Tuần trước, tôi đã có cơ hội ngồi lại với Roz Greenfield, đồng sáng lập và Giám đốc Khả năng tại Level213, để nói về cách mà các chương trình "khả năng" truyền thống đang không đáp ứng được và đang làm mất doanh thu của các công ty. Roz là một chuyên gia về khả năng; sau một sự nghiệp thành công với vai trò nhân viên bán hàng hàng đầu và quản lý bán hàng, cô đã dành 10 năm trong lĩnh vực khả năng bán hàng cho các công ty công nghệ, phát triển và đào tạo các đội ngũ bán hàng xuất sắc tại Oracle, Optimizely và một số công ty khác.

Roz và tôi đã đề cập đến rất nhiều vấn đề, bao gồm cách trao quyền cho tất cả các đội ngũ đối diện với khách hàng (Bán hàng, Thành công và Hỗ trợ) để tăng doanh thu và cải thiện trải nghiệm của khách hàng, những cách chiến lược để đo lường ROI của việc trao quyền doanh thu, và tầm quan trọng của việc có trí thức trung tâm, được xác minh và dễ dàng truy cập cho các chương trình trao quyền.

Đối với những ai đã bỏ lỡ buổi hội thảo trực tuyến, video ghi âm có sẵn bên dưới, cùng với bản tóm tắt cuộc trò chuyện của chúng tôi.

Cảm ơn bạn đã tham gia cùng tôi, Roz! Bạn đã hỗ trợ và trao quyền cho các đội ngũ bán hàng và thị trường trong hơn một thập kỷ, nhưng trước đó, bạn là một nhân viên bán hàng và quản lý hàng đầu. Khả năng bán hàng trông như thế nào khi bạn còn là một nhân viên bán hàng?

Thế giới thời đó rất khác biệt. Khả năng bán hàng thực sự không tồn tại khi tôi mới bắt đầu làm bán hàng. “Đào tạo” của tôi chỉ đơn giản là việc quản lý ngồi xuống với tôi và dạy tôi cách mà ông ấy tiếp cận các giao dịch và chia sẻ kiến thức sản phẩm tình huống chỉ nằm trong đầu ông ấy. Tôi đã phải tiếp nhận bất kỳ thông tin nào mà tôi có thể nhận được từ những người xung quanh và áp dụng cho chính mình. Không có trung tâm tài nguyên để tìm kiếm, mọi thứ đều chưa được số hóa, vì vậy tôi đã mang theo một cuốn sổ nhỏ đầy thông tin mà tôi cần. Cuối cùng, quá trình đào tạo đã phát triển bao gồm các buổi đào tạo trực tiếp và QBRs, nhưng chắc chắn không có chức năng hoặc trung tâm hỗ trợ hoàn chỉnh nào cho chúng tôi.

Thật thú vị khi thấy mọi thứ đã thay đổi đến mức nào. Điều gì đã thu hút bạn chuyển sang lĩnh vực khả năng bán hàng? Và vai trò đầu tiên của bạn trong lĩnh vực đó trông như thế nào?

Khi tôi còn là một nhà quản lý bán hàng, tôi đã rất quan tâm đến các cách làm cho đội ngũ của mình thành công. Làm việc với một nhóm AEs với những tính cách và phong cách bán hàng khác nhau, tôi nhận ra rằng 1) không phải tất cả nhân viên bán hàng đều thành công theo cùng một cách và tôi cần hỗ trợ từng người để tối đa hóa phong cách của họ, và 2) rằng các nhân viên bán hàng cần có một khung và tài nguyên mà họ có thể tham khảo khi cần.

Tôi đã thách thức bản thân mình để làm cho mỗi nhân viên bán hàng cảm thấy thoải mái và thành công trong việc bán hàng dựa trên chính tính cách của họ. Và tôi đã cố gắng ghi chép càng nhiều càng tốt trên intranet của công ty để mọi người đều có những gì họ cần. Càng làm điều đó nhiều, tôi càng thấy thích thú với việc đào tạo và khả năng hơn là các trách nhiệm hàng ngày của một quản lý bán hàng. May mắn thay, sếp của tôi lúc đó đã nhận ra rằng đội ngũ của tôi được đào tạo và trao quyền rất tốt, và ông ấy đã cho tôi cơ hội chuyển sang vai trò đào tạo/huấn luyện và tôi không bao giờ nhìn lại.

