Driving a Culture of Empathy and Knowledge in a Crisis
Các công ty có văn hóa dựa trên kiến thức được trang bị tốt hơn để xử lý việc chuyển đổi sang làm việc từ xa. Dưới đây là những công cụ để tạo điều kiện cho việc khởi động lại công việc.
Chúng ta đều đã thừa nhận rằng chúng ta sẽ không quay trở lại trạng thái "bình thường" trong nhiều khía cạnh của xã hội, nhưng chúng ta vẫn đang tìm hiểu về trạng thái bình thường đã được điều chỉnh của tương lai sẽ trông như thế nào. Thí dụ, trong một cuộc thảo luận podcast gần đây, nhà báo công nghệ Kara Swisher và nhà đầu tư Mark Cubanđã triết lý về những gì "America 2.0" có thể trông như thế nào ở phía bên kia của đại dịch toàn cầu, với kiến thức rằng các khái niệm về "America 2.0" thì khác nhau. Hầu hết các tổ chức của Mỹ (nếu không muốn nói là toàn cầu) phải trông khác đi trong tương lai. Khi nói đến tổ chức công việc, một số câu hỏi là: Chúng ta có thể làm gì để tạo điều kiện thuận lợi cho việc khởi động lại công việc và cuộc sống cho chính mình và khách hàng? Và, những thách thức cụ thể mà các đại diện hỗ trợ khách hàng phải đối mặt trong một tổ chức từ xa là gì?
Sự đánh giá lại này (một số người có thể gọi là sự giải cứu) cách chúng ta nghĩ về công việc và năng suất sẽ không chỉ có tác động lâu dài đến doanh thu, mà còn đến sức khỏe tinh thần của nhân viên và mức độ hài lòng trong công việc một cách tổng thể. Trong một cuộc phỏng vấn của CNN, Scott Galloway, giáo sư Marketing tại NYU’s Stern School of Business, đã gọi đại dịch này là một "chất xúc tác cho sự thay đổi, không phải là một đại diện thay đổi."
Chỉ vì chúng ta dành nhiều giờ làm việc hơn khi chúng ta làm việc từ xa (với máy tính trên đùi trong một căn phòng tối vào lúc ngày chuyển sang đêm mà không nhận ra) không có nghĩa là chúng ta có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến kết quả kinh doanh hoặc rằng chúng ta được công nhận và hài lòng với công việc của chúng ta. Tôn thờ năng suất được thúc đẩy bởi một tâm lý thiếu thốn.
Và còn có một vấn đề nữa với cách các lực lượng lao động phân tán hoàn toàn (chính mình và khách hàng của chúng ta) đang hình thành: Chúng ta bị cô lập bởi sự thiếu kiến thức (hoặc sự thiếu hiểu biết về sự thiếu kiến thức) mà chúng ta cần để thực hiện công việc của mình, trong khi đồng thời bị choáng ngợp bởi số lượng các thông tin đầu vào về kiến thức. Khi không thể quay sang một đồng nghiệp hoặc khảo sát phòng để tìm câu trả lời nhanh, chúng ta hỏi qua nhiều kênh (trò chuyện, nhắn tin, email, video) vào những thời điểm khác nhau. Tại Guru, ví dụ, việc sử dụng Slack đã tăng 40% kể từ khi trở thành hoàn toàn từ xa.
Những thách thức độc đáo của một tổ chức hỗ trợ từ xa
Loại làm việc quá sức này bắt nguồn từ sự cô lập và làm bùng phát sự kiệt sức là một thách thức độc đáo cho các tổ chức hỗ trợ. Các đại diện hỗ trợ là trái tim của bất kỳ công ty nào: những người xoa dịu, tiếp xúc với khách hàng, những người chịu trách nhiệm xây dựng những khách hàng suốt đời, ngay cả trong bối cảnh có quá nhiều sự nhầm lẫn.
