Tuần trước, với tư cách là thành viên Hội đồng Chương trình, tôi đã có cơ hội tham dự Hội nghị Thượng đỉnh Chương trình Làm việc. Mục tiêu của tôi là giúp xây dựng một kế hoạch cho một nơi làm việc linh hoạt, toàn diện và đổi mới trong tương lai. Theo trang web của nó, sứ mệnh của Chương trình là biến đổi mọi nơi làm việc và xúc tác cho một kỷ nguyên mới của các tổ chức năng động nơi tất cả người lao động đều có cơ hội phát triển.

Người tham dự Hội nghị chủ yếu là những người lãnh đạo bộ phận nhân sự và trải nghiệm nhân viên và chúng tôi đã rời đi với cả nghiên cứu và các thực hành chiến thuật tốt nhất để áp dụng cho tổ chức của mình. Và như một phần thưởng, chỉ ra điều rằng Hội nghị của Chương trình đã nhấn mạnh tầm quan trọng của các nguyên tắc và chiến lược giao tiếp mà tôi đã chia sẻ cách đây vài tuần tại Lễ hội Kiến thức của Guru. Khi cả Guru và Chương trình đều hướng tới việc ưu tiên và phát triển trải nghiệm của nhân viên để có được kết quả tốt hơn cho công ty, sức khỏe tâm thần và xã hội, đây là những điểm rút ra và phản ánh từ ngày hôm đó.

Đó là vấn đề của sự tin tưởng

Vào năm 2022, nhiều nhà lãnh đạo đã học được (có thể theo cách khó khăn) rằng trải nghiệm của nhân viên không chỉ xoay quanh bữa trưa đã chuẩn bị sẵn và tặng quà của công ty. Theo Helen Kupp của Future Forum, ngoài tính linh hoạt về địa điểm, “94% người lao động muốn có tính linh hoạt trong lịch làm việc.”

Với việc giữ chân nhân viên là một ưu tiên cho các chủ sở hữu của danh sách tài năng, tính linh hoạt không chỉ là về lịch trình công việc trống trải hay sự dư dả về thời gian. Công việc của Kupp cho thấy rằng “cảm giác thuộc về cao hơn 11% cho các nhóm linh hoạt so với các nhóm làm việc toàn thời gian tại văn phòng.”

Trong khi các yếu tố ảnh hưởng đến cảm giác thuộc về của nhân viên cần một khối lượng nghiên cứu lớn hơn, tôi dự đoán rằng những yếu tố này sẽ không chỉ dừng lại ở “làm việc từ bất cứ đâu” mà sẽ khuyến khích những hình thức lựa chọn khác của nhân viên.  

Nếu “tính linh hoạt là điều kiện tiên quyết,” theo Kupp, “những gì có ý nghĩa bây giờ là sự tin tưởng.”

“Tin tưởng nhân viên không tốn kém gì cả,” được chia sẻ bởi Mai Ton, CHRO (Giám đốc nhân sự) của Chương trình. Về lý thuyết, điều đó là đúng. Nhưng sự thiếu thốn tin tưởng rõ ràng đã dẫn đến việc theo dõi năng suất và công việc mang tính biểu diễn. Nếu một văn hóa tổ chức có sự tin tưởng là cần thiết cho sự linh hoạt và sự thuộc về thực sự, các nhà lãnh đạo và nhân viên cần phải đánh giá lại bản năng phản ứng của họ trong việc giữ lại thông tin trong tổ chức.

Sự khan hiếm về sự chú ý và mối đe dọa

Chúng tôi biết rằng khi có sự phong phú về thông tin, sự chú ý của con người sẽ trở nên khan hiếm. “Tài nguyên khan hiếm nhất mà chúng ta có không phải là tiền và cũng không phải là thời gian. Đó chính là sự chú ý,” nói Didier Elzinga, Giám đốc điều hành của Culture Amp. Vì vậy, mặc dù việc loại bỏ các cuộc họp không cần thiết khỏi lịch của chúng ta là một bước thiết yếu, nhưng tâm trí của chúng ta vẫn bị phân tán và xao nhãng.  Nói một cách khác, chúng ta đang ở trong một “cuộc khủng hoảng năng lượng con người,” theo Colette Stallbaumer, GM tại Microsoft 365 và Tương lai của Công việc.

Trong thời đại “hành động của nhân viên,” các nhà lãnh đạo thường được yêu cầu chia sẻ ý kiến về các vấn đề xã hội và toàn cầu có thể không liên quan đến kinh doanh của họ. Thêm vào đó, văn hóa làm việc quá vội vã và kết nối kỹ thuật số luôn bật làm cho cơ thể của chúng ta gặp phải phản ứng chiến đấu, chạy trốn hoặc đóng băng mà không có sự đồng ý của chúng ta. Khi sự chú ý của lãnh đạo bị kéo theo những hướng mới, việc thiết lập các quy trình giao tiếp minh bạch và có trách nhiệm (chẳng hạn như chia sẻ thông tin tài chính của công ty một cách thường xuyên hoặc cho phép tự phục vụ) trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

Những nghi thức giao tiếp này xây dựng lòng tin với nhân viên theo thời gian vì ba lý do. Đầu tiên, vì chúng không phải lúc nào cũng bao gồm “tin tốt.” Thứ hai, chúng tạo ra các hệ thống lắng nghe đáng tin cậy để nhân viên chia sẻ phản hồi và câu hỏi. Cuối cùng, chúng xây dựng lòng tin bởi vì chúng phát triển cùng với văn hóa của công ty.

Các quản lý là phương pháp bảo vệ sự mệt mỏi tốt nhất của bạn

Mô hình lãnh đạo và quản lý là một chiến lược lâu dài trong quản lý thay đổi. Nhân viên rời bỏ hoặc ở lại công ty vì các quản lý của họ. Tuy nhiên, đồng sáng lập của Chương trình Kevin Delaney chỉ ra rằng quản lý giữa thường là lớp bị cắt giảm khi các nhà tư vấn được thuê.

Nếu sự chú ý của các quản lý bị chia sẻ (và bị đe dọa) và các quản lý không được onboard một cách có chủ ý—và quan trọng hơn, được onboard lại—thì năng lượng sẽ bị cạn kiệt. Khi được hỏi về sự tăng trưởng bền vững, Elzinga tin rằng trái tim của “các công ty sẽ chiến thắng trong một môi trường tri thức [là] văn hóa.” Kết luận có thể được rút ra rằng nếu các tổ chức không tập trung vào việc hỗ trợ và tạo ra sự tin tưởng với các quản lý, thì các báo cáo trực tiếp sẽ bị ảnh hưởng, và văn hóa tổ chức sẽ bị tổn thương.

Khi chúng tôi lập kế hoạch cho các chiến lược về nơi làm việc và con người trong năm tài chính tới, hãy chú ý và đánh giá sự chú ý cũng như các quy trình giao tiếp và kết nối của chúng ta. Khi làm việc kiểu hybrid chỉ là công việc, các tổ chức cần phải rất có chủ ý và thận trọng về cách và lý do mà chúng ta yêu cầu các quản lý tham gia vào văn hóa công ty của chúng ta.