La transition d'un travail à distance ne sera pas simple, mais nous avons de bonnes idées que nous mettons en œuvre pour tirer le meilleur du nouveau modèle hybride de Guru.
La routine permet une certaine certitude dans un monde sur lequel nous avons peu de contrôle. Alors que beaucoup d'entre nous essaient de prédire comment nos routines vont évoluer maintenant que le CDC a révisé ses directives, il existe une différence cognitive et émotionnelle entre assister à un BBQ familial et l'anxiété provoquée par l'idée de retourner à son lieu de travail. La science (et le bon sens) dit que la connexion humaine améliore la santé, le bonheur et la productivité. Pourtant, beaucoup d'entre nous ressentent les symptômes de l'angoisse du dimanche à la perspective de retourner dans un bureau.
Le travail peut avoir plus de sens lorsque nous sommes à nouveau capables de nous engager dans des interactions en personne nourrissantes avec nos collègues. La recherche suggère également qu'un antidote au burn-out, ou le languissement selon les mots d'Adam Grant, est une connexion à un but. La connexion à un but au travail est motivante et engageante, quelque chose que les dirigeants d'entreprise citent comme leur plus grand problème en 2020.
Si nous savons que la connexion humaine nous aide à trouver un but dans notre travail, pourquoi beaucoup d'entre nous ressentent-ils une angoisse existentielle à l'idée de retourner au travail et que la vie reprenne de la vitesse ?
Les humains ont du mal avec l'incertitude.
De nombreux travailleurs de la connaissance se sont habitués à nos nouvelles routines (nous avons le temps nécessaire pour faire de l'exercice le matin et aimons le code vestimentaire décontracté). Beaucoup d'Américains ont acheté des voitures et ont travaillé depuis des Airbnbs. Certains (y compris moi-même) sont retournés vivre chez leurs parents et d'autres ont eu du mal à être à la fois un soutien technique et professeur de première année pour leurs enfants tout en jonglant avec leurs propres emplois.
Comment Guru prévoit de s'adapter à la nouvelle réalité d'un lieu de travail hybride
L'expérience collective et individuelle du burn-out sera exacerbée par de nouvelles obligations ou des obligations perçues qui accompagnent le retour au travail. Dans une enquête d'avril 2021, Flex Jobs a rapporté que “ne pas avoir à faire de trajet est le principal avantage pour les travailleurs à distance.” Dans un effort pour faciliter un “atterrissage en douceur” pour les employés alors que certains retournent au bureau, les équipes des opérations et de communication de Guru se sont associées pour traiter ce qui suit :
Reconnaissance et acceptation de la transition vers le travail hybride
Ce retour pourrait être vécu comme une transition abrupte pour les individus et les communautés (peut-être similaire aux secousses et aux cahots de mars 2020). L'équipe People Ops a une devise : « tout cela est sujet à changement. » Aborder notre retour au bureau avec flexibilité, humilité et humour (là où c'est approprié) nous permet d'évoluer avec les nouvelles informations sur la santé et la sécurité, ainsi que d'apprendre et de grandir grâce à l'expérience et aux retours des employés.
Création d'une équipe de stratégie de lieu de travail formelle
Chez Guru, nous sommes obsédés par l'expérience des employés. S'étendant au-delà de notre plan de retour au travail, un partenariat et une collaboration solides entre People + IT + Communications internes seront essentiels à mesure que nous avançons vers 2022. Nous avons également introduit une nouvelle classification des employés hybrides et demandé à nos membres d'équipe de s'identifier eux-mêmes leur façon de travailler préférée (à distance, au bureau, employé de bureau à temps plein) via une série d'enquêtes. Les questions essentielles que nous avons considérées dans ce processus incluent :
Comment pouvons-nous fournir une expérience cohérente pour chaque être humain, peu importe où ou comment ils sont ? c'est-à-dire à distance, hybride et à temps plein dans le bureau
L'accès d'un employé travaillant à distance ou en mode hybride aux connaissances nécessaires pour faire son travail, au leadership, à la construction de relations, sera-t-il négativement impacté par le fait de ne pas occuper un espace physique ?