Nói chung, khách hàng không liên hệ hỗ trợ vì họ vui vẻ — đây là những tương tác căng thẳng. Trong một môi trường không phải từ xa, một đại diện có thể nghỉ ngơi, trò chuyện với một số bạn bè và xả hơi một chút. Điều đó không phải lúc nào cũng dễ dàng khi làm việc từ xa. Như đã đề cập ở trên, gần đây, mọi người có xu hướng chỉ... tiếp tục làm việc cho đến khi kiệt sức hoặc mệt mỏi xảy ra. Và khi bạn xem xét các chỉ số mà các đại diện được đánh giá (thời gian giữ máy ngắn, giải quyết nhanh chóng, điểm NPS cao), dễ dàng thấy rằng mệt mỏi tinh thần và sự thất vọng có thể có tác động nghiêm trọng đến hiệu suất của một đại diện.
Nếu một đại diện hỗ trợ không thể tìm thấy câu trả lời mà họ đang tìm kiếm, không chỉ sẽ mất nhiều thời gian hơn để họ trả lời một câu hỏi (cho dù là nhắn tin với đồng nghiệp trong Slack hay tìm kiếm qua wiki hoặc FAQ), họ sẽ làm mất kiên nhẫn của khách hàng, trong khi khiến các chỉ số tổng thể của họ giảm sút. Tại thời điểm đó, họ sẽ có khả năng đồng cảm thấp hơn với khách hàng tiếp theo, tạo ra một vòng lặp phản hồi tiêu cực.
Xác định văn hóa dựa trên kiến thức trong tổ chức của bạn
Theo báo cáo của Guru về Cơ hội về văn hóa dựa trên kiến thức, 94% các công ty có văn hóa tự mô tả rằng dựa trên kiến thức đã đạt được hoặc vượt qua kỳ vọng tăng trưởng năm 2019 của họ. Guru định nghĩa một văn hóa dựa trên kiến thức là văn hóa mã hóa việc tạo ra và duy trì kiến thức vàocác giá trịvàcác hành vinhằm hỗ trợ việc cải tiến và học hỏi liên tục, cùng những khái niệm hỗ trợ về con người, quy trình và đo lường.
Do sự chú trọng đó vào việc cải tiến liên tục và học hỏi, nền văn hóa dựa trên kiến thức được trang bị tốt hơn để điều hướng các thay đổi xã hội lớn, bao gồm những thay đổi có tác động đột ngột đến doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, thay vì tích trữ và bảo vệ kiến thức của tổ chức, hoặc trừng phạt những sai lầm thay vì học hỏi từ chúng, hãy chuyển sang ưu tiên sự cởi mở, chia sẻ, và giáo dục tập thể.
Cách tạo ra một văn hóa dựa trên kiến thức
Thiết lập một nguồn thông tin chính xác cho kiến thức của công ty. Nên có một nơi đáng tin cậy nơi nhân viên của bạn có thể tìm thấy thông tin cập nhật về mọi thứ, từ deck bán hàng mới nhất của bạn đến các nỗ lực hành động chống phân biệt chủng tộc và công bằng xã hội của công ty.
Tối ưu hóa kiến thức của công ty bạn cho những người tiêu dùng nó, chứ không phải cho những người viết nó. Tại Guru, chúng tôi nhằm mục đích viết cho cái mà chúng tôi gọi là "người tiêu dùng kiến thức." Người này là người cần hiểu câu trả lời cho một câu hỏi cụ thể, vì vậy nó nên được ghi chép với họ trong tâm trí, trình bày mọi thứ bằng các thuật ngữ rõ ràng mà không sử dụng thuật ngữ hẹp. Lý tưởng nhất, thông tin nên được ngắn gọn và được cấu trúc theo cách mà không cần phải làm gián đoạn người đã viết để được giải thích. Điều này sẽ giúp người tiêu dùng kiến thức hỗ trợ hiệu quả hơn cho khách hàng của họ.
Thiết lập một vòng phản hồi dân chủ. Khi người tiêu dùng kiến thức tìm thấy những gì họ cần, liệu có một cách tinh vi nào mà người tiêu dùng đó có thể đóng góp và cải thiện những gì họ đã tìm thấy không? Thay vì đặt một câu hỏi trong một email hay chuỗi trò chuyện một lần, hãy thiết lập một vòng mà câu hỏi đó có thể được trả lời một cách minh bạch, bởi người đúng (người mà có thể không phải là người đã hỏi), và được tạo ra để trở nên hữu ích với mọi người.