Một số cách nổi bật mà khả năng đã phát triển và thay đổi là gì, và bạn đã điều chỉnh vai trò của mình như thế nào qua các năm?

Khả năng đã phát triển từ phần lớn là đào tạo bán hàng trực tiếp sang khả năng toàn diện, cung cấp cho nhân viên bán hàng những tài nguyên và công cụ để hiệu quả. Khi thông tin trở nên có sẵn ngay trong tầm tay của khách hàng, các công ty bắt đầu nhận ra rằng nhân viên bán hàng của họ cũng cần có khả năng truy cập thông tin ngay trong tầm tay. Rõ ràng là không chỉ là việc đào tạo mà còn về tài nguyên mà họ cần. Nó đã phát triển từ "đào tạo bán hàng" sang "cung cấp khả năng bán hàng".

Và bây giờ, nó đang chuyển sang "cung cấp khả năng thị trường". Các công ty đang nhận ra rằng mọi người trong các vai trò đối diện với khách hàng cần có cùng một mức độ khả năng như nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng thường là những người đầu tiên mà các công ty tập trung vào việc trao quyền vì họ là những người tạo ra doanh thu, nhưng những người làm công việc sau bán hàng cũng tạo ra doanh thu và việc giữ chân khách hàng cũng quan trọng không kém cho doanh thu như là những gì bạn đang thu vào. Vì vậy, nó đã phát triển từ việc đào tạo bán hàng đến khả năng bán hàng rồi đến khả năng thị trường, và các công ty hiện đang nhìn vào bức tranh tổng thể về những gì tất cả cá nhân đối diện với khách hàng cần để thành công.

Tôi nghĩ nhiều tổ chức vẫn đang cố gắng tìm ra ai nên sở hữu việc trao quyền/đem lại khả năng cho các đội ngũ khác nhau đó.

Có nên có một đội ngũ trao quyền duy nhất phục vụ tất cả các đội ngũ đối diện với khách hàng đó, hay như chúng tôi gọi là tại Guru, Đội ngũ Doanh thu? Hay nên có mỗi thành phần của đội ngũ doanh thu có một chức năng hỗ trợ riêng?

Thật thú vị, vì tôi đã thấy điều này phát triển. Điều tôi thường thấy là các công ty sẽ bắt đầu chỉ với khả năng bán hàng và sau đó các vai trò bắt đầu liên kết với nhau, và đột nhiên có ai đó tự hỏi "Còn đội ngũ CSM của chúng ta thì sao? Còn hỗ trợ thì sao?" và nó tiến triển từ đó. Họ thực sự đang xem xét điều đó như một khả năng thị trường, và tùy thuộc vào quy mô của công ty, có thể có ai đó đang xem xét chức năng hỗ trợ tổng thể với những thành viên trong đội ngũ tập trung vào các nhánh cá nhân. Có một số điều mà mọi người cần biết, như việc đào tạo nhân viên mới, vì vậy thật hợp lý khi bắt đầu với một chương trình hỗ trợ tập trung mà phân nhánh thành đào tạo theo vai trò cụ thể.

Nhiều lãnh đạo khả năng gặp khó khăn trong việc đo lường tác động kinh doanh của các chương trình của họ một cách tốt nhất.

Những chỉ số quan trọng nhất để theo dõi, từ góc độ của bạn, là gì, và bạn có thể chia sẻ bất kỳ mẹo nào về cách hiệu quả để xác định, đo lường và báo cáo về các chỉ số KPI khả năng không?

Những người trong lĩnh vực khả năng thường suy nghĩ về điều này rất nhiều, vì có rất nhiều yếu tố để đội ngũ thị trường thành công. Tôi tin rằng các bên liên quan nên là người xác định điều gì trong doanh nghiệp họ đang cố gắng ảnh hưởng đến và những chỉ số nào liên quan đến mục tiêu đó. Các chỉ số để theo dõi sẽ thay đổi theo chương trình và sáng kiến, nhưng chúng nên là những thứ mà đào tạo có thể tác động đến và là một lĩnh vực mà chúng ta có thể nhìn thấy sự thay đổi giữa trước và sau và đo lường theo thời gian. Điều quan trọng nhất là nhìn vào tác động về lâu dài, từng quý, không chỉ trong ngắn hạn.

