Минулого тижня мені було приємно поспілкуватися з Розом Грінфілд, співзасновником і головою відділу активізації в Level213, щоб обговорити, як класичні програми активізації «не справляються» і завдають компаніям збитків. Роз є експертом з активізації; після успішної кар'єри як одного з найкращих продавців і менеджера з продажу, вона провела 10 років у сфері активізації продажів для технологічних компаній, розвиваючи та навчавши найкращі команди з продажу в Oracle, Optimizely та багатьох інших компаніях.

Роз та я обговорили багато тем, зокрема, як надихнути всі команди, що працюють з клієнтами (Продажі, Успіх, та Підтримка), щоб підвищити доходи та покращити обслуговування клієнтів, тактичні способи вимірювання ROI активізації доходів і важливість централізованих, перевірених і легко доступних знань для програм активізації.

Для тих з вас, хто пропустив вебінар вживу, запис доступний нижче, разом із транскрипцією нашої розмови.

Дякую, що приєдналася до мене, Роз! Ви вже понад десятиліття займаєтеся активізацією та підтримкою команд з продажу та виводу на ринок, але до цього ви були успішним продавцем і менеджером. Як виглядала активізація продажів, коли ви були продавцем?

Тоді був зовсім інший світ. Активізація продажів не була справді чимось, коли я лише почала працювати в продажах. Моє «навчання» полягало в тому, що мій менеджер сідає зі мною і пояснює, як він підходив до угод, і ділиться спонтанними знаннями про продукти, які залишалися у його голові. Я мусила брати всі усвідомлення, які могла отримати від навколишніх, і застосовувати їх до себе. Не було жодного ресурсного центру для пошуку, нічого не було оцифровано, тому я носила з собою маленький блокнот із потрібною мені інформацією. Згодом процес навчання еволюціонував, включаючи живі тренінги та QBR, але, безумовно, у нас не було повноцінної функції активізації або ресурсного центру.

Цікаво бачити, як далеко все просунулося. Що спочатку зацікавило вас перейти до активізації продажів? Яким було ваше перше виконання цієї ролі?

Коли я була менеджером з продажу, я стала дуже зацікавленою у способах, які робили б мою команду успішною. Працюючи з групою АЕ з різними особистостями та стилями продажу, я усвідомила, що 1) не всі продавці успішно продають однаковим чином, і мені потрібно підтримувати кожного, щоб максимально використовувати їхній стиль, і 2) що продавці повинні мати структуру та ресурси, до яких вони могли б звертатися в нужді.

Я кинула собі виклик, щоб зробити кожного продавця комфортним і успішним у продажу, враховуючи їхні особистості. І я намагалася зафіксувати все, що могла, на внутрішньому порталі компанії, щоб усі мали все, що їм потрібно. Чим більше я це робила, тим більше мені подобалося навчання та активізація, ніж щоденні обов'язки менеджера з продажу. На щастя, мій бос тоді усвідомив, що мої команди були дійсно добре підготовлені та активізовані, і він дав мені можливість перейти до ролі навчання/коучингу, і я більше не оглядалася.

Які помітні зміни в активізації сталися, як ваша роль адаптувалася з роками?

Активізація еволюціонувала з переважно живих продажних тренінгів до повноцінної активізації, надаючи продавцям ресурси та інструменти для продуктивності. Коли інформація стала доступною під рукою покупців, компанії почали усвідомлювати, що їхні продавці також повинні мати доступ до інформації під рукою. Ставало зрозуміло, що важливо не лише те, які тренінги потрібні продавцям, а й ресурси. Це еволюціонувало від «тренінгів з продажів» до «активізації продажів».

А зараз це переходить до «активізації виходу на ринок». Компанії усвідомлюють, що кожний у ролях, які працюють з клієнтами, потребує такої ж активізації, як і продавці. Продавці часто були першими, на кого компанії зосередили свою увагу на активізації, оскільки вони є генераторами доходів, але пост-продаж є також генерацією доходів, і утримання є важливим для доходів так само вартісним, як і те, що ви приносите. Отже, це еволюціонувало від тренінгів з продажів до активізації продажів до активізації виходу на ринок, і компанії тепер розглядають повну картину, що потрібно всім, хто взаємодіє з клієнтами, для успіху.

Я думаю, що багато організацій ще намагаються з'ясувати, хто повинен займатися активізацією/наданням можливостей для цих різних команд.

Це повинен бути один комітет активізації, який обслуговує всі команди взаємодії з клієнтами, або, як ми називаємо їх у Guru, Команда доходу? Або кожен компонент команди доходу повинен мати власну функцію активізації?