Trao quyền cho các chuyên gia chủ đề (SMEs), và chỉ định những cá nhân trực tiếp chịu trách nhiệm (DRIs). Nếu không có trách nhiệm rõ ràng về sở hữu kiến thức, việc duy trì kiến thức cập nhật sẽ rất khó khăn.
“Việc cam kết hoàn toàn với giao tiếp không đồng bộ có thể cải thiện tâm trạng và sức khỏe... Điều này không chỉ cải thiện tài liệu mà còn giải phóng mọi người khỏi những gánh nặng liên quan đến việc cần phải làm việc cùng một thời điểm.”
Khi Guru có kế hoạch mở lại văn phòng, điều quan trọng là trang bị cho lực lượng lao động hỗn hợp (làm việc tại nhà và tại văn phòng) với những thực hành tốt nhất và quản trị xoay quanh các công cụ và giao tiếp.
Thiết lập hướng dẫn về công cụ và giao tiếp
Kiểm tra công cụ của bạn bằng cách khảo sát đội ngũ của bạn.
Các công cụ của bạn đang sử dụng và với mục đích gì? Bạn có thể khảo sát trên toàn công ty, nhưng cũng trong đội ngũ.
Bạn có tận dụng hết chức năng của công cụ trong công nghệ của mình không? Nếu bạn mua một công cụ SaaS, bạn có thể có một quản lý thành công khách hàng (CSM) có thể giúp bạn tìm hiểu vấn đề này. ,,
Thỏa thuận, tài liệu hóa và quảng bá hướng dẫn "làm thế nào và khi nào để sử dụng công cụ này". Ví dụ, Guru được chuẩn hóa trên 15Five cho các cuộc khảo sát nhanh và chu kỳ đánh giá hiệu suất của chúng tôi.
Thực hiện lại và linh hoạt. Thật ổn khi không làm mọi thứ đúng ngay lập tức — và có thể một cái gì đó hoạt động ở giai đoạn đầu có thể không còn hiệu quả theo thời gian. Hãy cởi mở và sẵn sàng cập nhật hướng dẫn của bạn.
Xem xét quản lý thời gian và năng suất
Trong một phiên Remoticon gần đây, Dana Tessier, Giám đốc Quản lý Kiến thức tại Shopify, đã đặt một câu hỏi đơn giản nhưng sâu sắc: Bạn có đủ thời gian để tiếp thu kiến thức mà bạn cần biết để làm công việc của mình không?
Với các cuộc họp được sắp xếp liên tiếp qua các múi giờ khác nhau, và với cụm từ "Zoom-ed Out" giờ đã trở thành một cụm từ mới, nhiều người trong chúng ta sẽ trả lời không. Chúng ta có quyền truy cập vào kiến thức hoặc thông tin có sẵn nơi chúng ta đang làm việc để việc tìm kiếm câu trả lời không làm gián đoạn trạng thái mạch hay không? Chà, hy vọng là có, nhưng rất có thể là không.
Mẹo quản lý thời gian trong tổ chức cho các nhóm từ xa và hỗn hợp
Tối ưu hóa video và (cuối cùng) các cuộc họp trực tiếp cho trạng thái mạch.
Kiểm tra các cuộc họp của bạn và thay thế nó bằng video (với các công cụ như Loom) và tài liệu (chúng tôi sử dụng Guru tại Guru). Các video Loom cũng là một cách hiệu quả để nhanh chóng giao tiếp và chia sẻ cập nhật với khách hàng.
Cắt giảm các cuộc họp 60 phút xuống một nửa. Lên lịch cho các cuộc họp 30 phút trong khoảng 20-25 phút thay vì để cuộc họp kéo dài và cho những người tham gia có thời gian uống nước.
