Ellie Wu, Giám đốc cấp cao về Thành công của Khách hàng (CS), tại SAP Concur thách thức đội ngũ CS của cô ấy nhằm hướng đến nhiều hơn là chỉ sự hạnh phúc của khách hàng. Đọc lý do tại sao cô ấy nghĩ rằng chỉ hài lòng là không đủ cao.
SAP Concur là một công ty SaaS giúp các doanh nghiệp quản lý dịch vụ du lịch và chi phí. Ellie Wu, Giám đốc cấp cao về Thành công của Khách hàng, hướng dẫn các đội chức năng chéo trong tất cả các giai đoạn của hành trình khách hàng để cung cấp trải nghiệm khách hàng tốt nhất có thể. Chúng tôi gần đây đã có cuộc trò chuyện với Ellie về cách tiếp cận của cô ấy đối với thành công của khách hàng (CS) và tại sao sự hạnh phúc của khách hàng không nhất thiết là tất cả.
Cảm ơn đã tham gia cùng chúng tôi, Ellie! Bạn có thể giới thiệu về bối cảnh của mình và cho chúng tôi biết bạn đã đến với CS như thế nào không?
Tôi có nền tảng về kỹ thuật và đã trải qua gần như mọi giai đoạn của hành trình khách hàng - từ bán hàng đến quản lý tài khoản và bây giờ là CS. Cuộc hành trình này đã giúp tôi có được sự hiểu biết sâu rộng về khách hàng và các đội. Chưa kể đến sự đồng cảm với các sản phẩm và đồng nghiệp bộ phận bán hàng của chúng tôi! Bây giờ, tôi dẫn dắt chiến lược và thực thi khách hàng cho Global Services Operations tại SAP Concur.
Hành trình đó đã hình thành cách tiếp cận của bạn đối với CS như thế nào?
Chà, một cách tiếp cận bán hàng truyền thống thường tập trung vào mọi thứ đều phải có thể định lượng, vì vậy nền tảng bán hàng của tôi cho phép tôi làm việc với khách hàng theo cách rất thực tiễn. Có một trường phái tư tưởng cho rằng CS nên mang tính cảm xúc. Mọi người nghĩ, “Tôi chỉ muốn khách hàng của tôi hạnh phúc!” Mặc dù điều đó là thú vị để có, nhưng tối ưu hóa chỉ cho sự hạnh phúc không giúp khách hàng thực sự thành công. Tôi yêu cầu các đội của chúng tôi liên kết mọi thứ họ đang làm trở lại với câu hỏi “Tôi đang phục vụ khách hàng và doanh nghiệp của họ như thế nào?”
Tối ưu hóa chỉ cho sự hạnh phúc không giúp khách hàng thực sự thành công.
Bạn kết hợp các đội chức năng chéo tại SAP Concur để phục vụ tất cả các giai đoạn của hành trình khách hàng. Bạn làm thế nào để trao quyền cho những đội đó để cung cấp trải nghiệm khách hàng tốt hơn?
Bước đầu tiên trong việc hợp nhất các đội như sản phẩm, bán hàng, tiếp thị và CS là giúp họ hiểu và xây dựng sự đồng cảm xung quanh những khó khăn của nhau. Điều quan trọng là biết và tôn trọng vai trò mà mỗi chúng ta đóng trong hệ sinh thái khách hàng rộng lớn hơn. Đó là trách nhiệm của các lãnh đạo trong những đội đó để giữ cho nhau có trách nhiệm, vì vậy chúng ta không chỉ là một đội độc lập tốt nhất mà cũng cần trở thành công ty tốt nhất cho khách hàng của chúng ta. Điều đó cũng có nghĩa là tự hỏi bản thân, “Tôi đang làm gì trong đội của mình có thể khiến điều đó khó khăn hơn cho đội tiếp theo? Và điều đó phản ánh như thế nào trong trải nghiệm khách hàng?”