Цікаво, тому що я спостерігала за цим розвитком. Що я зазвичай бачу, так це те, що компанії починають лише з активізації продажів, а потім ролі починають переплітатися, і раптом хтось запитує: «А як щодо нашої команди CSM? Що там з підтримкою?» і це еволюціонує звідти. Вони справді розглядають це як активізацію виходу на ринок, і в залежності від розміру компанії, це може бути особа, що відповідає за загальну функцію активізації та інші члени команди, які зосереджені на окремих відділах. Є певні речі, які кожен повинен знати, такі як інтеграція, тому має сенс почати з централізованої програми активізації, яка розбивається на тренінги, специфічні для ролі.

Багато лідерів активізації стикаються зі складнощами у визначенні того, як найкраще виміряти бізнес-результати своїх програм.

Які найважливіші метрики для відстеження з вашої точки зору, і чи можете ви поділитися порадами щодо того, як ефективно організувати, виміряти та звітувати про метрики KPI активізації?

Люди в активізації часто про це думають, оскільки є багато факторів, впливаючих на успіх команд, що виходять на ринок. Я вірю, що стейкхолдери повинні визначити, на що в бізнесі вони хочуть вплинути та які метрики пов'язані з цим цілем. Метрики для відстеження варіюють в залежності від програми та ініціативи, але це повинні бути ті, на які навчання може вплинути та області, де ми можемо побачити зсув між до та після і вимірювати протягом часу. Найважливіше — дивитися на вплив у майбутньому, поквартально, а не тільки в короткостроковій перспективі.

З того моменту ми погоджуємося, які метрики вказуватимуть, що показник змінюється, і терміни, протягом яких нам потрібно вимірювати зсув для впливу активізації. Наприклад:

• Інтеграція нових працівників: час до старту, час до першої закритої угоди
• Навчання м'яким навичкам: дні на стадії, розмір угоди, тривалість циклу продажів
• Продуктові тренінги: кількість угод у групі з новим продуктом, кількість закритих угод з новим продуктом, розмір угоди з новим продуктом

Отже, ви повинні вибрати метрики, які можна виміряти і мають потенціал вплинути на бізнес, але також потрібно сказати стейкхолдерам, щоб вони були усвідомлені, що багато факторів впливають на продуктивність команди, багато з яких виходять з-під контролю команди активізації. Вам потрібно пам'ятати про більшу картину, чому цифри такими є, адже це не буде на 100% пов'язано з навчанням.

Я чула, що команди використовують внутрішню оцінку чистого промоутера (NPS), щоб запитати: «Чи вважають команди, які повинні виграти від цього навчання, всій оцінку?» Чи бачили ви, щоб такі якісні вимірювання працювали?

Я дуже рада, що ви поставили це запитання, адже у вас будуть бізнес-метрики, про які я згадувала, але також будуть суб’єктивні речі, такі як внутрішній NPS та утримання співробітника. Наскільки ймовірно, що співробітники порекомендують когось компанії? Чи мають співробітники впевненість у компанії? Чи горді вони використовувати цей продукт?

Багато компаній використовують свої програми інтеграції, щоб привабити талановитих людей, кажучи їм: «Ми будемо активізувати вас. Ми будемо навчати вас.» Отже, так, вам дійсно потрібно вимірювати і внутрішнє задоволення.

Правильно, адже це має фінансовий вплив. Якщо ви інтегруєте людей, а потім втрачаєте їх, ви втрачаєте цінність і гроші.

Те, на що я люблю звертати увагу, це життєва цінність продавця, якого ми інтегрували. Якщо у вас цикл угоди 6-10 місяців, продавець, напевно, не приносить ніяких грошей компанії, поки не перебувалиме тут 8-12 місяців. Якщо ви постійно змінюєте людей, ви ніколи не побачите ROI через нових найманців. Отже, чи достатньо міцним є інтеграційний програм, щоб нові найманці змогли налаштуватися та залишитися продуктивними через 2 роки? Скільки часу люди залишаються в компанії залежно від ресурсів, які ми надаємо через активізацію та надання можливостей, є дійсно важливою метрикою для відстеження.

Трохи змінюючи тему, багато людей вважають, що активізація продажів є просто підтримкою команди продажів. Але ваша консалтингова практика дійсно дивиться більш холістично на всі команди, що виходять на ринок або доходів, і зосереджується на тому, як ми можемо надати можливість усім їм досяграти успіху.

Чому важливо виходити за межі продажів і активізувати всі команди, що працюють з клієнтами?

Я радий сказати, що галузь змінюється і компанії починають дивитися на це як на активізацію доходів, а не лише на активізацію продажів. Я вважаю, що причина, чому це еволюціонує, полягає в тому, що шлях клієнта — це нескінченна петля. Клієнти цікавляться вашою компанією, вони проводять дослідження та вступають до процесу оцінки продажів, сподіваюся, вони стають клієнтами, а потім, зрештою, вони сподіваються рости разом з вашою компанією. Протягом цього шляху клієнти спілкуються з багатьма різними людьми у вашій організації, але для них це просто ваша компанія.

