Упродовж років, як керівник продажів у зростаючому стартапі, у мене була схожа рутина в дні, коли я був у офісі. Вранці я зазвичай піднімався від свого стола та робив те, що наш ГМ називав моїм 'соціальним колом' по офісу. Я проходив буцімто кожне відділення в нашому офісі, неофіційно вітаючись з членами команди та спілкуючись на будь-яку тему.

Було написано багато про Керування блуканням. Однак я фактично не керував цими особами, я намагався побудувати відносини. У продажах стартапу надзвичайно важливо розуміти всі 'важелі', якими може керувати ваша команда продажів, спілкуючись з перспективним клієнтом. З огляду на стан вашого продукту, обмежені ресурси та матеріали, з якими вам доведеться працювати, ймовірно, вам доведеться залучати співробітників з різних відділів, щоб виграти бізнес.

Розуміючи це, у мене були 3 основні причини, чому я вважав залучення інших відділів щоденно критичною діяльністю для нашої команди продажів.

Побудова відносин

Ймовірно, основна причина мого щоденного обходу офісу була побудова відносин з керівниками відділень, з якими могла взаємодіяти моя команда при кожній нагоді.

Як я вже зазначав у попередньому дописі, продаж в стартапі з програмним забезпеченням - це набагато більше, ніж лише 'продаж'. Це зазвичай спільна робота команди, до якої можуть входити відділи, які можуть бути або не бути в контакті з клієнтами. Наприклад, для мене було важливо зрозуміти, як бажав залучатися інженерний відділ, якщо їхнє втручання було необхідним. Що вони можуть та не можуть комфортно обговорювати з перспективою, як краще залучити їх до обговорень з клієнтами та інше.

Продажі володіють відносинами з перспективою, але якщо ви збираєтесь залучити інші відділи, наприклад інженерію, вам краще бути впевненими, що ваша команда продажів та ваша команда інженерії розуміють одне одного. Вам потрібно відчувати себе впевнено у своїх ролях, щоб представляти єдине повідомлення клієнтові. Щоб зробити це із внутрішніми ресурсами, і зробити це вчасно, вам потрібно мати відкритий канал комунікації, щоб відверто обговорювати будь-які виклики, які може ставити можливість. І для цього вам краще мати гарні стосунки з цими людьми.

Оптимізоване середовище продажів

Продажі в стартапі - це гонка щомісяця. Використання вашої гнучкості продажів - це аспект, яким вам потрібно скористатися в якості стартапу. Я вважав однією з моїх основних функцій як керівника продажів побудову середовища, де продавці відчували, що вони мають всі інструменти, щоб успішно працювати.

І частина цього полягає в забезпеченні ресурсів з БУДЬ-ЯКОГО відділу для залучення та допомоги привести перспективу до реалізації. Очевидно, це безпосередньо пов'язано з №1 вище.

Я завжди вважав, що набагато легше взаємодіяти та попросити інші відділи про допомогу в продажових циклах, коли існує особистий зв'язок. Шукаючи виграш/виграш

Нарешті, і, можливо, найважливіше для довгострокової перспективи, я залучався з різними відділами регулярно, оскільки я дійсно хотів краще пізнати їхні команди.

Я хотів зрозуміти, як працюють їхні команди і, що найважливіше, які їхні цілі.   Au0401Au0431 u0431u0443u043bAu043e u043comu0428u043e u0431u0443 Au0410u041cu0415Au0420Au0401u041au0403Au0401u0420u0403u0432u0430u0442u0438 u0427u041dbu0438 u041cu0456u0433u041biu0418, u0442 u043du0430u0439uu0420u0415u043du0492u0415, u0447u0442u043e u0401u0414u041Au0408 u041Au043eu041du0427u0403Au0412u0430u043di Оскільки для цієї співпраці між відділом збуту та внутрішніми ресурсами потрібно справжньо працювати, і щоб відносини, що ви побудували в №1, фактично тривали, відділ збуту просто не може постійно `take, take, take` із інших відділів. Це, очевидно, може бути викликом, оскільки відділ збуту налаштований на досягнення цілей доходів.

Проте я завжди намагався зрозуміти, що насправді є важливим для кожного відділу. Таким чином, коли наш відділ збуту запитував щось від внутрішнього відділу, легше було зрозуміти вплив наших запитів на збут, чи то час, ресурси чи маржинальність. Знову ж таки, повертаючись до того, щоб зробити це якомога більше вигідним для всіх. Наприклад, якщо наш відділ збуту постійно просив послугові концесії для виграшу бізнесу, а послуги вимірюються за збереженням певного рівня оплати за годину... тоді наші цілі суперечили і ймовірно спричиняли тертя практично на кожній угоді.

Проте розуміння цієї цілі відділу послуг заздалегідь дозволяло нам зменшити це тертя, співпрацюючи активно з відділом послуг. Це може означати спільну роботу щодо того, як краще узгодити наші віддільні цілі або можливо надати відділу збуту час для спілкування з ведучим послуг на тему вартості, яку надає відділ послуг. Сутність полягає в тому, що без розуміння того, що було важливим для відділу послуг, непотрібні терті могли б можливо нарушити або знищити цикл продажу.

Тому для тих з вас, хто працює в збуті стартапу, важливо витрачати час на побудову внутрішніх відносин також. Для стартапу добра, відкрита взаємодія з внутрішніми ресурсами призведе до конкурентної переваги, яка може бути вирішальною у вашому наступному циклі продажу.