Hầu hết các thách thức trong việc hợp nhất các đội hướng đến khách hàng xuất phát từ việc thiếu giao tiếp. Bộ phận bán hàng có thể mất nhiều tháng để ký hợp đồng với một khách hàng mới, tìm hiểu tất cả những hy vọng, giấc mơ và nỗi sợ của họ, nhưng thông tin đó không phải lúc nào cũng được chuyển cho nhóm tiếp theo đảm nhận mối quan hệ với khách hàng đó. Hoặc có thể nhóm tiếp theo không nhắc lại các mục tiêu mà họ đã nhận từ bộ phận bán hàng với khách hàng để kiểm tra và xem liệu chúng có còn chính xác không. Những thời điểm này khiến một khách hàng cảm thấy bị xáo trộn: khi mà chúng tôi không được thống nhất nội bộ.
Bạn cố gắng làm gì để thúc đẩy sự chuyển giao suôn sẻ ấy?
Trong một thế giới lý tưởng, nó sẽ là việc tập hợp tất cả các bên liên quan trong cùng một phòng để nắm bắt các chi tiết của một tài khoản cụ thể. Nhưng thực sự không cần phải xây dựng quá phức tạp. Nhóm bán hàng không cần phải viết một cuốn tiểu thuyết lớn cho CS; nó có thể đơn giản (không dễ) như là xác định và diễn đạt một vài chủ đề chính. Khách hàng này đến với chúng tôi với vấn đề nào mà họ hy vọng sẽ giải quyết? Khi một khách hàng có một vấn đề nào đó, chúng tôi giao tiếp với nhau những gì? Nếu mỗi đội có thể phân loại các tài khoản mới vào các nhóm đã xác định dựa trên những tiêu chí đó, họ sẽ có khả năng phục vụ những khách hàng đó một cách hiệu quả hơn.
Tại Guru, chúng tôi sắp xếp các đội đối mặt với khách hàng của chúng tôi dưới một đội ngũ lớn hơn đội doanh thu để tạo thuận lợi cho trải nghiệm khách hàng. Bạn thấy vai trò của CS trong việc thúc đẩy doanh thu như thế nào?
Chi phí để có được khách hàng mới ngày càng tăng, vì vậy tự nhiên CS đóng vai trò ngày càng lớn trong việc giữ chân khách hàng hiện tại hạnh phúc và tiêu tiền với công ty của bạn. Có một nghiên cứu của Trường Kinh doanh Harvard từ năm 2014 cho thấy việc tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên 5% sẽ tăng lợi nhuận từ 25% đến 95%. Và đó chỉ là năm 2014. Tôi hình dung rằng dữ liệu giờ đây còn mạnh mẽ hơn.
Nói như vậy, chỉ vì bạn có thể làm điều gì đó không có nghĩa là bạn nên làm. Một đội CS có thể bán cho khách hàng về việc nâng cấp kế hoạch, nhưng liệu họ có nên không? Đó là một cuộc trò chuyện cần phải thực hiện với đội của bạn. Đội ngũ bạn thuê có thoải mái khi trò chuyện với khách hàng về giá cả và đàm phán hợp đồng không? Nếu không, bạn có thể khám phá việc thiết lập mối quan hệ chặt chẽ hơn giữa CS và bộ phận bán hàng. Ví dụ, nếu một đại diện CS nhận thấy một lĩnh vực có khả năng tăng doanh thu hoặc bán chéo, họ nên gửi khách hàng đó cho một đại diện bán hàng để bàn về chi tiết.
Trong việc xác định những gì một đội CS nên và không nên làm, kỹ năng nào là cần thiết cho bất kỳ đội CS nào?
Lắng nghe. Và không chỉ lắng nghe để phản hồi - thực sự lắng nghe và thực sự làm gì đó với những gì bạn nghe được để khách hàng của bạn biết rằng bạn quan tâm. Tesla là một ví dụ tuyệt vời về một công ty biết lắng nghe và sau đó thực sự làm gì đó. Trên Twitter, một người dùng Tesla đã tag Elon Musk trong một tweet mô tả những vấn đề mà người lái xe Tesla đang gặp phải tại các trạm sạc. Mọi người đã để xe của họ ở các trạm sạc quá lâu và điều đó đã ảnh hưởng đến những người lái xe khác và trải nghiệm của họ với sản phẩm Tesla.
