємо з «Днем без зустрічей у середу», щоб створити простір для співробітників для зосередження на глибокій роботі замість втомлюючої зміни через Zoom. Ось кілька інших способів, як ми оптимізуємо час для зосередження.
Guru прагне бути відкритим, допитливим і скромним, коли ми полегшуємо повернення в офіс. Ми забезпечуємо, щоб команда зі створення стратегії робочого місця була доступною через щомісячні години офісу та спеціальні канали Slack, і ми збираємо відгуки працівників (анонімно і відверто). Команда відповідає на питання на двотижневих зібраннях Town Hall, і, звичайно, вся змінювана інформація фіксується та оновлюється в Guru. Якщо ми прагнемо бути «дистанційно першими» і «цифровими за замовчуванням», ми не можемо сприймати себе занадто серйозно, але ми повинні серйозно ставитися до відгуків наших співробітників та їхнього досвіду.
Досвідчіть силу платформи Guru особисто – пройдіть наш інтерактивний тур продуктом