Từ đó, chúng tôi đồng ý về những chỉ số nào sẽ chỉ ra rằng mũi kim đang di chuyển và khung thời gian mà chúng tôi sẽ cần đo lường sự thay đổi cho tác động khả năng. Ví dụ:

• Đào tạo nhân viên mới: thời gian để thích ứng, thời gian để giao dịch đầu tiên đóng lại
• Đào tạo kỹ năng mềm: số ngày trong giai đoạn, kích thước hợp đồng, độ dài chu kỳ bán hàng
• Đào tạo sản phẩm: số lượng giao dịch trong pipeline với sản phẩm mới, số lượng giao dịch sản phẩm mới đã được đóng lại, kích thước hợp đồng sản phẩm mới

Vì vậy, bạn cần chọn những chỉ số có thể đo lường được và có khả năng tác động đến doanh nghiệp, nhưng bạn cũng cần nói với bên liên quan rằng nên chú ý đến thực tế rằng có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc đội ngũ thị trường trở nên hiệu quả, nhiều trong số đó nằm ngoài tầm kiểm soát của đội ngũ khả năng. Bạn cần duy trì bức tranh lớn về lý do tại sao các con số lại là như vậy, bởi vì nó sẽ không hoàn toàn tương quan với trình độ đào tạo.

Tôi đã nghe nói về việc các đội ngũ sử dụng điểm quảng bá nội bộ (NPS) để hỏi "Những đội ngũ được mong đợi hưởng lợi từ đào tạo này có thấy giá trị trong đó không?". Bạn đã thấy các biện pháp định tính như thế có hiệu quả không?

Tôi rất vui vì bạn đã hỏi câu hỏi đó, vì bạn sẽ có những chỉ số kinh doanh mà tôi đã nói đến, nhưng bạn cũng sẽ có những điều chủ quan như NPS nội bộ và giữ chân nhân viên. Những người lao động có khả năng giới thiệu một ai đó cho công ty không? Liệu nhân viên có tin tưởng vào công ty không? Họ có tự hào khi sử dụng sản phẩm không?

Nhiều công ty sử dụng chương trình đào tạo của họ để thu hút tài năng tốt, bằng cách nói với họ "Chúng tôi sẽ trao quyền cho bạn. Chúng tôi sẽ đào tạo bạn." Vì vậy, có, bạn chắc chắn nên đo lường sự hài lòng nội bộ cũng vậy.

Đúng rồi, vì có một tác động tài chính ở đó. Nếu bạn đang đào tạo người mà sau đó lại mất họ, bạn đang mất giá trị và tiền bạc.

Điều mà tôi thích xem là giá trị sống của một nhân viên mà chúng tôi đã đào tạo. Nếu bạn có chu kỳ giao dịch 6-10 tháng, có lẽ một nhân viên sẽ không tạo ra bất kỳ doanh thu nào cho công ty cho đến khi họ đã có mặt ở đó 8-12 tháng. Nếu bạn liên tục thay thế nhân viên, bạn sẽ không bao giờ thấy ROI từ những nhân viên mới. Vì vậy, liệu chương trình chào đón có đủ mạnh để những nhân viên mới có thể thích ứng và ở lại và trở nên hiệu quả 2 năm sau không? Thời gian mà mọi người ở lại với công ty dựa trên những tài nguyên mà chúng tôi cung cấp thông qua khả năng và trao quyền là một chỉ số rất quan trọng để theo dõi.

Thay đổi một chút, nhiều người nghĩ rằng khả năng bán hàng chỉ hỗ trợ đội ngũ bán hàng. Nhưng thực tế tư vấn của bạn nhìn nhận một cách tổng thể hơn về tất cả đội ngũ thị trường hoặc doanh thu và tập trung vào cách chúng ta có thể trao quyền cho tất cả họ để thành công.

Tại sao điều đó lại quan trọng để vượt ngoài bán hàng và trao quyền cho tất cả các đội ngũ đối diện với khách hàng?

Tôi vui mừng nói rằng ngành công nghiệp đang phát triển, và các công ty đang bắt đầu xem xét điều đó như là khả năng doanh thu chứ không chỉ là khả năng bán hàng. Tôi nghĩ lý do tại sao điều này đang phát triển là vì hành trình của khách hàng là một vòng lặp vô tận. Khách hàng quan tâm đến công ty của bạn, họ nghiên cứu và tham gia vào quá trình đánh giá bán hàng, hy vọng họ trở thành khách hàng, và sau đó hy vọng cuối cùng họ sẽ phát triển cùng với công ty bạn. Trong suốt hành trình này, khách hàng nói chuyện với nhiều người khác nhau trong tổ chức của bạn, nhưng đối với họ, đó chỉ là công ty của bạn.