Đáp lại, Tesla đã nhanh chóng phát hành một bản cập nhật phần mềm để theo dõi hành vi của người dùng và áp dụng phí ngồi idle cho các lái xe để lâu trong các trạm sạc bận rộn. Sẽ rất dễ dàng cho ai đó từ Tesla đáp lại tweet nói rằng, “Cảm ơn, chúng tôi sẽ xem xét.” Thay vào đó, công ty đã lấy phản hồi đó và hành động nhanh chóng, khiến khách hàng cảm thấy như họ là một phần của tương lai công ty. Họ đã nói, “Chúng tôi nghe bạn.”
Khách hàng sẽ cảm thấy thất vọng và các công ty sẽ gặp khó khăn khi không có hành động nào được thực hiện đối với phản hồi đã nhận. Chúng ta cũng phải nhớ rằng mỗi người phát ngôn có thể đại diện cho một nhóm người lớn hơn chưa lên tiếng.
Đồng ý! Chúng tôi luôn theo kịp với khách hàng khi phản hồi của họ dẫn đến một giải pháp hoặc một bản cập nhật và việc đó luôn được đánh giá cao.
Đúng vậy, việc theo dõi phản hồi làm cho mọi người ấn tượng vì đó không phải là điều thường xảy ra. Hành động giao tiếp có thể chỉ là một ít nỗ lực so với việc sửa chữa, nhưng đó là điều sẽ tạo ra tiếng vang và được ghi nhớ! Không hoàn thành vòng lặp với khách hàng là một cơ hội bị lỡ. Nếu bạn đã sửa chữa điều gì đó vì một điều gì đó mà khách hàng nói, hãy cho họ biết!
Hãy hướng đến nhiều hơn là chỉ khách hàng hạnh phúc. Bởi vì bạn có thể làm cho ai đó hạnh phúc, bạn có nên dừng lại ở đó không? Khách hàng “hạnh phúc” vẫn rời bỏ công ty mọi lúc. Hạnh phúc là tốt, nhưng chúng tôi muốn khách hàng của chúng tôi cần sản phẩm hoặc dịch vụ mà chúng tôi cung cấp.
Ví dụ, nếu một khách hàng đến với bạn với một câu hỏi và bạn trả lời nó, điều đó khiến họ hạnh phúc. Nhưng bạn có thể vượt qua niềm hạnh phúc đó và làm cho họ thành công hơn không? Tại sao họ lại có câu hỏi đó? Nếu bạn giúp khách hàng tạo ra sự khác biệt trong tổ chức của họ, điều đó sẽ khiến họ hạnh phúc, nhưng đồng thời cũng khiến họ thành công.
Một trong những giá trị cốt lõi của chúng tôi tại Guru là "Chúng tôi tạo ra những người ủng hộ", điều này chỉ ra khái niệm về việc trao quyền cho thành công của khách hàng và tạo ra những anh hùng tại nơi làm việc.
Cảm xúc đó có ý nghĩa gì đối với bạn và bạn làm thế nào để trao quyền cho đội của bạn trong việc tạo ra những người ủng hộ từ tất cả khách hàng của bạn tại SAP Concur?
Mặc dù tôi rất muốn tất cả khách hàng của chúng tôi trở thành những người ủng hộ, nhưng đó không phải là trật tự tự nhiên vì vậy bạn phải biết ai là những người ủng hộ của bạn. Nếu bạn đã thành công trong việc tạo ra những người ủng hộ, họ trông như thế nào? Họ có từ cùng một phân khúc, ngành, hoặc trường hợp sử dụng không? Họ có từ năm khách hàng lớn nhất của bạn không? Nếu có những mẫu rõ ràng về ai là những người ủng hộ của bạn, thì điều gì bạn còn thiếu với những khách hàng còn lại của bạn?