Клієнти сьогодні очікують, що кожен, з ким вони взаємодіють протягом свого шляху клієнта, як до, так і після продажу, зможе надати одну і ту ж рівень обслуговування і знань. Їм не важливо, яка посада людини у вашій компанії чи чи вона працює у предпродажній чи післяпродажній. Вони очікують, що кожен зможе надати їм те, що їм потрібно, коли їм це потрібно, з такою ж нивеллю обслуговування та експертності.

Крім того, якщо ваш продукт надійний та постійно розвигається, задоволений клієнт захоче розвиватися разом з вами. Команди CSM є тими, хто веде розмови про впровадження та використання, тому вони повинні стежити за можливостями зростання в організації. Підтримка часто взаємодіє з клієнтами, коли їм потрібно допомогти, що може призвести до втрат. Або, підтримка спілкується з клієнтами, коли вони намагаються прилаштувати рішення для використання в ненавмисний спосіб, але їхні проблеми можна часто вирішити додатковим рішенням. Отже, сьогодні активізація повинна включати забезпечення знаннями та ресурсами всіх працівників, які працюють з клієнтами, а також знати, як і коли залучати інших членів команди обліку. Ми повинні переконатися, що всі в наших організаціях можуть говорити про нюанси нашого обслуговування та забезпечити безперебійний досвід клієнта в нескінченній петлі.

Які наслідки та ризики пов'язані з тим, що ми зосереджуємося лише на активізації продажів? Крім досвіду клієнта?

Перше, що спадає на думку, це зростання: клієнти можуть потребувати більше місць вашого продукту або додаткових функцій. Дуже часто залишаються гроші, коли мова йде про розширення та зростання. Зазвичай людьми, які спілкуються з клієнтами та працюють над запровадженням і використанням, є представники після продажу. Це низько висячі фрукт для зростання. Вам потрібно переконатися, що ваші постпродажні працівники можуть виявити можливості зростання і мають навички, які потрібні для їх реалізації.

Другий момент — це відтік: якщо клієнти незадоволені продуктом або не використовують його, чи навчені люди, з якими вони спілкуються у вашій організації, виявляти можливість відтоку і виправляти це?

Якщо ваша компанія не розглядає ці можливості зростання і не усвідомлює відтік, перш ніж він станеться, ви не тільки залишаєте гроші на столі, а й втрачаєте клієнтів на задньому плані. Ваша існуюча клієнтська база повинна бути вашими найбільшими послами. Існуючі клієнти для мене є першими, що спадають на думку стосовно фінансових наслідків ненадання вашим співробітникам можливостей після продажу.

Для компаній, які наразі не мають функції активізації і сподіваються почати, які, на вашу думку, потрібні навички та досвід для ролі активізації?

Компаніям варто відповісти на питання, що потрібно кожній ролі, з точки зору інструментів, процесів, ресурсів, навчання тощо, щоб підтримувати своїх клієнтів на етапі шляху, де вони взаємодіють із клієнтом. Працівник з активізації повинен ділитися інформацією між ролями, щоб усі мали доступ до даних про взаємодію з клієнтом і бути обізнаними про керівництво та процес, щоб працювати узгоджено в команді обліку. Чим більшою є послідовність і масштабованість інфраструктури, тим більше команди можуть бути гнучкими та ефективними.

Це корисно, якщо особа раніше працювала в ролі, що передбачає взаємодію з клієнтами. Вони повинні мати можливість перевтілюватися у підтримку, у успіх, у продаж. Вони повинні враховувати повсякденні функції та потреби кожної ролі, а потім бути посередниками між управлінцями та іншими підтримуючими ролями, щоб забезпечити, щоб кожна роль отримала знання, навички та ресурси, необхідні їм для повсякденної підтримки клієнтів.

Окрім активізації людей на передовій (продажі, підтримка, успіх), як слід думати про активізацію команди управління?

Мені подобається це питання, тому що я бачу, що активізація та надання можливостей мають три чіткі складові: команда понадання можливостей, особа, яка отримує можливості, та менеджер. Я навчилася самого початку закладати повинність для ініціативи. Отримайте їх підтримку та визначте, чого вони намагаються досягти. Навчання лідерів вчить їх тому, що насправді потрібно для активізації когось, і якщо вони не зможуть розумно обговорити те, що ви активізуєте, навчання незабаром помре після його впровадження.

Також важливо, щоб працівники чули, що щось важливе для їхнього менеджера. Коли лідери продажів проходять навчання разом зі своїми підлеглими, нижчі продавці усвідомлюють важливість і думають: «Якщо мій менеджер знайшов час зробити це, я повинен знайти час зробити це.»

Де в команді управління ви бачили активізацію і які наслідки різних організаційних структур?