Comment les divers biais implicites et institutionnels et les hiérarchies se manifesteront-ils alors que nous testons ces nouvelles structures et comment pouvons-nous les aborder et les atténuer ?
Offrir les bonnes ressources pour le bien-être numérique
Nous travaillons à donner aux employés les moyens de prendre la responsabilité de leur bien-être numérique individuel. Guru définit le bien-être numérique comme un “état d'équilibre lors du travail avec et de l'utilisation de la technologie, qui favorise la santé et la connexion au but.” Nous savons que les gens travaillent plus longtemps sur leurs appareils et selon le National Institute of Mental Health, les impacts sur la santé mentale [de Covid] perdureront au-delà de la pandémie elle-même.
La charge mentale et émotionnelle due à trop de messages, de réunions, pas assez d'interactions sociales ou de temps de pause diminue le sentiment d'appartenance et nuit à la productivité.
La réouverture des bureaux introduira des variables telles que le trajet et les ajustements liés à la garde d'enfants. Chacun a des besoins différents qui les aident à atteindre l'équilibre et nous nous tromperions si nous pensions pouvoir changer les comportements habituels. Les individus doivent faire ce qui est bon pour eux, mais notre organisation peut fournir des cadres, des conseils et un modèle de cohérence pour aider les employés à atténuer le burn-out. Nous hypothésons que la flexibilité et l'agence concernant les manières dont les employés ‘retournent au travail’ et ‘cherchent un équilibre’ aideront les employés à faire le travail unique pour lequel ils ont été embauchés. Exemples à essayer : Modèle de couverture OOO et Élaboration de votre charte de bien-être numérique
Continuer à façonner une culture d'engagement
Une culture de communication asynchrone qui cultivée une équipe engagée, inclusive et diversifiée d'avocats des employés. Nous avons introduit la Règle d'or de la communication interne, dans laquelle nous demandons aux employés d'écrire et de lire avec intention, créant une boucle de rétroaction qui améliore notre communication à travers les fuseaux horaires et les styles de travail. Comment créons-nous des systèmes et des processus de confiance afin qu'en l'absence d'un individu à une réunion, il sache que son absence ne signifie pas que son travail n'est pas valorisé ou qu'il manque quelque chose d'important ?
Comment pouvons-nous permettre le JOMO (joie de rater quelque chose) par rapport au FOMO ?
Si nous sommes cohérents et transparents sur la manière dont nous établissons, suivons et diffusons les objectifs de l'entreprise, nous espérons inspirer et soutenir notre équipe dynamique.
Prioriser le temps de concentration
Être occupé n'est pas un proxy pour la personnalité ou la valeur d'une personne. Ni un emploi du temps de réunions consécutives n'est indicatif de la qualité de votre travail. Après avoir lancé l'année fiscale avec un audit de réunion impitoyable et bienveillant, nous expérimentons “Mercredi sans réunion” pour créer de l'espace pour que les employés se concentrent sur un travail en profondeur plutôt que de se fatiguer à sauter de Zoom en Zoom. Voici quelques autres façons d'optimiser le temps de concentration.
Guru aspire à être ouvert, curieux et humble alors que nous commençons notre retour au bureau. Nous veillons à ce que l'équipe de stratégie de lieu de travail soit accessible et disponible via des heures de bureau mensuelles et des canaux Slack dédiés, et nous recueillons les commentaires des employés (de manière anonyme et ouverte). L'équipe répond aux questions lors des Town Halls bi-hebdomadaires, et bien sûr, toutes les informations changeantes sont capturées et mises à jour dans Guru. Si nous visons à être « d'abord à distance » et « numériques par défaut », nous ne pouvons pas nous prendre trop au sérieux, mais nous devons prendre au sérieux les retours et l'expérience de nos employés.