Nếu những người ủng hộ của bạn không đa dạng, điều đó có thể có nghĩa là bạn đã không phục vụ hiệu quả một phần nào đó của khách hàng. Bạn sẽ nhận được những hiểu biết quý giá nếu bạn không chỉ đếm số người ủng hộ, mà còn phân loại họ theo ngành và quy mô công ty. Điều này cũng có thể được liên kết với các sáng kiến đa dạng và bao gồm. “Ủng hộ” có thể hơn là chỉ đánh dấu vào ô – nó có thể mang lại cho bạn cái nhìn sâu sắc về cách bạn đang phục vụ và trao quyền cho khách hàng của bạn.
Tôi thuộc đội ngũ trao quyền. Khi đội của bạn được ủy quyền để làm việc với khách hàng, họ biết phải làm gì. Nhưng khi bạn trao quyền cho ai đó, bạn cho họ thấy vì sao chúng tôi chọn một con đường cụ thể nào đó và giúp họ hiểu các nguyên tắc hướng dẫn. Tương tự, khi khách hàng lần đầu đến với chúng tôi, chúng tôi muốn tạo điều kiện cho họ. Chúng tôi muốn cho họ biết cách hoạt động, cách sử dụng tài nguyên và những tính năng nào có thể được sử dụng để đạt được mục tiêu của họ. Khi một khách hàng trở thành một người dùng mạnh mẽ, bạn chuyển sang tập trung vào việc trao quyền cho họ. Họ sẽ đẩy giới hạn của sản phẩm/dịch vụ của bạn và bạn có được một loại quan hệ đối tác với khách hàng mới. Bạn tạo điều kiện cho họ trước tiên để làm quen với các quy tắc, và sau đó bạn trao quyền cho họ điều khiển theo cách riêng của họ - đó là khi bạn chuyển đổi từ việc tạo điều kiện sang việc trao quyền.
Cảm ơn bạn rất nhiều vì thời gian của bạn, Ellie! Bạn có thể cho độc giả của chúng tôi biết cách liên lạc với bạn để đặt câu hỏi hoặc để biết thêm thông tin về CS?
SAP Concur là một công ty SaaS giúp các doanh nghiệp quản lý dịch vụ du lịch và chi phí. Ellie Wu, Giám đốc cấp cao về Thành công của Khách hàng, hướng dẫn các đội chức năng chéo trong tất cả các giai đoạn của hành trình khách hàng để cung cấp trải nghiệm khách hàng tốt nhất có thể. Chúng tôi gần đây đã có cuộc trò chuyện với Ellie về cách tiếp cận của cô ấy đối với thành công của khách hàng (CS) và tại sao sự hạnh phúc của khách hàng không nhất thiết là tất cả.
Cảm ơn đã tham gia cùng chúng tôi, Ellie! Bạn có thể giới thiệu về bối cảnh của mình và cho chúng tôi biết bạn đã đến với CS như thế nào không?
Tôi có nền tảng về kỹ thuật và đã trải qua gần như mọi giai đoạn của hành trình khách hàng - từ bán hàng đến quản lý tài khoản và bây giờ là CS. Cuộc hành trình này đã giúp tôi có được sự hiểu biết sâu rộng về khách hàng và các đội. Chưa kể đến sự đồng cảm với các sản phẩm và đồng nghiệp bộ phận bán hàng của chúng tôi! Bây giờ, tôi dẫn dắt chiến lược và thực thi khách hàng cho Global Services Operations tại SAP Concur.
Hành trình đó đã hình thành cách tiếp cận của bạn đối với CS như thế nào?
