На що, на вашу думку, звертають увагу спікери Саміту Хартії на робочому місці в нашому новому світі праці? Все зводиться до гнучкості, управління та довіри.
Минулого тижня, як член Ради Хартії, я мав можливість відвідати Саміт Хартії на робочому місці. Моя мета полягала в тому, щоб допомогти скласти посібник для гнучкого, інклюзивного та інноваційного робочого місця майбутнього. Згідно з інформацією на веб-сайті, місія Хартії полягає в трансформації кожного робочого місця та каталізації нової ери динамічних організацій, де всі працівники процвітають.
Учасниками Саміту переважно були лідери з управління персоналом та досвіду працівників, і ми пішли з дослідженнями та практичними порадами, які можна застосувати в наших організаціях. І в якості бонусу, сталося так, що Саміт Хартії підкреслює важливість принципів та стратегій комунікації , які я поділився кілька тижнів тому на власному Фестивалі Знань Guru. Оскільки і Guru, і Хартія намагаються пріоритизувати і розвивати досвід працівників для кращих результатів компанії, психічного здоров'я та соціального середовища, ось три основні моменти та роздуми з дня.
Це питання довіри
У 2022 році багато лідерів дізналися (можливо, важким шляхом), що досвід працівників не обмежується лише обідами та корпоративними подарунками. За словами Гелен Капп з Future Forum, на додачу до гнучкості локації, “94% працівників хочуть гнучкості в графіку.”
Оскільки утримання працівників є пріоритетом для власників порядку денного талантів, гнучкість не обмежується лише простими календарями або достатком часу. Робота Капп свідчить про те, що "відчуття приналежності на 11% вище для гнучких команд у порівнянні з командами, що працюють повний робочий день в офісі."
Хоча фактори, що впливають на приналежність працівників, потребують більшого обсягу досліджень, я прогнозую, що ці фактори виходитимуть за межі "роботи з будь-якого місця" для заохочення інших форм вибору працівника.
Якщо "гнучкість - це обов'язкова умова", згідно з Капп, "то що тепер має значення - це довіра."
“Довіра до працівників нічого не коштує,” поділився Май Тон, CHRO у резиденції Хартії. В теорії це правда. Але явна відсутність довіри призвела до моніторингу продуктивності та показного виконання. Якщо організаційна культура довіри необхідна для істинної гнучкості і приналежності, лідери та працівники повинні перевірити свій реактивний імпульс накопичувати інституційну інформацію.
Загроза і дефіцит уваги
Ми знаємо, що коли є надлишок інформації, увага людини стає дефіцитом. “Найбільш дефіцитним ресурсом, який ми маємо, не є ані гроші, ані час. Це увага,” сказав Дідьє Ельзінга, генеральний директор Culture Amp. Отже, навіть хоча очищення непотрібних зустрічей з нашого календаря є важливим кроком, наші розуми все ще відволікаються та розпорошуються. Інакше кажучи, ми перебуваємо в "кризі людської енергії", за словами Колетт Сталлбаумер, генерального менеджера Microsoft 365 та майбутнього роботи.
У добу "активізму працівників" лідери часто зобов'язані висловлювати думки з соціальних та глобальних питань, які можуть не мати відношення до їхнього бізнесу. На додаток до цього, культура hustle і завжди включене цифрове з'єднання ставлять наші тіла в реакцію боротьби, втечі або замороження без нашої згоди. Оскільки увага лідерів переноситься в нові напрямки, важливість встановлення прозорих та підзвітних процесів комунікації зростає (наприклад, регулярне або самостійне розповсюдження фінансової інформації компанії).
Ці комунікаційні ритуали поступово будують довіру з працівниками з трьох причин. По-перше, тому що вони не завжди містять "хороші новини". По-друге, вони створюють надійні системи прослуховування для працівників, щоб ділитися своїми відгуками та запитаннями. На кінець, вони будують довіру, оскільки еволюціонують разом з культурою компанії.
Менеджери - це ваш найкращий запобігання вигорянню
Моделювання лідерства та керівників - давно загальноприйнята стратегія в управлінні змінами. Працівники йдуть або залишаються в компаніях через своїх менеджерів. Проте, співзасновник Хартії Кевін Делані зазначив, що середній менеджмент часто є тією ланкою, яка підлягає скороченню, коли наймаються консультанти.
Якщо увага менеджерів розподілена (і під загрозою) і менеджерів навчають ненавмисно — і що важливо, переосвячують — енергія виснажується. Коли його запитали про стійке зростання, Ельзінга вважає, що суть "компаній, які переможуть в інформаційному середовищі [є] культура." Можна зробити висновок, що якщо організації не зосереджені на підтримці і створенні довіри до менеджерів, це впливає на безпосередніх підлеглих, а інституційна культура страждає.
Плануючи стратегії місця роботи та людей на наступний фінансовий рік, давайте звернемо увагу на нашу увагу, а також на наші комунікаційні та зв'язкові процеси. Оскільки гібридна робота - це лише робота, організації повинні бути свідомими та навмисними в тому, як і чому ми запитуємо менеджерів брати участь у нашій культурі компанії.