Дуже часто активізація починається під продажем, а потім еволюціонує до більшої ролі, що з'являється під головою відділу доходів, головою відділу обслуговування клієнтів або навіть головою відділу операцій. Я вважаю, що дуже важливо, щоб лідери з продажів та обслуговування клієнтів розглядали активізацію як партнера, тому я рекомендую тісно пов'язати активізацію з цими двома командами зокрема. Наявність голови з доходів, який контролює продажі, успіхи, підтримку, маркетинг та активізацію, має багато сенсу.

Продавці, успіхи та представники підтримки повинні мати багато інформації під рукою. Їм потрібні всі, починаючи від карток конкурентів кампаній до нових випусків продукту і все те, що між ними.

Поговоріть зі мною про роль команди активізації в організації всіх цих ресурсів, щоб вони були доступні за запитом, а не лише в навчальному контексті.

Я думаю, що функція надання ресурсів повинна відповідати за забезпечення цих ресурсів та надання рекомендацій щодо важливих аспектів. Вони повинні працювати з експертами з предметів (SME), щоб підготувати інформацію, зробити її доступною та тримати її в актуальному стані. Але процес повинен бути для експертів з предметів та зацікавлених сторін безболісним, щоб вони могли підтримувати його під час виконання своїх обов'язків.

Я бачу ролі надання ресурсів як кураторів музею: коли ви приходите в музей, у вас є художник, який створив сам витвір, і куратор, який об'єднав усе це і розкрив контекст в спосіб, який має сенс для відвідувачів музею. Художник не робить витвір доступним для відвідувачів, куратор це робить. Але без художника немає виставки. Роль надання ресурсів використовує мистецтво експерта з предметів і кураторить програму. Коли надання ресурсів забезпечує інфраструктуру для підтримки цього і робить легким для експертів з предметів надавати надійні ресурси, всі виграють.

І саме тому я використовую Guru. Guru - це платформа для експертів з предметів, щоб ділитися контентом, підтримувати його в актуальному стані та зберігати його надійним. Guru полегшує життя всім, але це моя робота - стежити за тим, щоб інформація була на місці.

Згоден. Коли ваші знання зростають, важливо переконатися, що вони актуальні, інакше ви втратите довіру своїх команд. Якщо хтось знайде інформацію та побачить 5 застарілих версій для вибору, довіра до ваших ресурсів впаде. У Guru ми також фокусуємось на тому, щоб зробити інформацію безпосередньо доступною в робочих процесах представників, а не змушувати їх шукати її.

Дивлячись у майбутнє, як ви вважаєте, як буде продовжувати еволюціонувати та покращуватися забезпечення ресурсів?

Завдяки тому, що ШІ та МЛ стають все більш поширеними та досконалими, з’являться очікування від клієнта щодо швидкості отримання відповідей. Коли клієнти не використовують бот, а говорять з людиною, тоді очікування швидкості буде ще вищим. Нам потрібно буде переконатися, що представники з продажу, підтримки та служби належної якості є надзвичайно здібними та здатними критично мислити і вирішувати складні питання. Використання ШІ та МЛ для надання функцій та вміння ваших людей критично мислити та бути ефективними буде величезним.

Сьогодні ми обговорили багато питань, Роз. Якщо ви могли б залишити глядачам одну основну думку, що б це було?

Думайте про надання ресурсів з точки зору ваших клієнтів і їхнього шляху. Запитайте: "Що потрібно клієнтові і коли це потрібно?" Потім поверніться до того, які ресурси ви надаєте своїм командам, щоб підтримувати потреби клієнтів. Думайте про надання ресурсів з точки зору всіх знань, ресурсів та навичок, які потрібні представнику, що працює безпосередньо з клієнтами.

Не можу не погодитися. Наше останнє запитання буде веселим: якби ви могли бути будь-яким вигаданим персонажем – з книги, фільму або телевізійного шоу – ким би ви були і чому?

Маккензі "Мак" з HBO’s The Newsroom: Маккензі прагне повернути свою станцію до днів справжніх новинних трансляцій і глибоко віддана об'єктивному висвітленню точних новин, незважаючи на наслідки. Я пам'ятаю, як відчував заздрість до її пристрасті та завзяття.

Чудове шоу! Це підсумує нашу зустріч на сьогодні, Роз. Дякуємо ще раз за приєднання до нас. Для тих, хто хоче дізнатися більше про Роз і її компанію Level213, відвідайте level213.com.

І не забувайте підписатися на наступний вебінар Guru у четвер, 20 вересня, з Віллом Фолі, директором операцій з доходів у Splash. Вілл і я будемо говорити про досвід клієнтів протягом усього шляху клієнта. Звертайтеся до мене з будь-якими запитаннями на canderson@getguru.com і сподіваюся побачити вас в прямому ефірі наступного тижня!