Chà, một cách tiếp cận bán hàng truyền thống thường tập trung vào mọi thứ đều phải có thể định lượng, vì vậy nền tảng bán hàng của tôi cho phép tôi làm việc với khách hàng theo cách rất thực tiễn. Có một trường phái tư tưởng cho rằng CS nên mang tính cảm xúc. Mọi người nghĩ, “Tôi chỉ muốn khách hàng của tôi hạnh phúc!” Mặc dù điều đó là thú vị để có, nhưng tối ưu hóa chỉ cho sự hạnh phúc không giúp khách hàng thực sự thành công. Tôi yêu cầu các đội của chúng tôi liên kết mọi thứ họ đang làm trở lại với câu hỏi “Tôi đang phục vụ khách hàng và doanh nghiệp của họ như thế nào?”
Tối ưu hóa chỉ cho sự hạnh phúc không giúp khách hàng thực sự thành công.
Bạn kết hợp các đội chức năng chéo tại SAP Concur để phục vụ tất cả các giai đoạn của hành trình khách hàng. Bạn làm thế nào để trao quyền cho những đội đó để cung cấp trải nghiệm khách hàng tốt hơn?
Bước đầu tiên trong việc hợp nhất các đội như sản phẩm, bán hàng, tiếp thị và CS là giúp họ hiểu và xây dựng sự đồng cảm xung quanh những khó khăn của nhau. Điều quan trọng là biết và tôn trọng vai trò mà mỗi chúng ta đóng trong hệ sinh thái khách hàng rộng lớn hơn. Đó là trách nhiệm của các lãnh đạo trong những đội đó để giữ cho nhau có trách nhiệm, vì vậy chúng ta không chỉ là một đội độc lập tốt nhất mà cũng cần trở thành công ty tốt nhất cho khách hàng của chúng ta. Điều đó cũng có nghĩa là tự hỏi bản thân, “Tôi đang làm gì trong đội của mình có thể khiến điều đó khó khăn hơn cho đội tiếp theo? Và điều đó phản ánh như thế nào trong trải nghiệm khách hàng?”
Hầu hết các thách thức trong việc hợp nhất các đội hướng đến khách hàng xuất phát từ việc thiếu giao tiếp. Bộ phận bán hàng có thể mất nhiều tháng để ký hợp đồng với một khách hàng mới, tìm hiểu tất cả những hy vọng, giấc mơ và nỗi sợ của họ, nhưng thông tin đó không phải lúc nào cũng được chuyển cho nhóm tiếp theo đảm nhận mối quan hệ với khách hàng đó. Hoặc có thể nhóm tiếp theo không nhắc lại các mục tiêu mà họ đã nhận từ bộ phận bán hàng với khách hàng để kiểm tra và xem liệu chúng có còn chính xác không. Những thời điểm này khiến một khách hàng cảm thấy bị xáo trộn: khi mà chúng tôi không được thống nhất nội bộ.
Bạn cố gắng làm gì để thúc đẩy sự chuyển giao suôn sẻ ấy?
Trong một thế giới lý tưởng, nó sẽ là việc tập hợp tất cả các bên liên quan trong cùng một phòng để nắm bắt các chi tiết của một tài khoản cụ thể. Nhưng thực sự không cần phải xây dựng quá phức tạp. Nhóm bán hàng không cần phải viết một cuốn tiểu thuyết lớn cho CS; nó có thể đơn giản (không dễ) như là xác định và diễn đạt một vài chủ đề chính. Khách hàng này đến với chúng tôi với vấn đề nào mà họ hy vọng sẽ giải quyết? Khi một khách hàng có một vấn đề nào đó, chúng tôi giao tiếp với nhau những gì? Nếu mỗi đội có thể phân loại các tài khoản mới vào các nhóm đã xác định dựa trên những tiêu chí đó, họ sẽ có khả năng phục vụ những khách hàng đó một cách hiệu quả hơn.
Tại Guru, chúng tôi sắp xếp các đội đối mặt với khách hàng của chúng tôi dưới một đội ngũ lớn hơn đội doanh thu để tạo thuận lợi cho trải nghiệm khách hàng. Bạn thấy vai trò của CS trong việc thúc đẩy doanh thu như thế nào?