Минулого тижня, як член Ради Хартії, я мав можливість відвідати Саміт Хартії на робочому місці. Моя мета полягала в тому, щоб допомогти скласти посібник для гнучкого, інклюзивного та інноваційного робочого місця майбутнього. Згідно з інформацією на веб-сайті, місія Хартії полягає в трансформації кожного робочого місця та каталізації нової ери динамічних організацій, де всі працівники процвітають.
Учасниками Саміту переважно були лідери з управління персоналом та досвіду працівників, і ми пішли з дослідженнями та практичними порадами, які можна застосувати в наших організаціях. І в якості бонусу, сталося так, що Саміт Хартії підкреслює важливість принципів та стратегій комунікації , які я поділився кілька тижнів тому на власному Фестивалі Знань Guru. Оскільки і Guru, і Хартія намагаються пріоритизувати і розвивати досвід працівників для кращих результатів компанії, психічного здоров'я та соціального середовища, ось три основні моменти та роздуми з дня.
Це питання довіри
У 2022 році багато лідерів дізналися (можливо, важким шляхом), що досвід працівників не обмежується лише обідами та корпоративними подарунками. За словами Гелен Капп з Future Forum, на додачу до гнучкості локації, “94% працівників хочуть гнучкості в графіку.”
Оскільки утримання працівників є пріоритетом для власників порядку денного талантів, гнучкість не обмежується лише простими календарями або достатком часу. Робота Капп свідчить про те, що "відчуття приналежності на 11% вище для гнучких команд у порівнянні з командами, що працюють повний робочий день в офісі."
Хоча фактори, що впливають на приналежність працівників, потребують більшого обсягу досліджень, я прогнозую, що ці фактори виходитимуть за межі "роботи з будь-якого місця" для заохочення інших форм вибору працівника.
Якщо "гнучкість - це обов'язкова умова", згідно з Капп, "то що тепер має значення - це довіра."
“Довіра до працівників нічого не коштує,” поділився Май Тон, CHRO у резиденції Хартії. В теорії це правда. Але явна відсутність довіри призвела до моніторингу продуктивності та показного виконання. Якщо організаційна культура довіри необхідна для істинної гнучкості і приналежності, лідери та працівники повинні перевірити свій реактивний імпульс накопичувати інституційну інформацію.
Загроза і дефіцит уваги
Ми знаємо, що коли є надлишок інформації, увага людини стає дефіцитом. “Найбільш дефіцитним ресурсом, який ми маємо, не є ані гроші, ані час. Це увага,” сказав Дідьє Ельзінга, генеральний директор Culture Amp. Отже, навіть хоча очищення непотрібних зустрічей з нашого календаря є важливим кроком, наші розуми все ще відволікаються та розпорошуються. Інакше кажучи, ми перебуваємо в "кризі людської енергії", за словами Колетт Сталлбаумер, генерального менеджера Microsoft 365 та майбутнього роботи.
У добу "активізму працівників" лідери часто зобов'язані висловлювати думки з соціальних та глобальних питань, які можуть не мати відношення до їхнього бізнесу. На додаток до цього, культура hustle і завжди включене цифрове з'єднання ставлять наші тіла в реакцію боротьби, втечі або замороження без нашої згоди. Оскільки увага лідерів переноситься в нові напрямки, важливість встановлення прозорих та підзвітних процесів комунікації зростає (наприклад, регулярне або самостійне розповсюдження фінансової інформації компанії).
Ці комунікаційні ритуали поступово будують довіру з працівниками з трьох причин. По-перше, тому що вони не завжди містять "хороші новини". По-друге, вони створюють надійні системи прослуховування для працівників, щоб ділитися своїми відгуками та запитаннями. На кінець, вони будують довіру, оскільки еволюціонують разом з культурою компанії.
Менеджери - це ваш найкращий запобігання вигорянню
Моделювання лідерства та керівників - давно загальноприйнята стратегія в управлінні змінами. Працівники йдуть або залишаються в компаніях через своїх менеджерів. Проте, співзасновник Хартії Кевін Делані зазначив, що середній менеджмент часто є тією ланкою, яка підлягає скороченню, коли наймаються консультанти.
Якщо увага менеджерів розподілена (і під загрозою) і менеджерів навчають ненавмисно — і що важливо, переосвячують — енергія виснажується. Коли його запитали про стійке зростання, Ельзінга вважає, що суть "компаній, які переможуть в інформаційному середовищі [є] культура." Можна зробити висновок, що якщо організації не зосереджені на підтримці і створенні довіри до менеджерів, це впливає на безпосередніх підлеглих, а інституційна культура страждає.
Плануючи стратегії місця роботи та людей на наступний фінансовий рік, давайте звернемо увагу на нашу увагу, а також на наші комунікаційні та зв'язкові процеси. Оскільки гібридна робота - це лише робота, організації повинні бути свідомими та навмисними в тому, як і чому ми запитуємо менеджерів брати участь у нашій культурі компанії.
Досвідчіть силу платформи Guru особисто – пройдіть наш інтерактивний тур продуктом