Khách hàng ngày nay kỳ vọng rằng bất kỳ ai họ tương tác trong hành trình của khách hàng, cả trước và sau bán hàng đều có thể cung cấp cùng một mức độ dịch vụ và kiến thức. Họ không thực sự quan tâm đến chức danh của người mà công ty bạn, hay việc họ ngồi ở giai đoạn trước hay sau bán hàng. Họ mong đợi mọi người có thể cung cấp cho họ những gì họ cần khi họ cần nó, với cùng một mức độ dịch vụ và chuyên môn.

Ngoài ra, nếu sản phẩm của bạn là tốt và đang mở rộng, một khách hàng hài lòng sẽ muốn mở rộng cùng bạn. Các đội CSM là những người đang có những cuộc trò chuyện về việc áp dụng và sử dụng và nên là đôi mắt và tai của tổ chức cho các cơ hội phát triển. Hỗ trợ thường tương tác với khách hàng khi họ gặp rắc rối, điều này có thể dẫn đến việc bỏ dở. Hoặc, hỗ trợ nói chuyện với khách hàng khi họ đang cố gắng điều chỉnh giải pháp sử dụng không đúng cách, nhưng vấn đề của họ có thể thường được giải quyết bằng một giải pháp bổ sung. Do đó, khả năng ngày nay nên bao gồm việc đảm bảo rằng tất cả các vai trò đối diện với khách hàng đều có kiến thức, tài nguyên và tài liệu họ cần để hỗ trợ khách hàng và biết khi nào và cách kéo các thành viên khác trong đội ngũ tài khoản. Chúng ta cần đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức của chúng ta đều có khả năng nói về những điều tinh tế của dịch vụ của chúng ta và cung cấp trải nghiệm khách hàng liền mạch

Những tác động hạ lưu và rủi ro nào liên quan đến việc chỉ tập trung vào khả năng bán hàng? Ngoài trải nghiệm khách hàng?

Điều đầu tiên tôi nghĩ đến là sự tăng trưởng: khách hàng có thể cần thêm chỗ ngồi cho sản phẩm của bạn hoặc các tính năng bổ sung. Cực kỳ thường có tiền bị bỏ qua trên bàn trong việc mở rộng và tăng trưởng. Thường thì những người đang nói chuyện với khách hàng và làm việc về việc áp dụng và sử dụng đang ở phía sau khi bán hàng. Đó là cơ hội có sẵn để phát triển. Bạn muốn đảm bảo rằng những cá nhân sau bán hàng của bạn có khả năng nhận ra các cơ hội phát triển và có những kỹ năng mà họ cần để thực hiện nó.

Điều thứ hai là sự thay đổi: nếu khách hàng không hài lòng với sản phẩm hoặc không sử dụng nó, liệu những người mà họ đang nói chuyện trong tổ chức của bạn có được đào tạo để nhận ra khả năng bị thay đổi và khắc phục không?

Nếu công ty của bạn không nhìn vào những cơ hội phát triển này và nhận ra sự thay đổi trước khi nó xảy ra, bạn không chỉ bỏ qua tiền trên bàn, bạn còn mất khách hàng ở phía sau. Cơ sở khách hàng hiện tại của bạn nên là những người ủng hộ lớn nhất của bạn. Những khách hàng hiện tại là những thứ đầu tiên mà tôi nghĩ đến về các tác động tài chính của việc không trả lại khả năng cho nhân viên bán hàng sau.

Đối với những công ty không có chức năng hỗ trợ hiện tại và đang hy vọng bắt đầu, bạn nghĩ thế nào về kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho một vai trò hỗ trợ?

Các công ty nên trả lời câu hỏi về những gì mỗi vai trò cần về công cụ, quy trình, tài nguyên, đào tạo, v.v. để hỗ trợ khách hàng tại vị trí trong hành trình mà họ tương tác với khách hàng. Một người được thuê cho chức năng hỗ trợ cần phải chia sẻ thông tin trên các vai trò để mọi người có quyền truy cập vào dữ liệu tương tác với khách hàng và biết về các tài liệu và quy trình để làm việc tương tự như một đội ngũ tài khoản. Càng đồng nhất và mở rộng cơ sở hạ tầng, các đội càng linh hoạt và hiệu quả.