Chi phí để có được khách hàng mới ngày càng tăng, vì vậy tự nhiên CS đóng vai trò ngày càng lớn trong việc giữ chân khách hàng hiện tại hạnh phúc và tiêu tiền với công ty của bạn. Có một nghiên cứu của Trường Kinh doanh Harvard từ năm 2014 cho thấy việc tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên 5% sẽ tăng lợi nhuận từ 25% đến 95%. Và đó chỉ là năm 2014. Tôi hình dung rằng dữ liệu giờ đây còn mạnh mẽ hơn.
Nói như vậy, chỉ vì bạn có thể làm điều gì đó không có nghĩa là bạn nên làm. Một đội CS có thể bán cho khách hàng về việc nâng cấp kế hoạch, nhưng liệu họ có nên không? Đó là một cuộc trò chuyện cần phải thực hiện với đội của bạn. Đội ngũ bạn thuê có thoải mái khi trò chuyện với khách hàng về giá cả và đàm phán hợp đồng không? Nếu không, bạn có thể khám phá việc thiết lập mối quan hệ chặt chẽ hơn giữa CS và bộ phận bán hàng. Ví dụ, nếu một đại diện CS nhận thấy một lĩnh vực có khả năng tăng doanh thu hoặc bán chéo, họ nên gửi khách hàng đó cho một đại diện bán hàng để bàn về chi tiết.
Trong việc xác định những gì một đội CS nên và không nên làm, kỹ năng nào là cần thiết cho bất kỳ đội CS nào?
Lắng nghe. Và không chỉ lắng nghe để phản hồi - thực sự lắng nghe và thực sự làm gì đó với những gì bạn nghe được để khách hàng của bạn biết rằng bạn quan tâm. Tesla là một ví dụ tuyệt vời về một công ty biết lắng nghe và sau đó thực sự làm gì đó. Trên Twitter, một người dùng Tesla đã tag Elon Musk trong một tweet mô tả những vấn đề mà người lái xe Tesla đang gặp phải tại các trạm sạc. Mọi người đã để xe của họ ở các trạm sạc quá lâu và điều đó đã ảnh hưởng đến những người lái xe khác và trải nghiệm của họ với sản phẩm Tesla.
Đáp lại, Tesla đã nhanh chóng phát hành một bản cập nhật phần mềm để theo dõi hành vi của người dùng và áp dụng phí ngồi idle cho các lái xe để lâu trong các trạm sạc bận rộn. Sẽ rất dễ dàng cho ai đó từ Tesla đáp lại tweet nói rằng, “Cảm ơn, chúng tôi sẽ xem xét.” Thay vào đó, công ty đã lấy phản hồi đó và hành động nhanh chóng, khiến khách hàng cảm thấy như họ là một phần của tương lai công ty. Họ đã nói, “Chúng tôi nghe bạn.”
Khách hàng sẽ cảm thấy thất vọng và các công ty sẽ gặp khó khăn khi không có hành động nào được thực hiện đối với phản hồi đã nhận. Chúng ta cũng phải nhớ rằng mỗi người phát ngôn có thể đại diện cho một nhóm người lớn hơn chưa lên tiếng.
Đồng ý! Chúng tôi luôn theo kịp với khách hàng khi phản hồi của họ dẫn đến một giải pháp hoặc một bản cập nhật và việc đó luôn được đánh giá cao.
Đúng vậy, việc theo dõi phản hồi làm cho mọi người ấn tượng vì đó không phải là điều thường xảy ra. Hành động giao tiếp có thể chỉ là một ít nỗ lực so với việc sửa chữa, nhưng đó là điều sẽ tạo ra tiếng vang và được ghi nhớ! Không hoàn thành vòng lặp với khách hàng là một cơ hội bị lỡ. Nếu bạn đã sửa chữa điều gì đó vì một điều gì đó mà khách hàng nói, hãy cho họ biết!
Hãy hướng đến nhiều hơn là chỉ khách hàng hạnh phúc. Bởi vì bạn có thể làm cho ai đó hạnh phúc, bạn có nên dừng lại ở đó không? Khách hàng “hạnh phúc” vẫn rời bỏ công ty mọi lúc. Hạnh phúc là tốt, nhưng chúng tôi muốn khách hàng của chúng tôi cần sản phẩm hoặc dịch vụ mà chúng tôi cung cấp.