Tạo ra một lịch họp chính để tối ưu hóa cho "thời gian tập trung." Thời gian tập trung là một khoảng thời gian — lý tưởng là ít nhất hai giờ — mà trong đó mỗi người không có cuộc họp nào. Lãnh đạo và quản lý cần cam kết rằng trong những giờ này, họ sẽ không lên lịch các cuộc họp nhóm, đứng dậy, v.v. Bạn cũng có thể sử dụng một công cụ trợ lý lịch như Clockwise.
Hãy hỏi đội ngũ của bạn làm thế nào và khi nào họ làm việc tốt nhất. Ví dụ, một người có thể làm việc tốt nhất vào buổi sáng sớm và buổi tối và sẽ mở cửa để nhận giao tiếp trong những giờ đó.
Hướng vào sự thay đổi văn hóa và tổ chức
Bạn có thể và nên làm việc để tạo ra một văn hóa dựa trên kiến thức trong khi làm việc từ xa và giao tiếp không đồng bộ. Văn hóa công ty của bạn đã và đang trong quá trình thay đổi, vì vậy hãy tận dụng cơ hội này để tạo ra sự cấp bách xung quanh sáng kiến rộng lớn hơn. Thay đổi hành vi này nên bắt đầu ở cấp lãnh đạo và sẽ mất thời gian. Bạn nên trao quyền cho nhân viên ở tất cả các cấp để đưa ra phản hồi, nhưng rất quan trọng để các nhà quản lý làm gương để khiến chúng có hiệu lực.
Khi một số người dự định trở lại văn phòng trong năm nay trong khi những người khác có thể hiểu được lựa chọn chờ đợi, rất quan trọng để thử nghiệm một nền văn hóa dựa trên kiến thức vì sức khỏe và sự an lành của tất cả nhân viên của bạn — nhưng đặc biệt là những người trong các vai trò tiếp xúc với khách hàng. Chúng tôi không chỉ làm việc từ xa. Chúng tôi đang làm việc từ xa trong một thời điểm quan trọng trong lịch sử nước Mỹ, một thời điểm kêu gọi kiến thức, cộng đồng và hành động khi chúng tôi cùng nhau hướng tới "America 2.0."
Chúng ta đều đã thừa nhận rằng chúng ta sẽ không quay trở lại trạng thái "bình thường" trong nhiều khía cạnh của xã hội, nhưng chúng ta vẫn đang tìm hiểu về trạng thái bình thường đã được điều chỉnh của tương lai sẽ trông như thế nào. Thí dụ, trong một cuộc thảo luận podcast gần đây, nhà báo công nghệ Kara Swisher và nhà đầu tư Mark Cubanđã triết lý về những gì "America 2.0" có thể trông như thế nào ở phía bên kia của đại dịch toàn cầu, với kiến thức rằng các khái niệm về "America 2.0" thì khác nhau. Hầu hết các tổ chức của Mỹ (nếu không muốn nói là toàn cầu) phải trông khác đi trong tương lai. Khi nói đến tổ chức công việc, một số câu hỏi là: Chúng ta có thể làm gì để tạo điều kiện thuận lợi cho việc khởi động lại công việc và cuộc sống cho chính mình và khách hàng? Và, những thách thức cụ thể mà các đại diện hỗ trợ khách hàng phải đối mặt trong một tổ chức từ xa là gì?
Sự đánh giá lại này (một số người có thể gọi là sự giải cứu) cách chúng ta nghĩ về công việc và năng suất sẽ không chỉ có tác động lâu dài đến doanh thu, mà còn đến sức khỏe tinh thần của nhân viên và mức độ hài lòng trong công việc một cách tổng thể. Trong một cuộc phỏng vấn của CNN, Scott Galloway, giáo sư Marketing tại NYU’s Stern School of Business, đã gọi đại dịch này là một "chất xúc tác cho sự thay đổi, không phải là một đại diện thay đổi."
Chỉ vì chúng ta dành nhiều giờ làm việc hơn khi chúng ta làm việc từ xa (với máy tính trên đùi trong một căn phòng tối vào lúc ngày chuyển sang đêm mà không nhận ra) không có nghĩa là chúng ta có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến kết quả kinh doanh hoặc rằng chúng ta được công nhận và hài lòng với công việc của chúng ta. Tôn thờ năng suất được thúc đẩy bởi một tâm lý thiếu thốn.