Thật hữu ích nếu cá nhân đã từng ở trong một vai trò đối diện với khách hàng trước đây. Họ cần có khả năng đảm nhiệm vai trò hỗ trợ, vai trò thành công, vai trò bán hàng. Họ phải xem xét các chức năng và nhu cầu hàng ngày của từng vai trò, sau đó là cầu nối giữa quản lý tuyến đầu và các vai trò hỗ trợ khác để đảm bảo rằng mỗi vai trò đều có kiến thức, kỹ năng và tài nguyên mà họ cần để thực hiện nhiệm vụ hỗ trợ khách hàng hàng ngày.

Ngoài việc trao quyền cho những người ở tuyến đầu (bán hàng, hỗ trợ, thành công), mọi người nên nghĩ như thế nào về việc trao quyền cho đội ngũ lãnh đạo?

Tôi thích câu hỏi này vì tôi thấy rằng khả năng và việc trao quyền có ba chân rõ ràng: đội ngũ trao quyền, cá nhân được trao quyền, và người quản lý. Điều mà tôi đã học được khi triển khai một sáng kiến mới là đào tạo các nhà lãnh đạo trước. Có được sự ủng hộ của họ và xác định những gì họ đang cố gắng đạt được. Đào tạo các nhà lãnh đạo giúp họ hiểu những gì thực sự cần thiết để trao quyền cho một ai đó, và nếu họ không thể nói một cách thông minh về những gì bạn đang trao quyền, việc đào tạo sẽ kết thúc không lâu sau khi được giới thiệu.

Cũng rất quan trọng để nhân viên thấy rằng điều gì đó quan trọng với quản lý của họ. Khi các nhà lãnh đạo bán hàng hoàn thành việc đào tạo cùng với các báo cáo của họ, các nhân viên dưới cấp nắm bắt được tầm quan trọng và suy nghĩ "Nếu quản lý của tôi đã tìm thấy thời gian để làm điều này, tôi cũng phải tìm thời gian để làm điều này."

Trong đội ngũ lãnh đạo, bạn đã thấy khả năng ngồi ở đâu và những tác động của các cấu trúc tổ chức khác nhau là gì?

Rất thường thì khả năng bắt đầu dưới bộ phận bán hàng và sau đó phát triển thành một vai trò lớn hơn thuộc về Giám đốc Doanh thu, Giám đốc Khách hàng hoặc thậm chí Giám đốc Vận hành. Tôi nghĩ rằng điều này thực sự quan trọng để các lãnh đạo bán hàng và thành công thấy rằng khả năng là một đối tác, vì vậy tôi khuyên nên gắn kết chặt chẽ khả năng với hai đội này đặc biệt. Việc có một Giám đốc Doanh thu giám sát bán hàng, thành công, hỗ trợ, tiếp thị và khả năng là rất hợp lý.

Nhân viên bán hàng, thành công và hỗ trợ cần có rất nhiều thông tin ngay trong tầm tay của họ. Họ cần mọi thứ từ thẻ chống cạnh tranh đến những thông báo về tính năng mới và mọi thứ ở giữa.

Hãy nói với tôi về vai trò của đội ngũ khả năng trong việc quản lý tất cả thông tin đó để nó có sẵn theo yêu cầu, không chỉ trong khả năng đào tạo.

Tôi nghĩ rằng chức năng hỗ trợ cần phải đảm nhận việc cung cấp những tài nguyên đó và đưa ra hướng dẫn về những gì quan trọng. Họ cần phải làm việc với các chuyên gia trong lĩnh vực (SME) để tập hợp thông tin, làm cho nó dễ tiếp cận và giữ cho nó luôn cập nhật. Nhưng quy trình cần phải không đau đớn cho các SME và các bên liên quan để họ có thể và sẽ hỗ trợ trong khi thực hiện công việc hàng ngày của họ.