La routine permet une certaine certitude dans un monde sur lequel nous avons peu de contrôle. Alors que beaucoup d'entre nous essaient de prédire comment nos routines vont évoluer maintenant que le CDC a révisé ses directives, il existe une différence cognitive et émotionnelle entre assister à un BBQ familial et l'anxiété provoquée par l'idée de retourner à son lieu de travail. La science (et le bon sens) dit que la connexion humaine améliore la santé, le bonheur et la productivité. Pourtant, beaucoup d'entre nous ressentent les symptômes de l'angoisse du dimanche à la perspective de retourner dans un bureau.
Le travail peut avoir plus de sens lorsque nous sommes à nouveau capables de nous engager dans des interactions en personne nourrissantes avec nos collègues. La recherche suggère également qu'un antidote au burn-out, ou le languissement selon les mots d'Adam Grant, est une connexion à un but. La connexion à un but au travail est motivante et engageante, quelque chose que les dirigeants d'entreprise citent comme leur plus grand problème en 2020.
Si nous savons que la connexion humaine nous aide à trouver un but dans notre travail, pourquoi beaucoup d'entre nous ressentent-ils une angoisse existentielle à l'idée de retourner au travail et que la vie reprenne de la vitesse ?
Les humains ont du mal avec l'incertitude.
De nombreux travailleurs de la connaissance se sont habitués à nos nouvelles routines (nous avons le temps nécessaire pour faire de l'exercice le matin et aimons le code vestimentaire décontracté). Beaucoup d'Américains ont acheté des voitures et ont travaillé depuis des Airbnbs. Certains (y compris moi-même) sont retournés vivre chez leurs parents et d'autres ont eu du mal à être à la fois un soutien technique et professeur de première année pour leurs enfants tout en jonglant avec leurs propres emplois.
Comment Guru prévoit de s'adapter à la nouvelle réalité d'un lieu de travail hybride
L'expérience collective et individuelle du burn-out sera exacerbée par de nouvelles obligations ou des obligations perçues qui accompagnent le retour au travail. Dans une enquête d'avril 2021, Flex Jobs a rapporté que “ne pas avoir à faire de trajet est le principal avantage pour les travailleurs à distance.” Dans un effort pour faciliter un “atterrissage en douceur” pour les employés alors que certains retournent au bureau, les équipes des opérations et de communication de Guru se sont associées pour traiter ce qui suit :
Reconnaissance et acceptation de la transition vers le travail hybride
Ce retour pourrait être vécu comme une transition abrupte pour les individus et les communautés (peut-être similaire aux secousses et aux cahots de mars 2020). L'équipe People Ops a une devise : « tout cela est sujet à changement. » Aborder notre retour au bureau avec flexibilité, humilité et humour (là où c'est approprié) nous permet d'évoluer avec les nouvelles informations sur la santé et la sécurité, ainsi que d'apprendre et de grandir grâce à l'expérience et aux retours des employés.
Création d'une équipe de stratégie de lieu de travail formelle
Chez Guru, nous sommes obsédés par l'expérience des employés. S'étendant au-delà de notre plan de retour au travail, un partenariat et une collaboration solides entre People + IT + Communications internes seront essentiels à mesure que nous avançons vers 2022. Nous avons également introduit une nouvelle classification des employés hybrides et demandé à nos membres d'équipe de s'identifier eux-mêmes leur façon de travailler préférée (à distance, au bureau, employé de bureau à temps plein) via une série d'enquêtes. Les questions essentielles que nous avons considérées dans ce processus incluent :
Comment pouvons-nous fournir une expérience cohérente pour chaque être humain, peu importe où ou comment ils sont ? c'est-à-dire à distance, hybride et à temps plein dans le bureau
L'accès d'un employé travaillant à distance ou en mode hybride aux connaissances nécessaires pour faire son travail, au leadership, à la construction de relations, sera-t-il négativement impacté par le fait de ne pas occuper un espace physique ?