Và còn có một vấn đề nữa với cách các lực lượng lao động phân tán hoàn toàn (chính mình và khách hàng của chúng ta) đang hình thành: Chúng ta bị cô lập bởi sự thiếu kiến thức (hoặc sự thiếu hiểu biết về sự thiếu kiến thức) mà chúng ta cần để thực hiện công việc của mình, trong khi đồng thời bị choáng ngợp bởi số lượng các thông tin đầu vào về kiến thức. Khi không thể quay sang một đồng nghiệp hoặc khảo sát phòng để tìm câu trả lời nhanh, chúng ta hỏi qua nhiều kênh (trò chuyện, nhắn tin, email, video) vào những thời điểm khác nhau. Tại Guru, ví dụ, việc sử dụng Slack đã tăng 40% kể từ khi trở thành hoàn toàn từ xa.
Những thách thức độc đáo của một tổ chức hỗ trợ từ xa
Loại làm việc quá sức này bắt nguồn từ sự cô lập và làm bùng phát sự kiệt sức là một thách thức độc đáo cho các tổ chức hỗ trợ. Các đại diện hỗ trợ là trái tim của bất kỳ công ty nào: những người xoa dịu, tiếp xúc với khách hàng, những người chịu trách nhiệm xây dựng những khách hàng suốt đời, ngay cả trong bối cảnh có quá nhiều sự nhầm lẫn.
Nói chung, khách hàng không liên hệ hỗ trợ vì họ vui vẻ — đây là những tương tác căng thẳng. Trong một môi trường không phải từ xa, một đại diện có thể nghỉ ngơi, trò chuyện với một số bạn bè và xả hơi một chút. Điều đó không phải lúc nào cũng dễ dàng khi làm việc từ xa. Như đã đề cập ở trên, gần đây, mọi người có xu hướng chỉ... tiếp tục làm việc cho đến khi kiệt sức hoặc mệt mỏi xảy ra. Và khi bạn xem xét các chỉ số mà các đại diện được đánh giá (thời gian giữ máy ngắn, giải quyết nhanh chóng, điểm NPS cao), dễ dàng thấy rằng mệt mỏi tinh thần và sự thất vọng có thể có tác động nghiêm trọng đến hiệu suất của một đại diện.
Nếu một đại diện hỗ trợ không thể tìm thấy câu trả lời mà họ đang tìm kiếm, không chỉ sẽ mất nhiều thời gian hơn để họ trả lời một câu hỏi (cho dù là nhắn tin với đồng nghiệp trong Slack hay tìm kiếm qua wiki hoặc FAQ), họ sẽ làm mất kiên nhẫn của khách hàng, trong khi khiến các chỉ số tổng thể của họ giảm sút. Tại thời điểm đó, họ sẽ có khả năng đồng cảm thấp hơn với khách hàng tiếp theo, tạo ra một vòng lặp phản hồi tiêu cực.
Xác định văn hóa dựa trên kiến thức trong tổ chức của bạn
Theo báo cáo của Guru về Cơ hội về văn hóa dựa trên kiến thức, 94% các công ty có văn hóa tự mô tả rằng dựa trên kiến thức đã đạt được hoặc vượt qua kỳ vọng tăng trưởng năm 2019 của họ. Guru định nghĩa một văn hóa dựa trên kiến thức là văn hóa mã hóa việc tạo ra và duy trì kiến thức vàocác giá trịvàcác hành vinhằm hỗ trợ việc cải tiến và học hỏi liên tục, cùng những khái niệm hỗ trợ về con người, quy trình và đo lường.
Do sự chú trọng đó vào việc cải tiến liên tục và học hỏi, nền văn hóa dựa trên kiến thức được trang bị tốt hơn để điều hướng các thay đổi xã hội lớn, bao gồm những thay đổi có tác động đột ngột đến doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, thay vì tích trữ và bảo vệ kiến thức của tổ chức, hoặc trừng phạt những sai lầm thay vì học hỏi từ chúng, hãy chuyển sang ưu tiên sự cởi mở, chia sẻ, và giáo dục tập thể.