Ví dụ, nếu một khách hàng đến với bạn với một câu hỏi và bạn trả lời nó, điều đó khiến họ hạnh phúc. Nhưng bạn có thể vượt qua niềm hạnh phúc đó và làm cho họ thành công hơn không? Tại sao họ lại có câu hỏi đó? Nếu bạn giúp khách hàng tạo ra sự khác biệt trong tổ chức của họ, điều đó sẽ khiến họ hạnh phúc, nhưng đồng thời cũng khiến họ thành công.
Một trong những giá trị cốt lõi của chúng tôi tại Guru là "Chúng tôi tạo ra những người ủng hộ", điều này chỉ ra khái niệm về việc trao quyền cho thành công của khách hàng và tạo ra những anh hùng tại nơi làm việc.
Cảm xúc đó có ý nghĩa gì đối với bạn và bạn làm thế nào để trao quyền cho đội của bạn trong việc tạo ra những người ủng hộ từ tất cả khách hàng của bạn tại SAP Concur?
Mặc dù tôi rất muốn tất cả khách hàng của chúng tôi trở thành những người ủng hộ, nhưng đó không phải là trật tự tự nhiên vì vậy bạn phải biết ai là những người ủng hộ của bạn. Nếu bạn đã thành công trong việc tạo ra những người ủng hộ, họ trông như thế nào? Họ có từ cùng một phân khúc, ngành, hoặc trường hợp sử dụng không? Họ có từ năm khách hàng lớn nhất của bạn không? Nếu có những mẫu rõ ràng về ai là những người ủng hộ của bạn, thì điều gì bạn còn thiếu với những khách hàng còn lại của bạn?
Nếu những người ủng hộ của bạn không đa dạng, điều đó có thể có nghĩa là bạn đã không phục vụ hiệu quả một phần nào đó của khách hàng. Bạn sẽ nhận được những hiểu biết quý giá nếu bạn không chỉ đếm số người ủng hộ, mà còn phân loại họ theo ngành và quy mô công ty. Điều này cũng có thể được liên kết với các sáng kiến đa dạng và bao gồm. “Ủng hộ” có thể hơn là chỉ đánh dấu vào ô – nó có thể mang lại cho bạn cái nhìn sâu sắc về cách bạn đang phục vụ và trao quyền cho khách hàng của bạn.
Tôi thuộc đội ngũ trao quyền. Khi đội của bạn được ủy quyền để làm việc với khách hàng, họ biết phải làm gì. Nhưng khi bạn trao quyền cho ai đó, bạn cho họ thấy vì sao chúng tôi chọn một con đường cụ thể nào đó và giúp họ hiểu các nguyên tắc hướng dẫn. Tương tự, khi khách hàng lần đầu đến với chúng tôi, chúng tôi muốn tạo điều kiện cho họ. Chúng tôi muốn cho họ biết cách hoạt động, cách sử dụng tài nguyên và những tính năng nào có thể được sử dụng để đạt được mục tiêu của họ. Khi một khách hàng trở thành một người dùng mạnh mẽ, bạn chuyển sang tập trung vào việc trao quyền cho họ. Họ sẽ đẩy giới hạn của sản phẩm/dịch vụ của bạn và bạn có được một loại quan hệ đối tác với khách hàng mới. Bạn tạo điều kiện cho họ trước tiên để làm quen với các quy tắc, và sau đó bạn trao quyền cho họ điều khiển theo cách riêng của họ - đó là khi bạn chuyển đổi từ việc tạo điều kiện sang việc trao quyền.
Cảm ơn bạn rất nhiều vì thời gian của bạn, Ellie! Bạn có thể cho độc giả của chúng tôi biết cách liên lạc với bạn để đặt câu hỏi hoặc để biết thêm thông tin về CS?