Comment les divers biais implicites et institutionnels et les hiérarchies se manifesteront-ils alors que nous testons ces nouvelles structures et comment pouvons-nous les aborder et les atténuer ?
Offrir les bonnes ressources pour le bien-être numérique
Nous travaillons à donner aux employés les moyens de prendre la responsabilité de leur bien-être numérique individuel. Guru définit le bien-être numérique comme un “état d'équilibre lors du travail avec et de l'utilisation de la technologie, qui favorise la santé et la connexion au but.” Nous savons que les gens travaillent plus longtemps sur leurs appareils et selon le National Institute of Mental Health, les impacts sur la santé mentale [de Covid] perdureront au-delà de la pandémie elle-même.
La charge mentale et émotionnelle due à trop de messages, de réunions, pas assez d'interactions sociales ou de temps de pause diminue le sentiment d'appartenance et nuit à la productivité.
La réouverture des bureaux introduira des variables telles que le trajet et les ajustements liés à la garde d'enfants. Chacun a des besoins différents qui les aident à atteindre l'équilibre et nous nous tromperions si nous pensions pouvoir changer les comportements habituels. Les individus doivent faire ce qui est bon pour eux, mais notre organisation peut fournir des cadres, des conseils et un modèle de cohérence pour aider les employés à atténuer le burn-out. Nous hypothésons que la flexibilité et l'agence concernant les manières dont les employés ‘retournent au travail’ et ‘cherchent un équilibre’ aideront les employés à faire le travail unique pour lequel ils ont été embauchés. Exemples à essayer : Modèle de couverture OOO et Élaboration de votre charte de bien-être numérique
Continuer à façonner une culture d'engagement
Une culture de communication asynchrone qui cultivée une équipe engagée, inclusive et diversifiée d'avocats des employés. Nous avons introduit la Règle d'or de la communication interne, dans laquelle nous demandons aux employés d'écrire et de lire avec intention, créant une boucle de rétroaction qui améliore notre communication à travers les fuseaux horaires et les styles de travail. Comment créons-nous des systèmes et des processus de confiance afin qu'en l'absence d'un individu à une réunion, il sache que son absence ne signifie pas que son travail n'est pas valorisé ou qu'il manque quelque chose d'important ?
Comment pouvons-nous permettre le JOMO (joie de rater quelque chose) par rapport au FOMO ?
Si nous sommes cohérents et transparents sur la manière dont nous établissons, suivons et diffusons les objectifs de l'entreprise, nous espérons inspirer et soutenir notre équipe dynamique.
Prioriser le temps de concentration
Être occupé n'est pas un proxy pour la personnalité ou la valeur d'une personne. Ni un emploi du temps de réunions consécutives n'est indicatif de la qualité de votre travail. Après avoir lancé l'année fiscale avec un audit de réunion impitoyable et bienveillant, nous expérimentons “Mercredi sans réunion” pour créer de l'espace pour que les employés se concentrent sur un travail en profondeur plutôt que de se fatiguer à sauter de Zoom en Zoom. Voici quelques autres façons d'optimiser le temps de concentration.
Guru aspire à être ouvert, curieux et humble alors que nous commençons notre retour au bureau. Nous veillons à ce que l'équipe de stratégie de lieu de travail soit accessible et disponible via des heures de bureau mensuelles et des canaux Slack dédiés, et nous recueillons les commentaires des employés (de manière anonyme et ouverte). L'équipe répond aux questions lors des Town Halls bi-hebdomadaires, et bien sûr, toutes les informations changeantes sont capturées et mises à jour dans Guru. Si nous visons à être « d'abord à distance » et « numériques par défaut », nous ne pouvons pas nous prendre trop au sérieux, mais nous devons prendre au sérieux les retours et l'expérience de nos employés.
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