Cách tạo ra một văn hóa dựa trên kiến thức
Thiết lập một nguồn thông tin chính xác cho kiến thức của công ty. Nên có một nơi đáng tin cậy nơi nhân viên của bạn có thể tìm thấy thông tin cập nhật về mọi thứ, từ deck bán hàng mới nhất của bạn đến các nỗ lực hành động chống phân biệt chủng tộc và công bằng xã hội của công ty.
Tối ưu hóa kiến thức của công ty bạn cho những người tiêu dùng nó, chứ không phải cho những người viết nó. Tại Guru, chúng tôi nhằm mục đích viết cho cái mà chúng tôi gọi là "người tiêu dùng kiến thức." Người này là người cần hiểu câu trả lời cho một câu hỏi cụ thể, vì vậy nó nên được ghi chép với họ trong tâm trí, trình bày mọi thứ bằng các thuật ngữ rõ ràng mà không sử dụng thuật ngữ hẹp. Lý tưởng nhất, thông tin nên được ngắn gọn và được cấu trúc theo cách mà không cần phải làm gián đoạn người đã viết để được giải thích. Điều này sẽ giúp người tiêu dùng kiến thức hỗ trợ hiệu quả hơn cho khách hàng của họ.
Thiết lập một vòng phản hồi dân chủ. Khi người tiêu dùng kiến thức tìm thấy những gì họ cần, liệu có một cách tinh vi nào mà người tiêu dùng đó có thể đóng góp và cải thiện những gì họ đã tìm thấy không? Thay vì đặt một câu hỏi trong một email hay chuỗi trò chuyện một lần, hãy thiết lập một vòng mà câu hỏi đó có thể được trả lời một cách minh bạch, bởi người đúng (người mà có thể không phải là người đã hỏi), và được tạo ra để trở nên hữu ích với mọi người.
Trao quyền cho các chuyên gia chủ đề (SMEs), và chỉ định những cá nhân trực tiếp chịu trách nhiệm (DRIs). Nếu không có trách nhiệm rõ ràng về sở hữu kiến thức, việc duy trì kiến thức cập nhật sẽ rất khó khăn.
“Việc cam kết hoàn toàn với giao tiếp không đồng bộ có thể cải thiện tâm trạng và sức khỏe... Điều này không chỉ cải thiện tài liệu mà còn giải phóng mọi người khỏi những gánh nặng liên quan đến việc cần phải làm việc cùng một thời điểm.”
Khi Guru có kế hoạch mở lại văn phòng, điều quan trọng là trang bị cho lực lượng lao động hỗn hợp (làm việc tại nhà và tại văn phòng) với những thực hành tốt nhất và quản trị xoay quanh các công cụ và giao tiếp.
Thiết lập hướng dẫn về công cụ và giao tiếp
Kiểm tra công cụ của bạn bằng cách khảo sát đội ngũ của bạn.
Các công cụ của bạn đang sử dụng và với mục đích gì? Bạn có thể khảo sát trên toàn công ty, nhưng cũng trong đội ngũ.
Bạn có tận dụng hết chức năng của công cụ trong công nghệ của mình không? Nếu bạn mua một công cụ SaaS, bạn có thể có một quản lý thành công khách hàng (CSM) có thể giúp bạn tìm hiểu vấn đề này. ,,
Thỏa thuận, tài liệu hóa và quảng bá hướng dẫn "làm thế nào và khi nào để sử dụng công cụ này". Ví dụ, Guru được chuẩn hóa trên 15Five cho các cuộc khảo sát nhanh và chu kỳ đánh giá hiệu suất của chúng tôi.
Thực hiện lại và linh hoạt. Thật ổn khi không làm mọi thứ đúng ngay lập tức — và có thể một cái gì đó hoạt động ở giai đoạn đầu có thể không còn hiệu quả theo thời gian. Hãy cởi mở và sẵn sàng cập nhật hướng dẫn của bạn.