Tôi coi các vai trò hỗ trợ như những người bảo tàng: Khi bạn đến một bảo tàng, bạn có nghệ sĩ đã tạo ra tác phẩm thực tế, và người bảo tàng đã kết nối tất cả lại với nhau và phát triển câu chuyện nền theo cách có ý nghĩa cho du khách. Nghệ sĩ không làm cho tác phẩm dễ tiếp cận với khán giả, người bảo tàng thì làm. Nhưng nếu không có nghệ sĩ, sẽ không có triển lãm nào. Vai trò hỗ trợ lấy tác phẩm của SME và sắp xếp chương trình. Khi chức năng hỗ trợ cung cấp cơ sở hạ tầng để ủng hộ điều này, và làm cho các SME dễ dàng cung cấp nguồn tài nguyên đáng tin cậy, mọi người đều thắng.

Và đó là lý do tại sao tôi sử dụng Guru. Guru là một nền tảng cho các SME để chia sẻ nội dung, giữ cho nó luôn được cập nhật và đáng tin cậy. Guru làm cho mọi thứ dễ dàng cho mọi người, nhưng công việc của tôi là đảm bảo rằng thông tin có ở đó.

Đồng ý. Khi kiến thức của bạn phát triển, việc giữ cho nó luôn cập nhật là vô cùng quan trọng, nếu không bạn sẽ mất lòng tin từ các nhóm của bạn. Nếu ai đó kéo lên thông tin và có 5 phiên bản lỗi thời để chọn từ, lòng tin vào nguồn tài nguyên của bạn sẽ sụt giảm. Tại Guru, chúng tôi cũng tập trung vào việc làm cho thông tin có sẵn trực tiếp trong quy trình làm việc của đại diện bán hàng thay vì bắt họ đi tìm kiếm.

Nhìn về phía trước, bạn thấy rằng chức năng hỗ trợ sẽ tiếp tục phát triển và cải thiện như thế nào?

Khi AI và ML trở nên phổ biến và tinh vi hơn, sẽ có một kỳ vọng từ khách hàng về tốc độ mà họ nhận được phản hồi. Khi khách hàng không sử dụng bot mà nói chuyện với một người, kỳ vọng về tốc độ sẽ cao hơn. Chúng tôi sẽ cần phải đảm bảo rằng những người bán hàng, hỗ trợ và thành công hơn thế nữa phải vượt trội hơn và có khả năng tư duy phản biện và xử lý các vấn đề phức tạp. Tận dụng AI và ML để hỗ trợ chức năng và cho phép con người suy nghĩ phản biện và hiệu quả sẽ là điều lớn.

Hôm nay chúng ta đã đề cập đến rất nhiều lĩnh vực, Roz. Nếu bạn có thể để lại cho người xem một điều quan trọng nhất, bạn sẽ nói gì?

Hãy suy nghĩ về việc hỗ trợ từ quan điểm của khách hàng và hành trình của họ. Hãy hỏi: “Khách hàng cần gì và khi nào họ cần?” Sau đó hãy quay lại việc hỗ trợ mà bạn cung cấp cho các nhóm tiếp thị của bạn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hãy nghĩ về hỗ trợ về tất cả kiến thức, tài nguyên và kỹ năng mà người làm việc tiếp xúc với khách hàng sẽ cần để đứng đầu trong công việc của bạn.

Không thể đồng ý hơn. Câu hỏi cuối cùng của chúng tôi là một câu vui: nếu bạn có thể trở thành bất kỳ nhân vật hư cấu nào - từ sách, phim, hoặc chương trình truyền hình - bạn sẽ là ai, và tại sao?

MacKenzie "Mac" từ HBO’s The Newsroom: MacKenzie nỗ lực để đưa đài của cô ấy trở lại những ngày phát sóng tin tức thực sự và cam kết sâu sắc đến việc báo cáo tin tức chính xác một cách khách quan bất kể hậu quả. Tôi nhớ đã cảm thấy một chút ghen tị với đam mê và động lực của cô ấy.

Chương trình tuyệt vời! Đó sẽ là kết thúc cho hôm nay, Roz. Cảm ơn bạn một lần nữa vì đã tham gia cùng chúng tôi. Đối với bất kỳ ai muốn tìm hiểu thêm về Roz và công ty của cô ấy Level213, hãy kiểm tra level213.com.

Và hãy chắc chắn theo dõi hội thảo trực tuyến tiếp theo của Guru vào thứ Năm, ngày 20 tháng 9 với Will Foley, Giám đốc Điều hành Doanh thu tại Splash. Will và tôi sẽ nói về CX trong hành trình của khách hàng. Liên hệ với tôi bất kỳ câu hỏi nào tại canderson@getguru.com và tôi hy vọng được gặp bạn trực tiếp vào tuần tới!