Xem xét quản lý thời gian và năng suất
Trong một phiên Remoticon gần đây, Dana Tessier, Giám đốc Quản lý Kiến thức tại Shopify, đã đặt một câu hỏi đơn giản nhưng sâu sắc: Bạn có đủ thời gian để tiếp thu kiến thức mà bạn cần biết để làm công việc của mình không?
Với các cuộc họp được sắp xếp liên tiếp qua các múi giờ khác nhau, và với cụm từ "Zoom-ed Out" giờ đã trở thành một cụm từ mới, nhiều người trong chúng ta sẽ trả lời không. Chúng ta có quyền truy cập vào kiến thức hoặc thông tin có sẵn nơi chúng ta đang làm việc để việc tìm kiếm câu trả lời không làm gián đoạn trạng thái mạch hay không? Chà, hy vọng là có, nhưng rất có thể là không.
Mẹo quản lý thời gian trong tổ chức cho các nhóm từ xa và hỗn hợp
Tối ưu hóa video và (cuối cùng) các cuộc họp trực tiếp cho trạng thái mạch.
Kiểm tra các cuộc họp của bạn và thay thế nó bằng video (với các công cụ như Loom) và tài liệu (chúng tôi sử dụng Guru tại Guru). Các video Loom cũng là một cách hiệu quả để nhanh chóng giao tiếp và chia sẻ cập nhật với khách hàng.
Cắt giảm các cuộc họp 60 phút xuống một nửa. Lên lịch cho các cuộc họp 30 phút trong khoảng 20-25 phút thay vì để cuộc họp kéo dài và cho những người tham gia có thời gian uống nước.
Tạo ra một lịch họp chính để tối ưu hóa cho "thời gian tập trung." Thời gian tập trung là một khoảng thời gian — lý tưởng là ít nhất hai giờ — mà trong đó mỗi người không có cuộc họp nào. Lãnh đạo và quản lý cần cam kết rằng trong những giờ này, họ sẽ không lên lịch các cuộc họp nhóm, đứng dậy, v.v. Bạn cũng có thể sử dụng một công cụ trợ lý lịch như Clockwise.
Hãy hỏi đội ngũ của bạn làm thế nào và khi nào họ làm việc tốt nhất. Ví dụ, một người có thể làm việc tốt nhất vào buổi sáng sớm và buổi tối và sẽ mở cửa để nhận giao tiếp trong những giờ đó.
Hướng vào sự thay đổi văn hóa và tổ chức
Bạn có thể và nên làm việc để tạo ra một văn hóa dựa trên kiến thức trong khi làm việc từ xa và giao tiếp không đồng bộ. Văn hóa công ty của bạn đã và đang trong quá trình thay đổi, vì vậy hãy tận dụng cơ hội này để tạo ra sự cấp bách xung quanh sáng kiến rộng lớn hơn. Thay đổi hành vi này nên bắt đầu ở cấp lãnh đạo và sẽ mất thời gian. Bạn nên trao quyền cho nhân viên ở tất cả các cấp để đưa ra phản hồi, nhưng rất quan trọng để các nhà quản lý làm gương để khiến chúng có hiệu lực.
Khi một số người dự định trở lại văn phòng trong năm nay trong khi những người khác có thể hiểu được lựa chọn chờ đợi, rất quan trọng để thử nghiệm một nền văn hóa dựa trên kiến thức vì sức khỏe và sự an lành của tất cả nhân viên của bạn — nhưng đặc biệt là những người trong các vai trò tiếp xúc với khách hàng. Chúng tôi không chỉ làm việc từ xa. Chúng tôi đang làm việc từ xa trong một thời điểm quan trọng trong lịch sử nước Mỹ, một thời điểm kêu gọi kiến thức, cộng đồng và hành động khi chúng tôi cùng nhau hướng tới "America 2.0."
Trải nghiệm sức mạnh của nền tảng Guru trực tiếp - tham gia tour sản phẩm tương tác của chúng tôi
